薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
　　---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
　　---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　第二步：职位评价
　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
　　---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
　　---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
　　---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
　　---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
　　---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
　　---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
　　---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
　　---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
　　---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
　　---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

经营之道：薪酬管理把握好三个公平
在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。
　　从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。
　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。

认识全面薪酬战略
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。
　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
　　
　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
　　据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
　　但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
　　内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究
第一部分：中国的管理发展与人力资源
一、中国目前人力资源的现状
目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在10年内我们的经济将会因此而受到影响。据报道，到1997年底，我国从业人员6.9亿，已登记失业人员577万，下岗待业人员635万，失业率为7%。
尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有12亿多人。人力资源总数为7．l亿左右，约占世界人力资源总数的30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1％－2％。
除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。
我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。
1．使用方面
在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。
为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和8O年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了……
2．开发方面
我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2．3％，与发达国家的10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。
3．调节方面
由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。
4．管理方面
管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。
5．科技方面
在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是O．l％，收到的信息也仅是0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的10％，但是利税只有8％。这与发达国家根本不能比。
二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠”
1998年10月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源“RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的RICH是指我国的人力资源丰富，而P00R则是指我们人力资源的素质还不高。
我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明，而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药，但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。
我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了8％、10％就了不起了。要清楚地认识到我国的国民生产总值70000亿人民币和美国70000亿美元的概念是不一样的。虽然我国增长速度是10％，美国增长1．2％都一样是7000亿人民币。但美国稳步增长1．2％却是对我们的挑战，因为他只有2亿人，而我国却有12亿多人。所以我国的人力资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在21世纪中叶进入中等发达国家的行列。
人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话，令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。
这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家竞争。
例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥，签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。这就是整体意识。
我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。
现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要迈进世界强国的理想化为泡影。
三、影响人力资源素质的因素
中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。
1．法律意识淡薄
只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。
2．利己主义驱使
只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。
3．虚伪主义盛行
不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。
4．卑怯心理作怪
自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。
5．圆滑处事作风
不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。
6．势力眼光流行
有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。
7．于己无关主义
对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷。例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。
8．拜金主义
受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。
