薪酬系统的设计

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一、薪资系统设计不良引起的困扰
 1不知何时能调薪、晋升,员工看不到未来
 2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时,有的人调本俸,有的人调职等
 3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资
 4虽然连同奖金,薪资应不错了,但员工仍抱怨薪资偏低,因为奖金高低起伏太大,所以总认为"奖金"不知那一天会不见了
 5主管穷于应付薪资制度产生的问题,影响了本身的核心业务

二、不知何时能调薪、晋升,员工看不到未来
  员工第一天上班之后,可能心中就会产生我的薪资是多少?以后何时可调薪?能调多少?这些问题如果未能透明化,则有能力的员工,在看不到未来的情况下,就会萌生辞意,最后终于离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工,公司的成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出,公司负担的成本也相对比较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。
到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时,有的人调本俸,有的人调职等
  薪资的调整如果没有一个完整的制度,则游戏规则将过于凌乱,为什么某人可多调一些?这个人为什么就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调整本俸?这些问题,如果没也一个完整的制度做为依据,整个薪资制度将变为非常混乱。

仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资
  一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?如果制度是这样设计,员工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过,现在是专业导向的时代,没有担任管理职一样能获得高薪。所以在薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪,则员工将能在自己的专长发挥,以避免有专长的员工因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统,就是一个关键了。
虽然连同奖金,薪资应不错了,但员工仍抱怨薪资偏低,因为奖金高低起伏太大,所以总认为"奖金"不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度,但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少,起伏要多大? 这些一定很明确的定出规则,起薪时,有无包含奖金,起薪的水准是否适当等等,这些都是在设计奖金时,应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅度如果太大,则越基层的员工会越没有安全感,尤其当习惯领高奖金之后,若奖金变小,将无法适应。
主管穷于应付薪资制度产生的问题,影响了本身的核心业务。
所以以上这些问题,如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者,则管理者每天面对部属这些烦人的问题,不仅要多花时间与部属沟通,还因此耽误自己的重要工作。

所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要,一个留才的环境,应包含:
- 塑造公司发展的前景
- 合理的薪资水准
- 公平公开的薪资系统
- 公正公开的升迁制度
- 照顾员工的福利制度

而「合理的薪资水准」则应包含:
- 新进人员起薪,应合乎公司需要及业界行情
- 起薪(含奖金),要有一定的行情
- 奖金的比例与浮动比率
- 新人的保障调薪政策
- 为避免新人留不住,调薪要有明确的政策

外界经验与内部经验的平衡性
- 避免新人比旧人薪资高(类似工作)

在「公平公开的薪资系统」方面:
- 兼顾学历及同工同酬
- 不同的学历起薪虽不同,但做同一职务,则职务加给要一样
- 起薪要有一定的公开标准,各种常态性的加给也要有公开的标准
- 明确的调薪政策及标准
- 任何薪资的异动皆有标准可行
- 新人保障调整金额亦须订定标准
- 员工分红,将获利回馈员工

而在升迁部分,要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关):
- 让有能力及绩效的出头
- 不再以年资及拍马屁为升迁的依据,让有能力及绩效的快速出头,拔擢人才
- 建立公平客观的考核制度
- 让公司中很容易分出好的人与不好的人,企业最怕一群人一起打混帐,好人将会留不住
- 创造人才储备的环境
- 能力好又有绩效的人,职务没有空缺,怎么办?
→ 应该给予升等的机会

如何建立「好的福利制度」,是一项技巧,因为福利费用,也是公司的一项人事成本,福利好,薪资差,员工不满意,薪资好,福利不好,员工还是有抱怨,因此,如何将薪资与福利的支出,合并考量,就是一大学问了。

- 与升迁结合的教育训练制度
将员工的教育训练,与升迁制度结合,一方面,让员工有不断学习的机会,另一面,学得的能力因晋升而留住人才,使公司获益。
- 鼓励员工在职进修,并给予补助
- 将员工可能需求的福利项目,规定某一定金额下,福利项目由员工挑选,并将该福利项目纳入薪资所得,一方面保持一定水准薪资,另一方面,福利项目多样化,对内或是对外,皆可得到好名声。(此点以后再详细讨论)
人才是企业最宝贵的资产,但是唯有在以上这些规划薪资系统时,是需要全面考量的,不要再流于口号,员工才会相信,员工的眼睛是雪亮,企业有无用心,员工心理的最清楚了。
薪资系统怎样设计
  人力市场跟「钱」的市场是一样的,哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中,挑到「适合」自己公司的人才,就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因,是因为不是找到全世界最好的人才,就是最好。因为,每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等,这些都是很重要的因素,例如,并不是全部找台大毕业的,公司就会变得比较好。
  对于一个负责设计薪资系统的人,心中一定要有结构图,薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词,例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等,这些名词大家似乎都耳熟能响,但是要能找到几个人,来解释这些项目应如何应用,及其结构应如何设计,可能就不多了。