人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的100多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。
这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。

四、整体性人力资源开发势在必行
由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。
在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30人就可以干的事50个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。
现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。
“可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资源。在2000年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。
第二部分：管理能力与人力资源
一、管理者应具备的能力
（一）管理者能力的区别
法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。
德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。
由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。
任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。
高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。
自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。
英国著名历史学家斯古德•帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。
（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。
（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。
（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。
第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。
（二）管理者的特点
管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。
1．风格
管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。
2．人格
主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。
3．品格
指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。
4．性格
每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。
二、管理者应具备的品格和威望
作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。
（一）管理者的品格
1．品格的定义
《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。”
《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。”
正如Horace Greeley所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。”
一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。
好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。
好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。
好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。
所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。
2．品格的重要性
一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁Craig Wcatherup曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。
历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。
好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。
管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。
3．管理者应具备的品格
作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。
（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。
（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。
（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。
如果一个管理者能够拥有80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。
（二）管理者的威望
企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。
首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。
当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。
有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。
有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。
也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。
有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。
总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。
三、管理者与执行者的关系
常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。
有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人50大板，这是明的。而衙役打这50大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的50大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。
管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现代人力资源管理的根本。
一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。
第三部分：人力资源开发与管理策略
宏观方面：
一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。
国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。
在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是经济社会发展的首要推动力。《21世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。
很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样，才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社会持续、稳定地向前发展。
二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）
知识经济大潮涌动、WTO挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。
据透露，中国已有32万人出国留学，并已有11万人回国。中国吸引境外人才，最大的群体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”；日前美国哈佛大学一个5人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户，显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立5年的国家杰出青年基金，今年由7000万人民币增加到1．8亿；中国政府近期还决定拨款6亿，计划在今后3年为中科院输入300名海外科技精英。
国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境外的优秀人才回国工作。 全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师中，留学博士也有近３００人。
微观方面：
一、招聘、录用策略——按岗设人
单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。
成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。
在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高，这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。
另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的人即使到了5O岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。
对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。
（一）内部招聘
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。
1、提拔晋升
选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。
2、工作调换
工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。
3、工作轮换
工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。
4、人员重聘
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。
内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。
（二）外部招聘
在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。
1、广告媒介
许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业或机械报上的效果好得多。
2、院校预定
每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。
3、人才交流
随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。
二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配
薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的员工队伍。
薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。
（一）薪金、福利的组成
1、工资
这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。
2、奖励
它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。
3、福利
这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。
（二）薪金、福利的作用
合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。
（1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不等价，就会出现问题。
（2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。
（3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要，但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳取酬，贡献大小报酬一样，等等。
（4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来肯定他的工作。
总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感情就是单位所需要的内在发展力量。
（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。
（三）薪金、福利制度的制定原则
1、公平性
员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。
2、竞争性
工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，而且你的人也会走。
3、激励性
一个单位所定的工资、奖金、福利等如果不能对其员工的行为产生影响和作用，这个标准就有问题。单位确定标准的目的应该是对员工有所激励、鞭策、约束、限制。激励和鞭策是使员工积极、努力、自觉地去工作。而有所限制和约束是指工资、奖金、福利在规范员工的行为上，能够使员工遵守单位的规章、制度和纪律等。
三、考核、奖惩策略——量化考核标准，重奖和重罚并举
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。
各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何单位要发展，就一定要在考核、评估上做文章。
考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能：①准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；②明确识别一个员工的缺点和不足；③能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；④及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；⑤有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。
（一）考核的目的
考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用：
1、作为奖励和惩罚的主要依据
一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。
2、为具体、全面地了解员工提供依据
单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。
3、为员工能正确地了解自己
使员工知道单位的其他员工和领导以自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。
4、为员工今后的发展提供依据
单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。
5、可以为单位建立一种有利的工作环境
这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。
（二）管理者和普通员工的考核标准的不同
考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理用同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个概念。
如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。比如在军队，正确地实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。所以，一个单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考核区分开来。
（三）不能为考核而考核
另外，考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。
为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧的问题。
四、培训、晋升策略——给员工指出发展之路，给员工提供机会
“企业的竞争实际上就是人才的竞争”，这是现在绝大多数管理者熟悉的一句话。而人才从哪里来？只有从两个方面可以得到人才：其一是从社会上招聘，其二是由内部培训产生。社会上招聘的人才固然可以为企业的发展做出贡献，但是由于种种原因，而要价高。例如不太熟悉业务及人员情况，要为其解决住房和工作环境，甚至是妻儿的户口等；从单位内部选拔上来的人才，由因其熟悉业务、了解情况，不必为其考虑更多的其他问题而越来越受到单位的重视。单位能否最大限度地开发自己的人力资源，利用好自己的人力资源，实于上是现代企业的主要问题之一。