薪资设计的基本精神
 虽然不管薪资系统设计的多好,都有人会不满意,但至少好的薪资系统,应包含下列层面:

1.合理薪资
- 重新以合乎社会行情的薪资,进行薪资设计
- 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力
- 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资
- 薪资须依职务(工作)来划分、考量
- 解决各部门奖金差异过大的情形
- 薪资调整的规则透明化

2.奖金的来源
- 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关
- 员工红利 → 视公司获利的情况
- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主
- 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月)

3.部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资
- 采年薪制,依部门主管的权责制定其年薪总额
- 其中经、副理,视其职务情况需要者,亦纳入年薪制
- 不论任何部门主管,依每年目标及绩效,决定所得
- 薪资高低决定在自己
- 公司利益与主管息息相关

4一般水准以上的福利制度
薪资的设计步骤
  一般情况,薪资的设计实在相当的麻烦,因为这中间牵涉相当多的因素,有的是与公司政策相关,有的是外界行业间的比较,如果不花费心血,真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂,但还是有一定的顺序与步骤,只要按照些顺序进行,还是可以整理出头绪的,有关薪资设计步骤大约下列几项。
0 清公司的人事理念与人事政策
1.调查外界或同行(业)起薪水准
2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
3.有相关工作经验的薪资定义
4.设计薪资结构
5.主管薪资
6.年终奖金
7.调薪政策
8.升迁、工作调动与薪资的关系
9.各种加给的考量
10.薪资上限的观念
11.福利制度
12将以上有关薪资系统,整理成公司内部的规章制度

  每家公司大多有其经营理念,负责人力资源的人,也应该针对其负责的人事工作,订定人事理念及人事政策。因为,有了人事理念,才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司,总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工,公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人,年终奖金也照领不误,犯大错的人,也没有被开除,等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念,有向员工宣示的意义,而且往后有关人事运作只要偏离此人事理念,则人事单位应主动修正,如此人事理念才能真正符合公司运作需要。
  这个人事理念,主要锁定几个重点,高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下,就透露出,未来不能符合这个理念的人,不是被迫要离开公司,就是无法获得高待遇、升迁。因此,为了彻底落实这个理念,需要有搭配的人事政策来执行。
  根据上述的人事理念来制定「人事政策」,人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者,即应修正。例如制定的人事政策如下:
  1.能力主义
  2.资格认证(派任职位前先取得资格)
  3.管理职与专业职并重
  4.工作轮调与管理职任期制
  5.高素质、高效能、高待遇

1.能力主义:
  以能力为取向,在公平的原则下,内部拔擢有实力的员工,为公司贡献实绩并获得相对报酬。
2.资格认证(派任职位前先取得资格):
  为使升迁管道多元化,除了职位晋升之外,员工可依意愿申告或接受推荐,参加资格挑战,取得资格认证,展现个人实力,作为担当更高一层工作的机会。
3.管理职与专业职并重:
  专业职是未来经营主流,企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外,担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利,员工也应破除升任管理职才有出路的观念,依适性追求个人最大的发展。
4.工作轮调:
  为使组织活性化,并落实人才培育,一般职须充分轮调,专业职适当轮调,管理职则实施任期制。
5.高素质、高效能、高待遇:
  高学历不一定代表高素质的人力,唯有终身学习并发挥所长的人,才是公司需要的高素质人力。彻底工作合理化,做对的事情(效能),比单纯把事情做好(效率)更重要,如此环境之下,有能力、肯贡献的人,将获得高待遇。
  一个公司先 清自己的人事理念与人事政策之后,在各种制度订定时,即可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下,一方面共同遵守,另一方面也督促人力
资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中,一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。