培训与开发作为有效地使用和开发现有人力资源的核心内容，已经成为许多单位的重要工作。尤其是当前新信息、新工艺、新技术、新产品的不断出现，对于希望适应社会发展需求的企业来讲，更需要在各个方面去迅速面对变革和发展。而能否成功地适应变革和发展，很大程度上要看单位是否能有效地培训和开发自己的员工。从另一方面讲，由于经济的发展及世界经济格局的变化，使许多新兴产业出现，同时又使许多人离开原有的工作岗位，而这些都离不开企业的培训和开发。员工有了接受培训的机会，意味着有可能被重视或者提拔，他们会因感受了领导的重视而自觉自愿地努力做贡献。
（一）人力资源培训和开发和目的
1、提高自我意识水平
通过培训，员工能够更好地了解自己在单位的角色和应该承担的责任、义务，认识到自己是在一个集体当中，不但要为自己负责，更重要的是要为集团和单位负责。使员工更好地适应单位的工作环境和单位的团队环境，更好地完成任务又和其他的员工加强交往和沟通。
2、提高员工的技术能力和知识水平
许多单位由于长期进行的都是技术培训，所以管理者的能力跟不上发展的需要就成了主要问题。为此，现在有许多单位除了进行技术方面的培训外，还加大了对管理人员的培训，尤其是对高级管理人员的培训和开发。因为在一个单位，作为很重要的发展力量，除需要开发员工的潜能外，更重要的是要有一批被开发的管理人员，尤其是高级管理人员。而经过不断强化、培训的管理人员，在人数和水平达到了一定的程度后，则必然会带来企业管理上的明显改进。
3、转变态度和动机
在相当一部分单位里，员工具有比较好的技术、知识能力，但由于管理的落后，反而出现了不能发挥出能力，或者是成效不高的现象。这就是员工和管理者没有受到良好的激励及形成对工作良好的愿望和态度。而经过培训和开发后，员工和管理者由于学到了有关方面的知识，对单位的发展目标以及它对自己今后发展的密切联系有了较深刻的认识，就会产生努力工作并积极出主意，想办法的行为。
优秀的管理人员总是注视着未来并时刻为未来做好准备，而做好准备的一个重要内容就是对管理人 员进行培训，以便使他们能适应新的需要，应付新的问题并面对新的挑战。由于管理任务的日益复杂化，我国的企事来单位将面临着管理人员缺乏，尤其是优秀管理人员缺乏的局面，而这方面的缺陷将给单位带来效率、效益发展上的巨大阻力。这就是为什么现在的培训比以前更加迫切，更加重要的原因。
（二）培训失败的原因
在培训工作中，有不少单位做得比较成功，但也有的单位培训工作做的不好，或者说不成功。常见的失败情况有以下几种：
1、培训工作没有与单位的总目标相结合
单位不管是培训专业技术人员、普通员工还是管理人员，其目的都是为实现单位的总目标。然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程等与单位总目标联系不紧密的情况。例如：一个准备拟定五年规划的单位，在实施培训时却选一些与五年规划关系不大的人员，如3名参加培训的高级人员中就有两人即将在三五年内退休；在15名参加培训的中级管理人员中有几名可能在近期被调到上级机关，有几名已经有迹象要调到其他单位等，因此，这种培训就只会流于形式。
2、仅强调培训计划，不强调培训效果
实施培训，关键是看培训后的效果。有不少单位非常重视培训工作，但是对于培训的结果如何却不太关心，尤其有些单位的领导虽实施了大量的培训，但目的是向上级汇报时有具体的数字。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。
3、只培训少数人员
这种现象在不少单位里都存在。这里有两种误解，其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选的、有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们去参加，从而忽视了所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要，因此只让那些没什么事的人员参加培训，于是每次培训就集中在某些人身上，造成了“闲人常培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。
（三）培训需求分析
单位要发展，必须对所有员工和管理者进行所需的培训。这样才能使他们具有使单位发展的较高能力和水平。然而要实施成功的培训，取得预想的培训效果，则应该进行科学、规范的培训。一般来讲，培训第一步要做的就是培训需求分析。每个人都有需求，尤其是在现代经济社会中，人们都希望接受一定的培训，以使自己适应工作。然而在一个单位里，则应该以单位的发展为主要目的而设定培训，这样就产生了什么是全面的培训。什么是重要的培训。
对管理人员的培训应能结合表明各种重要变量及其相互关系的模式，才能表明与管理人员培训有关的过程。要想制订培训计划，首先应列出哪些是管理者的薄弱环节，然后根据这些薄弱环节再设定课程和培训方案，培训内容可以根据情况设定。
对管理人员的培训大部分是在职培训。在职培训使受训者既能学习，又同时在工作岗位上摸索和积累经验。但是这种方法需要有能力的主管人员和外来的专家担任讲课和培训任务，所 以有时受到一定的限制。
（四）在职培训的方法
1、讲课
由专家根据单位的实际情况重点讲课，主要目的是提高管理人员的基本素质和开阔眼界，接受新的知识和信息，提高认识水平，增加对各种问题的认识能力，为提高工作能力和解决问
题的能力打下了良好的基础。
2、有计划的提级
在职培训使受训的管理人员明确自己的发展道路，了解他们现在的状况和前进的方向。例如：车间主任大体上知道自己的发展道路是车间主任——生产科长——生产副厂长——厂长，于是车间主任就会明确为了提升到生产科长、生产副厂长而需要具备的知识、能力和工作、管理方法等，以及达到此目的的其他方法和思维能力。然而有些人过于看重提升，忽略了目前位置的工作。这就要求所有受训人员做好自己管理层面上的工作，只有完成好本职工作，才可以参加晋升的培训。
3、职务轮换
职务轮换的根本目的是拓宽管理人员的视野和知识面。通过岗位轮换，使受训者能够掌握本单位各部门的职能和管理知识。职务轮换可以用非管理工作、考察、平级调任、担任中层“副职”、各种不同管理职位上的不定期轮换等。从理论上讲，职务轮换是一种非常好的方法，但实施起来不太容易。因为，一个单位里不太可能有较多的同样的工作部门，工作轮换后，首先面临的是你能否熟悉该部门的业务。另外，在有的轮换中，轮换者没有直接管理权，他们只是观察、协助，并不承担真正的管理责任。尽管有不少问题，但是职务轮换仍不失为一种有益的培训方法。
4、设立“副职”
在上一级岗位设立一个虚的“副职”，让受训人员在有经验的上级领导的指导下去开展工作，可以使刚提拔的管理人员有机会体验这个岗位。这是非常有效的提拔使用新干部前的岗位培训。
5、临时提升
有时出现了职务空缺，例如上一级管理人员突然生病、出差、开会、休长假等，这时候可以采用临时提升的办法，让下一级管理者担任这个职务。这也是一种培训，而且对下级管理者还是一个机会。如果代理的是主管位置，还要制定政策和决策，充分履行职责，这种实践经验更为宝贵。
6、各种领导小组、委员会等
管理者如果有机会参加单位的各种领导小组，委员会等，，也是一个极好的锻炼、培训机会。因为介入了这些小组、委员会，实际上给受训者提供了与更有经验人员、其他部门的管理者接触的机会，并了解整体单位的情况。更重要的是，由于他们参与了这个单位在某方面的实际操作，就使得他们能以更加投入的精神去做好本职工作。
7、短期学习班
短期学习班是一种根据当时单位的实际情况而安排的速成学习班。一般来说，短期学习班有较强的目的性。要根据单位的总目标，制定出培训班的主题，紧紧围绕单位的目标而进行各方面的专业、管理以及其他的学习和研究，同时在学习班上还可以了解到外面的许多信息。
8、研讨会、报告会
研讨会和报告会一般是为了解决单位出现的某个问题，或者为了探讨向哪个方向发展，如何发展等而进行的一个种培训方式。这种方法的好处是：目的明确，层次高，时间短，能深入研究某个专题，效果明显。尤其是研讨会，可以使参与者有机会与其他人员交流经验和看法等。
（五）培训规划
著名的美国管理专家戴明认为：只有一次机会去训练一个人，没有第二次机会。所以，你最好找一位专家、大师来把他训练好。如果你找了一个蠢才来训练你的员工，那么你就会发现，以后你在这些员工身上花费的精力、财力几乎是浪费。正是因为他们是新员工，才需要用最好的教练员来培训他们。为什么这样说呢？因为我们今后进行的是人力资源的开发和管理，而不是只会干活的机器。正因为如此，在培训上就不能再以普通的传、帮、带的方法来进行，而应该采用现代的培训方法、科学的教学方式来培训我们的新员工。
一个单位在它的中长期发展中，应该对其要达到的中长期目标及早进行预培训。否则到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就无法顺利进行，以至影响单位的发展。
对于单位人力资源的规划，应该谨慎评估，最主要的是避免人力资源的浪费。如果单位有闲置人员，对单位的其他人员影响极大。另外，一个人就可以干的工作，为了平衡或其他原因而用6个人来做，这样谁都可能不好好干，致使工作效率下降，产出降低，成本增大。三个和尚没水吃就是这个道理。现在有的单位发展不上去，致命问题就没有使所有员工发挥作用、发挥潜能。有的管理者认为，只要组织严密、分工完善、目标明确，工作就可以进行了。这种认识是错误的，因为没有一种现成的管理方法完全适合于你的单位。由于每个单位的情况各不同，每个员工的个性也不一样，因此一定要根据本单位的实际情况，创造出适合本单位实际的企业文化。创造出让员工心情舒畅的环境，创造出一个具有本单位特色的管理体制和本单位适用的激励机制来，才能保证本单位的发展，并成功地完成单位已设定的目标。
五、处理冲突策略——引导与化解相结合