调查外界或同行(业)起薪水准
  不论公司大小或行业别,起薪都有个行情,差别只是高低而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人,一定要先调查外界一般的行情,例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。
   集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等,都可以得到一些资讯。即便是同业间,起薪都会不太一样,因此了解薪资的过程要特别小
心,以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资,是公司固定的人事费用,除非人走了,否则公司就会一直背负着薪资费用。
  另外,对同业调查时,要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法,更是会让人摸不着边。因为员工所讲的,一定挑自己有利的部分来谈,例如,别的公司起薪多高,但是他们可能没有分红制度或是股票配股,或是晋升较没有制度、管道,或是起薪虽然较高,但是每月没有奖金等等,这些因素一定要先弄清楚,才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。
  没有一家公司可以永远是高薪,而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准,是要在同业中最高、中等或是再低一点,就要先设想好。因为对一部份的人来讲,公司规模、知名度及长久发展意愿,也是影响一个人就业的意愿。因此一家小公司,除非公司基础雄厚,否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上,吸引新人的。因为那样做法,对公司的效益并不会很明显。
  一个公司的成长,在初期总是渐进的,等到公司越来越好,在业界或是社会上越来越有名,在人才的招募上,自然就越来越顺手。因此,在成为赚钱(或是很赚钱)的公司之前,公司总是限制较多,因此公司要能一下子吸收很多很好的人才,坦白讲是有困难的。不过,有时公司在特殊状况下,总是会有吸收一些较高水准的人员之需要,这时薪资怎么办呢?这在薪资制度设计上,是可以有这弹性的。这点在以后的薪资制度实例当中,会有详细说明。
  一般得到调查资料,大致依学历及行业别调查统计,可以多参考几家机构的调查资料。

决定自己公司薪资政策

薪资系统的理念
  薪资系统的设计,一定要考虑活性化的问题。所谓活性化 ,指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时,员工的薪资不会长久停在某一金额。因为,这样的系统,会使绩效或能力好的人感到沮丧,最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数,躲在角落,反正大树底下好乘凉。
  所以薪资系统如果能活性化,则景气不好时,新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以调薪,表现好的员工也可调薪,资格晋升的人也可调薪,职务调高的人,也可调薪。即便是公
司遇到不景气要全体降薪时,该调薪的人也应该先调整后,再整体调整,这样对个人才是最公平的方式。
 如果遇到不景气就全部不调薪,降薪时却人人有份,那好的人怎么会留在公司呢?所以,一个公司的薪资系统,不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶,就使整个薪资僵化,这是
设计薪资系统的人,应该有的观念。
新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
  根据以上这些资料,即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时,也几点因素需事先 清。第一,男女生起薪是否要不同? 第二,不同科系起薪是否要有所不同? 第叁,补校、夜校同等学历是否要另外规定?

  男女生起薪是否不同,每一家公司都有其不同见解,因此事先要取得公司高层的认同,否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时,总是要有个说法。一般说来,这是全世界共同的现象,不只是起薪,连担任高阶主管的女性人数,也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别,因此在薪资上有所差异。因此,男女生起薪要不要有所差别,要先做个决定,之后即可决定差别多少。一般情况,同样大学理工科,男女生差个二、叁仟元。
  工科、理科、文科、商科,不同的科系起薪是否要不同,这也是需要根据自己公司的特性决定,一般制造业,工科大部分比商科、文科起薪较高,这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样,起薪的决定是一个供需的关系。一般情况,因为文法商科的供给较多,因此薪资比理工科起薪低一点,这是很正常的。一般情况,同样大学毕业,理工科与非理工科,有的公司没也差别,也的则差个一、二仟元。
  二专、叁专、夜校、补校,同等学历是否要另外规定,这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些学校毕业的人,除非公司严格规定某些学制毕业的人不用,否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校,一律比照五专,补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减500~1000。
  因为新人的学历,只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工,是在未来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历,担任同一种工作,薪资却永远有所差距,这是不对的。薪资系统的设计,应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生,担任同一种工作,虽然两人刚开始起薪不同,若两人工作不变,则经过多年之后,两人的薪资应逐渐接近,最后一样,这样才是合理的状况。因为对员工来讲,虽然学历不同,但是这只能在新进时,有差异,最后学历较高的因为没有持续进步,与学历比他低仍担任同一工作,对公司而言,两人的贡献已是一样时,则其薪资差异已没有意义了。
  一般来说,要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少,要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如,现在专科的毕业学生人数大增,当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中,哪种学历比较少,起薪的设计也会考虑进去。例如,公司中研究所毕业的人很少,那么硕士的起薪可以有比较最高的行情,这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。
  经过以上的考虑之后,就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准:
      男生 女生
研究所 理工科    34,000 33,000
   文法商科 33,000 32,000
大学 理工科 31,500 29,500
   文法商科 29,500 28,000
专科 理工科 28,500 27,000
   文法商科 26,000 25,000
高中职 理工科   25,000 24,500
   文法商科 23,500 21,500

  以职等分类表的做为薪资设计的依据为例,一位大学毕业的理工科新人,其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看,并没有超出最高者,且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情,大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了,如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪,即可依此来推论,一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。