在一个单位里常见的冲突有个体与单位的冲突，个体与个体之间的冲突，群体与单位的冲突，群体内部的冲突和部门之间的冲突，但最常见的是前两类。
个体与单位的冲突往往发生在个体的利益和需求受到来自单位规章制度的限制或影响，个体不愿意接受，从而在思想、行为产生了与单位要求不相符的行为。这类冲突往往影响较大，因为有时个体的利益代表了一部分人的利益，只不过是在某个个体身上表现出来。对这类冲突如果解决不好，就会影响一批人，因此，管理者在遇到这类冲突时，一定要仔细分析其原因和来龙去脉，弄清其要害和本质，找到合适的解决方法。
对管理者来讲，如果遇到业务水平比较高，在员工心目中有一定威信，又不愿意服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当这个事实确实摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。
首先，在单位的全体员工会议上强调加强管理，强调规章制度，强调单位的制度和纪律之间的关系，使员工认识到我行我素是不符合管理要求的。管理者在对员工的要求上要一视同仁，要严于律已，以身作则。这样，就会在员工的心目中树起一个形象：每个人都得严格要求自己，这是为了单位的发展。
然后，管理者可以在适当的时间找他以聊天的形式谈话。对这样的员工，采取正式谈话效果不一定好。在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。在聊天中切记，不要说他的错误、缺点，希望他改正，等等。因为像这类业务水平高，不愿被别人管的员工对自己哪些方面好、哪些方面差心理都有数，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底会对他怎样。而管理者这时对他要鼓励，在部门会议上表扬他的长处和业务成绩。这样可以起到以下作用：一是可以使他感觉到管理者是真心诚意地对他；二是可以使他在业务工作上保持成绩，不会因为管理者强调了规章制度而消极工作；三是可以激发其他员工学习他在业务学习方面的上进心；四是他会意识到自己的能力得到了领导的重视。
这以后，管理者可以从其他方面与他接触，与他交流。但管理者的心里一定要明确：他是一个有能力、有影响的人，虽然有缺点，但却是急需要他为单位做贡献的人。
有时也会出现管理者做了许多工作但他根本就没把管理者当回事的情况，遇到这种情况，管理者不要放弃努力，还是真心诚意地对待他。但如果经过反复努力他还不把管理者当回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神气，说明他没想和管理者一块儿干。这时候，管理者就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。但对于没有人事权的单位来讲，由于不能随便开除人，事情就比较难办些。因为他知道管理者拿他没办法，所以他才会这样做，这时候管理者可以采用以下方法：一是同上级有关部门联系，将其调出本单位；二是将其在本单位内部挂起来；三是将其调到干扰小的部门工作。
优秀的管理者在实施管理时，除了要有超前的意识、敏锐的洞察力外，还应该有铁腕和很强的业务能力。这种业务能力不一定指管理者必须会干某种业务工作，而是管理者了解情况，别人蒙不了管理者，在一个单位或部门，管理者的工作不单是让上级领导看管理者是怎样的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从管理者。所以，管理者要有清醒的头脑，首先将大部分人员拉到管理者身边，再处理最难办的几个“关键”人物。
在处理“关键”人物时，管理者要稳得住，必要时有意无意地表现出一些管理者的能力，让他们看到管理者的能力对影响他们是极其有用的。适当的时候，果断地处理一些比较明显的错误和问题，让别人感觉到管理者的决心和力量。数种方法确实无效的“关键”人物，管理者可以选出一个严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。
六． 员工激励策略——精神与物质鼓励并举
“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这才是公司渴望得到的人才”。这是日本松下幸之助的一句名言。的确，在现代企业的人力资源开发与管理中，使员工树立与企业共存亡的观念是一种有效的激励方法。世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。若要人去奋斗就要有一种信念的激励，作为企业管理者来讲，就是要培养员工的这种信念。“共存亡”三个字似乎有点儿危言耸听，但仔细想一想，在激烈的竞争中，如没有这样的紧迫感、危机感行吗？没有这种意识，一个企业就会被另一个企业吃掉，个人就会被企业淘汰。反之，员工一旦建立了这种信念，他的潜能就会被激励而得到发挥。历史上“背水一战”而获得成功的例子很多。任何一个企业的成功，一项事业的成功，都包含着一批“共存亡的人”的努力奋斗。红星集团员工的信念培训就着眼于一点一滴的事情上。公司的企业精神核心就定位于“爱国敬业”。一个私有企业要求自己的员工每天早上集体参加升国旗仪式，这不单纯是个仪式，而是通过升国旗的活动强化了员工的爱国主义精神，培训了员工的团队意识，同时也使许多顾客看到了他们的追求和信念。员工们看到顾客们在看着自己，他们的信念激励就产生了。
由于竞争日益增加，企、事业单位都在寻求新的发展途径，以保持和提高工作效能。面对今天的各种新问题，单位除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出创造性和革新精神。这些都需要单位给予激励。没有激励，这一切都可能不复存在。今天，科技使生产过程日益复杂，使生产方式日益简单。单靠机器已不能更多地增加生产，只有依靠人这个因素，才能产生更大的生产力。成千上万个企事业单位的领导们都发现，只有将本单位的员工紧紧团结在一起，让他们用所拥有的知识、能力、技术为本单位的发展去努力、去创造、去革新，才是惟一的发展出路。而这一切，都要借助于激励的手段。
从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员对权利有较高的权利需求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相关。
（一）工作阶段的划分
任何一个单位员工的积极性都不是一成不变的，而激励则是将员工的积极性的层次向更高的层次推进。员工的积极性基本可以分为四个阶段。
1、参与阶段
愿意在单位里工作，保证每日的上班和工作。
这实际上是最基本的工作要求，也是最基本的积极因素。如果员工出现不能按时上、下班，或者经常请病、事假，可能员工的积极性出现了问题。
2、出力阶段
有一定的干劲，能努力设法完成任务。
员工不仅出工，而且出力。他们能够充分利用工作时间去完成单位规定的任务，付出的努力更多。如果一个单位里有相当一部分员工能够出力，这个单位完成工作任务是问题不大的。如果一个单位里的员工有一多半没有出力，恐怕单位完成任务就会出现问题。
3、尽职阶段
全面负责，包括质量、成本、信息、设备保养维护等。
员工们普遍具有较强的责任心。他们不但努力工作，而且千方百计地去将工作做好。员工的努力程度比前两个等级都有较大的进展。如果一个单位里有相当一部分员工都能做到尽职，那么这个单位的发展就应该没大问题。
4、主动阶段
不需要管理者们监督，能自觉地遵守单位的纪律、规章制度等。
员工们能够按照单位设定的目标，自觉自愿地为单位的发展而努力。同时他们不再满足原有的工作方法和方式，他们愿意想方设法去寻找更加有效的工作方式来完成任务。尽管工作难度大大地增加了，但是由于员工是自觉自愿的，因此不必用很大的气力来进行管理，而是要引导员工向正确的方向去发展和培训他们用科学的思维方式来思考问题。
（二）激励的方法
管理者在使用激励方法时，要根据积极性的运动规律来调动员工的积极性。在人力资源的管理中有一条原则是：“用正确的激励方法去激励准确数量的确当的人，为单位的明确的目标而努力。”在管理中常见的有以下几种激励手段。
1、事业激励
如何将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，是一种常用的激励手段。让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，员工会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自已如何做和怎样才能做好。
2、目标激励
每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。
3、物质激励
每个人都需要物质的支持和保证。如果一个单位不能保证员工基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分员工如果在单位不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。
4、荣誉激励
每个人都有荣誉感。要设法让员工们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。员工做出成绩，就会受到每个人，包括总经理、总裁的尊重。设定荣誉是管理者的一个工作职责，而这种荣誉既对单位有效，对同行业其他部门也有作用。例如，尽管王进喜是大庆油田的先进工人，但是在整个石油系统，甚至在全国他的榜样作用都是有效的。
5、责任激励
大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个员工特点的工作，则是管理者应该在平时的观察和了解中掌握的。
6、晋升激励
这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。
七、人力资源的成本核算策略——合理投入与满意产出
管理者都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。目前，一些企、事业单位仍存在着“因人设岗”的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。
首先我们要了解成本是什么？成本可以耗电量，厂房的税金 ，原材料的费用，每台机器的磨损，每辆汽车的耗油，以及设备的维修，保养、员工的费用，等等。
作为管理者，除了要考虑以上这些成本外，更重要的是要考虑人力资源的成本。一位经理在处理一项工作时，他想用100个人去干原来10个人干的工作。目的是想用这种方法缩短工作时间，提前完成任务，可是实际上他的目的就达不到，因为在那个工作面上最多只能容纳15——20人。如果做的人多了，反而互相妨碍，使完成任务的时间更长。
“捉迷藏”是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着“捉迷藏”。这就是成本的“捉迷藏”，人力资源成本的“藏猫儿”更加重要。
一项工作任务下达了，接受任务的管理者就会同他的上级讲条件，一要政策，二要人，这都是可以理解的。但是要人这一点，普遍都是多要一些人，而决不会少要。因为怕要少了，工作做不完，为什么会有这种担心？因为没有进行人力资源成本的核算。
一个新领导被任命了，而老的领导又没有走，这对管理者来讲，首先就会遇到人力资源成本的问题，如给某单位写一封信，没有新领导的时候，可能原来的领导用一小时就完成了；换了新领导后，由于他对工作情况不熟悉，可能要先召开会议研究如何写，然而指定某人去写，写完后再交给新领导批改，等等。于是一个非常符合“帕金森定律”的现象就出现了。
归根结底，在进行成本控制时，人的因素的差异会使情况产生很大的区别，使结果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算，除了原材料、预算、决策、设备等，还要重点考虑人力资源的成本核算，保证做到合理的人力资源投入和获得满意的产出水平。

企业里的马蝇效应
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙•蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂态十足、极其自大、而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利•雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
其实，当我们将眼光收回来，放在我们企业里的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业里，都有象蔡思那样的狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人呢？
答案是肯定的，几乎每家企业，都有象蔡思这样的人。这些人或拥有某一方面的不可替代资源（比如背景），或聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西（金钱、职位、权力等）具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服，更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪”上也很有一套。
这些人在很多管理者眼里，是个不折不扣的“刺头”。如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类：
——有背景的
——有优势的
——想跳槽的
首先来看看那些有背景的员工。
这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就象你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
再看那些有优势的员工。实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同时越走越远而成为团队冲突的源头。
至于那些想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲（对金钱、权力等）的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢？
林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标象毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些象蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易被满足！他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而其本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的任务在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正象前面分析的一样，这些人不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：
——如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作；
——行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的；
——这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾；
——运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊；
——制度面前人人平等，从一开始起就不要给任何错觉给到这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持的下去。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：
首先，不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患；
其次，及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢？
第三，攻心为上，以理服人，以情动人；
第四，如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动；
第五，随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。
我们经常说：人的工作是最难做的。是的，很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统帅一直由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你可能需要超越旁人的勤奋，你需要更多的知识，你需要更强的资源支持，更重要的是，你还需要象林肯一样，善于运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。

如何激发员工潜藏的价值
处在知识经济的时代，什么是企业成功最重要的因素？这可能是当今的企业家不断在思考探索的一项课题。但对许多顾问公司来说，答案很简单，那就是网罗优秀的人才，并设法把他们留下。
　　全球知名的麦肯锡公司（Mckinsey＆Company），称目前为“人才争夺战”（the　war　for　　talent）的时代。在新经济时代中，企业面临的现实情况是：资本充裕、全球化竞争、新观念因不断推陈出新而显得廉价，以及人才流动频繁。要在这种环境下求生存，就看企业能否找到顶尖的人才。有人才就是赢家！
　　乍看之下，这套逻辑颇具说服力。然而，别急着一股脑儿地投身猎人头的战争中。优秀人才的网罗对企业能否成功固然重要，但企业生重金礼聘的高手，却无法发挥所长，无法为公司创造最大利益的情况，也时有所闻。
　　美国斯坦福大学的组织行为学教授欧瑞利（CharlesA．O’ReillyⅢ）与飞佛（Jeffrey　Pfeffer），在其新书“隐藏性价值”（Hidden　　Value）中，即以逆向思考的方式，从个案观察中归纳指出：企业要成功，设法建立一个“适当健全”的文化、组织与管理体系，把潜藏在全体员工当中的隐藏性价值释放出来，可能要比找“对”人更为关键。
　　欧瑞利与飞佛两位教授指出，网罗与留住人才对管理者而言是项重要的课题，但若能激励并善用每位员工，公司将会更好。就业市场可能只有10％属于顶尖优秀的人才，身为主管的惩，可以不顾一切地加入这场人才争夺战，但也可以做些更有意义的事——创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工
作环境。
　　两位作者研究了许多个案，他们发现许多成功公司的共同点是：建立一套企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。西南航空公司（South　　west　　Airlines）就是一个很好的例子。