有相关工作经验的薪资定义
  以一个男生工科硕士为例,其起薪为34000,经过叁年工作过经验(请参考以下职等表),表现水准以上时,可晋升至五职等(课长级),以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000
,则经过叁年后,其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准,在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出,一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元,而资深的五职等则在45000左右。

经验认同与保障调薪
  从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是,在公司招募人员时,有时会需要有经验的人,此时新招募的人薪资如何认定,就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时,薪资给于特别优渥,却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业,一个在公司有两年表现也不错,但全公司却两年没有调薪,一个有两年外面工作经验的人一进公司,薪资却比同事高几千元,这种情况下,老员工心里怎么能服气呢?新人铁定会遭受到排挤,这是很现实的问题,同样都是有经验,为什么他的经验就比较值钱呢?
  所以,工作经验的承认不能内外有别,在这种情况下,针对公司内部现有人员的薪资政策,这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题,因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况,需订定一套标准,来规范内部员工与外部新进人员,如此就不会产生「新人笑,旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者,本俸以下表给于增减:

教育程度 性 别   满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上
 硕士   男    2,500  4,500  6,500  7,500  8,000
      女    2,000  3,500  5,000  5,500  6,000
大学    男    2,500  4,500  6,000  6,500  7,000
      女    1,500  3,000  4,000  4,500  5,000
 专科   男    2,000  4,000  5,500  6,000  6,500
      女    1,500  3,000  4,000  4,500  5,000
 高中   男(技术)2,000  4,000  5,500  6,000  6,500
 (职)  男(行政)2,000  3,500  4,500  5,000  5,500
      女    1,000  2,000  2,500  3,000  3,500
  以上表的例子,新进人员根据其之前的「工作证明」,给于增加薪资,而对于公司内部的人,即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调,基本上此一部份须与考绩系统结合,一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人,本来就希望他能自动离职了,哪有再给他保障调薪的道理。
  除了上述的情况之外,还有另一种情况,就是起薪行情已经变了,但是公司的薪资已经久未调升,因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如,公司有一批专科学历的人员进公司已一年半,当初进来起薪是23000,如今业界行情为25000,因此新进人员皆以25000续薪,而一年半以前进公司的人那一批人员,如果还维持23000,则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人,心中一定愤愤不平,整个士气将变成一团糟,对
公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度,则无论新进人员起薪水准已经调高,也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。

设计薪资结构
薪资结构指的是,一个月31500元,到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量的,基本上能越简单越好。以往薪资结构中,一般人员会有伙食津贴、
交通津贴,这是因为免税的考量,目前已渐渐朝简化的方向规划。
  一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴,例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等,因此薪资结构的设计,就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子,系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念,设计新的薪资架构,做一详细说明,薪资架构如下:
薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金
本俸:
  本俸有几种特性,同样职等,担任同样工作,但不同学历,其薪资差异在本俸。同样学历,男女生起薪差异,也在本俸。通货膨胀,比照公教人员调薪时,调本俸。另外,有的公司发年终奖金,也用本俸计算,除了本俸可得到一致的水平,对外可以说得很好听,叁个月的年终奖金,总是比一个月的年终奖金好听,外面的人谁知道,全薪与本俸有什么差异。
  另外,年终奖金以本俸来发放,也有达到公平性的用意。由于公司从基层到高层,薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金,公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人,到了年终奖金如果也以十几万来发放,是比较没道理的,尤其是其中若是有一些特殊加给,在发放年终奖金时,一并发放,实在没道理,例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。
  除非年终奖金是绩效奖金的一种,且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明,保障年薪13或14个。否则,年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员,在发年终奖金时吃亏,分红时又吃亏,每月薪资又觉得领比较少,如此一来,基层与中高层差距过大,会造成基层人员不服气、不甘心的心态。
  而且高阶人员要领高薪,并不是从年终奖金而来,应该从分红而来,而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是,不论好坏,年终都可以领比别人高。
  其实在真正求绩效的环境中,只要贡献与绩效一样,薪资应该一样。例如,总机小姐,一个有叁年年资与一个叁个月的年资,薪资是否应该一样? 理论上,应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题,薪资有些差异化,最后甚至失控,譬如,新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元;这就不合理了。