　　无法复制的成功经验
　　先来看看西南航空公司成功的经验吧。三十年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有三架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达四十亿美元，员工超过二万九千人。西南航空不仅击败了联合航空（United）与大陆航空（Continental）等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。
　　更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下二十六年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降、还是从托运行李遗失率、旅客抱怨申诉情况的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
　　西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者，如vanguard、美西（Amenca　West）、Reno，及KiwiAir等，企图复制西南的经营策略，却没有成功。美西航空1981年成立，短短四年间即窜起成为美国第十大航空公司。不过两年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时，以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢？
　　其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的获利。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空执行长凯勒赫（HerbertKelleher）就明白指出，市占率与公司获利并无直接关系。想想为了增加5％的市占率，多花25％的成本，值得吗？美国航空（American　Airine）与USAir，80年代中期，为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程航空服务的领导公司。
　　西南航空的经营策略
　　公司要提高获利，不外增加收入与降低成本两法。基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区，但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love　　Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的圣何塞（San　Jose）等。
　　另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一，必须仰赖电脑程式协助设计，使公司航班收入最大化的订价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价。西南还试图让同一州内的票价能够统一。
　　服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生。较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。
　　另外，西南航空不划位，采先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137（737客机最大的载客量）的序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。
　　竞争优势的背后
　　西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务为高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。
　　西南航空1994年时，以可载量座位哩程（AvailabeseatMile）为单位计算的成本约为7．1美分，1998年时为7．3美分；而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15％至40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。
　　成本优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为十五分钟。短短十五分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满四千五百磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
　　西南航空的团队精神是值得特别一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。
　　飞机迅速归航，利用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客，皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数，进而得到可观的营业收入。另一方面，西南采用单一机型（737）提供服务，也大大降低了维修与训练的成本。
别人偷不走的无形资产
　　然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行七十个小时，年薪十万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行五十个小时，年薪二十万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么仍能维持良好的服务品质，且想进西南服务的人还不在少数呢？
　　这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有三项基本的企业价值（或经营哲学）：第一、工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二、工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三、人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的企业。
　　一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢？他的答案很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。
　　基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”　　而建构并维系西南航空愉快的工作环境，高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是西南航空的“人民部”（The　People　Department）。
　　落实价值理念
　　西南航空十年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象；而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
　　在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守着”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
　　基于这个理念，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调以人为先精神的工作环境与管理规章。例如在招募人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同侪招募的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。
　　再者西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在协助员工学习如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空又如何如何。
　　激励因素方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。
　　另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
　　释放员工的隐藏性价值
　　西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日卓越的业绩表现，完全要归功于其以人为先的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。
　　从诸多类似西南航空的个案研究中，作者发现，传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招募与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程。