  另外,本俸也需要有在上限的限制,也就是说,即便要考虑年资的差异,在比照公教人员调薪时,需要订定上限规定,而有关熟练度的问题,可以在职务加给上,设定标准。如此一来,年资五年与七年的人,不论其学历如何,如果担任同样工作,理论上,本俸须接近或是一样,这样的薪资制度,才能真正反应薪资的价值。
  所以在薪资中,有关本俸的调整,须有个上限的限制,才不会形成做同样工作,薪资却因为年资的关系,差好几万元。例如,基层的总务小姐,一位年资14年,跟一位年资3年
,她们的工作差不多,但是薪资差1至2万,这合理吗? 会形成这种不合理的现象,大多出在本俸的调整没有注意所形成。
  另外本俸的调整,也有一些技巧,才能做到,本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时,每人皆依照比率调整,例如,这次公司预算调整本俸5%,结果每人皆按5%调整本俸,这种做法,会造成本俸已较高的人,会越来越高,较低的人会永远追不上,这种扩散型的方式是不好的方式。
  所以最好的方式是,将同一职等的人之本俸求出平均值,当成基准,凡是同一职等的人,皆以该基数为准,这样本俸低的可以多调一些,本俸高的就会少调一些,经过几年之后,同一职等的人,其本俸就会逐渐接近。所以,假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员,虽然起薪不同,经过一段时间后,假设两人的工作仍一样,则两人的薪资应逐渐接近,最后一样。这样的薪资制度才是合理。
  否则同样的工作,为什么学历不一样,薪资就要永远不一样呢?其实,有些小企业,本来就有这种用人的精神,不论中、专科或大学,来作会计,就是一个价。反而是公司规
模越来越大时,却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人,对工作的价值观也不对,一味地认为学历较高,薪资就要较高,这些观念,实在应该及早更正才对。
奖金
  奖金有许多种,例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等,名目非常多。这里所提的奖金,指的是每月发放的绩效奖金。
  起薪是否包含奖金,关于这一点,每家公司都可以有其想法,可以有,也可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情,那奖金就是额外所给的。一般说来,起薪资中包含奖金,有其用途,例如每月各部门有绩效管理成绩,为了激励各部门做出更好的表现,又不增加公司过的负担,因此薪资中有一部份,作为奖金,让它跟绩效成绩起伏,这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏,薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念,起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属于中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了,奖金还来这一招,恐怕员工是无法接受的。
  另外一种设计是,奖金不含在起薪的薪资中,且起薪薪资已属于行情价了。所以奖金是属于额外,不定期的。这类的做法,大多是平常薪资即是固定的,但碰到公司业绩与获利,达成或是超出公司目标,为了激励员工士气,而提拨奖金,因此是属于额外的,此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法,其发放周期为每季或半年度。

  因此奖金是否包含再起薪薪资中,一定要说明,因为若起薪薪资包含奖金,但却不说明,新进人员一定以为起薪比外界低,尤其奖金的设计,有的人公司在试用期并没有给奖金,若不说明清楚,很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科,以31500起薪,其中奖金占4200,如果你跟新进人员或对外界说明时,说起薪31500或是27300另外加奖金4200,哪一种人家听起来比较舒服。
  依我的经验来看,直接说31500,是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定性,总认为将来不知哪一天,奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错,但是如果有
一天公司经营亏损,出现惨澹经营,不得不减薪时,不论薪当时所给的是何种名义,碰到要减薪时,还不是需要减薪。
  除非公司的业绩与获利在业界中,真的是属一属二的,否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资,就高于一般行情。试想光是薪资就高于行情,若再加上额外奖金,公司的负担会有多重。当然,如果真的出得起,那也是不错的,一方面可吸引更多好的人才为公司贡献,另一面,对同业的薪资起薪行情,也会有带头作用。
  而绩效奖金基数的订定,系根据基层人员约占其整个薪资15~20%,详细请参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动,主要是考量作业方便性。一般以与所担任工
作连动比较好。例如个人叁职等,却担任二职等的企划工作,则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是,工作能确实掌握,薪资的异动也须考量变化有多大,员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作后调升薪水当然好,若是降低薪水,则恐怕须费一番口舌,甚至可能调不动。
  特勤工虽然没有职等,但也可规范比照一职等的奖金基数,因为即便是特勤工,也需要日常绩效考核,因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。

职务加给
  职务加给,顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关,因此如果能将全公司的工作做一评价,并将所得到的评价转换成不同的职务加给,对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松,薪资却没有减少,那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?
  大部分公司的情况是,将职务加给与资格加给混在一起,也称为职务加给,但是员工晋升之后,工作内容没变,职务加给却增多了。未获得晋升的人,薪资未获得调高,却可能去执行或担任较高职务的工作,这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形,员工一定无法安心工作,甚至提出调动单位或离职。
 薪酬 设计 系统

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