　　恰恰相反，以企业价值为基础设定的经营策略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰见此价值理念的管理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，因应瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督考角色。
　　两位作者也打趣地指出，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企业失败的途径却可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。
　　根据作者的观察，这些以人为先的成功企业，至少有三项共同特质：第一、公司有非常明确的文化价值；第二、将这个价值落实在公司每天的运作当中（包括组织管理与公司经营策略的拟定等）；第三、重领导而非管理。
　　这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，身为管理者的您是否曾经想过，维持公司竞争优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚待激发而已。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。
　　或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并善加利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

关注人力资本
近几年，谈到企业管理，说得最多的词汇之一就是“人力资本”。
这里谈一些自己的粗浅认识。
从人力资源中“摆脱”出来
“人力资源”与“人力资本”，现在有许多人把这两个词混起来用。虽然这两个词都有“人力”两个字，但两者是根本不同的，一个是“资源”，一个是“资本”。
经济学上讲生产力三个要素，劳动工具、劳动对象和劳动力。能够构成生产力要素的，就称为资源。所以人力资源实质是指作为劳动力的人，是属于生产力要素范畴的。
那么，人力资本就不同了，它是属于资本范畴的。过去认为，构成资本的只能是物质财富和货币财富，但现在出现了一种新型的资本，即这种资本附着在人的身上，和人紧密地联系在一起。

为什么人力资本问题突出了
人力资本问题之所以突出起来，从世界范围看，有三个原因。
第一个原因，随着现代市场经济的发展，以跨国公司为代表，企业的形态发生了巨大的变化。这种变化的核心表现就是所有权的泛化，一个企业里面有许多股东。
在这种情况下，企业经营者的作用越来越重要，甚至可以说，企业的命运就操纵在这些人的手里。过去他们是给老板“打工的”，现在他们就需要给自己一个新的“说法”——我们发挥着比所有者（起码是一部分或大部分所有者）还要重要的作用，难道我们只是“打工的”？西方的所谓“经理人革命”，就是这样产生的。
第二个原因，科学技术突飞猛进的发展，它的“第一生产力”的特征表现得越来越突出，社会财富的增加，企业效益的获得，越来越多地依靠科学技术的进步。那些拥有科学技术的人再也不满足于仅仅作为生产力要素存在，他们要求给自己在整个的生产活动当中拥有更多的“发言权”。
第三个原因，新的经济形态——知识经济的出现，新形态的资本——知识资本的出现和崛起，使得资本体系和结构发生了重大变化。最有说服力的例证就是美国的比尔•盖茨。简言之，农业经济时代，有土地的人“牛气”；工业经济时代，有货币的人“牛气”；知识经济时代，有知识的人“牛气”。“牛气”的人不断变化，说明支配经济活动的核心在不断转移。
在实际的经济生活中，这三个原因互相影响、互相交叉，最后形成了人力资本的概念。
中国人还创造了一个“知本家”的字眼。就中国来说，提出人力资本的问题，更具有现实的针对性。
第一，在改革过程中，人们对所有制的问题给予了比较多的注意，但对经营者的问题还没有给予足够的注意。还把他们放在劳动力范畴加以对待。
第二，重视知识，重视人才喊了多年，但如果不承认人力资本，便很难落到实处。
第三，中国劳动力众多，人力资源雄厚，往往掩盖了一个尖锐的问题，那就是人力资本的缺乏。

人力资本的实质
综上所述，人力资本的实质就是知识资本。知识资本的重要使人力资本变得重要。
但这里要澄清一些误解。
知识成为资本，但不是一切知识都可以成为资本。只有那些通过“知识—技术—产业”的链条，可以转化为生产力的知识，只有那些可以在经济活动中创造经济效益的知识，才可能成为知识资本。
就像钱一样，放在自己手里，只是钱，放在银行里，是存款，但都还不能说是资本。只有把它投放到某个企业当中，才成了资本。也就是说，那些有用的知识和技术，只有和企业结合起来，在市场经济中进行运营，才能成为现实的知识资本。
那么，潜在的知识资本怎样变成现实的知识资本呢？就是通过那些有这样的知识的人参与经营性活动。所以，我们可以给人力资本下这样的定义：人力资本是知识资本的实现形式。

人力资本的特点
于是人力资本就有了下面的特点：
一、人力资本是附着在自然人身上的知识资本，而且是通过人的活动加以实现的资本。
二、因为人力资本的状况，取决于这个自然人的知识状况和精神状况，所以必须考察他们的水平和积极性两个方面。
三、人力资本的发挥，是一个弹性领域。既受到本人基本素质的制约，又要受到环境和条件的制约和影响。创造人力资本充分发挥的环境和条件，无论在宏观上还是在微观上都是很重要的问题。
四、人力资本是一种容易变动的资本。社会在进步，知识会老化；市场在发展，领先的知识，也可能变得落后。当然，知识也会出现逐渐增值、后来居上的情况。
五、人力资本的价值难以确切地评价和评估。一个新的经营者到位，即使吹得天花乱坠，大家也不承认他的价值，只有他把企业搞好了，盈利了，大家才会承认他的人力资本的价值。还有，他在这个企业干得好，到另外一个企业未必见得干得好。人力资本价值的体现往往是滞后的，于是，人力资本的价值衡量只能靠“认可”决定他的价格。说到底，人力资本的评价只能靠动态的市场标准。

人力资本的所有制问题
近来有一些企业发生了总经理跳槽的事件。总经理一走，把企业的一些无形资产，特别是企业的营销网络也带走了，有时还带走一帮“弟兄”——原来企业的中层干部。针对这种情况，最近一位经济学家提出了人力资本的所有制问题。
就这个问题，我们展开过一次有意思的讨论。我的基本观点是:人力资本应该归个人所有，不可能存在或不应该存在个人与单位或个人与社会共有的人力资本。为什么是这样的呢？
第一，人力资本实际包括两个方面的内涵，一个是相应的知识，一个是运用这些知识的操作。知识是装在他的头脑里的，运用这些知识的操作是由他自己决定的，而如果说这些不归他所有，是很难理解的，也是毫无意义的。
第二，之所以提出存在人力资本共有的问题，理由之一，是形成这些知识资本，不可能都是他本人的功劳，有单位提供的条件，也有社会提供的条件。事实确实是如此，没有一个人的知识的拥有可以离开社会条件和单位条件。但条件和成果是不同的，如果已经成为成果，那就包含有个人的努力，成果如何，主要是个人努力的结果。我们对人力资本的认定，实际上就是对他个人努力的认定，而不是对社会条件和单位条件的否定。
第三，如果不承认人力资本归个人所有，就会带来许多问题，甚至混乱。承认个人能力——包括体力和智力是个人的，是自己有权自由支配的，是市场经济能够运行的基本条件。而不承认人力属于个人，则是在此之前的奴隶社会的特征。奴隶对奴隶主是人身依附的关系，所以后来才有奴隶解放的问题。
第四，确实发生了以维护自己人力资本的名义损害单位无形资产的问题。不仅企业界有，体育界这种情况也多有发生。解决这些问题的方法，应该是在界定、管理和处理三个环节下功夫。

人力资本的界定
凡是通过自己努力而形成、同时又靠自己努力才能够持续发挥作用的个人能力、成果、荣誉、名声、关系、影响，都属于构成一个人的人力资本的要素。
如何界定人力资本？有些方面是容易界定的，主要是以成果形式体现的那部分。如著作权、专利权、名誉权等，这些都是以个人直接“冠名”的。有些方面则是不容易界定的，例如能力、名声、关系、影响等，特别是那些利用岗位形成的能力、名声、关系、影响等更难以界定。这是一个极其复杂的事情，这里只能提出总的界定原则。
考虑到知识资本的特点，最好采取一种排他性原则，即“除开属于我的之外，原则上都是属于你的”。从单位对个人的角度说，就是“除开我的，都是你的”。
于是我们可以开列如下几条界限：
1、利用单位条件并以单位名义形成的成果，无论是独立完成的，还是与他人合作完成的，这些成果的知识产权都属于单位。在这个过程中个人获得的能力的提高，则属于个人的人力资本。
2、利用单位条件并以单位名义形成的荣誉，虽然某人为单位获得这个荣誉做出过重大贡献甚至决定性贡献，或者曾经以各种方式成为接受这种荣誉的代表，但这些荣誉的知识产权属于单位。在这个过程中个人获得的声望，则属于个人的人力资本。
中国女排获得三连冠，荣誉自然是女排集体的。但某一个队员则可以说“是女排获得三连冠时的队员”。
3、利用单位条件并以单位名义形成的关系，虽然某人为这种关系的建立和发展起了重要的作用，但这种关系的正式形成或组织形式应该属于单位。在这个过程中建立起来的个人之间的联系和熟悉，则属于个人的人力资本范畴。
4、利用单位条件并以单位名义形成的声望和影响，当某个人属于这个单位的时候，他可以直接利用这些声望和影响。当某个人离开这个单位的时候，或者岗位发生变化的时候，他只能以历史身份的方式利用这些声望影响。而后者就可以看做是个人的人力资本。
例如我担任经济日报总编辑的时候，“经济日报总编辑”这个职务本身就利用了经济日报的名声和影响，但它不是个人的人力资本，我不能以总编辑的名义为自己做事。后来离开第一线岗位，于是得到了
“经济日报原总编辑”的名义，它说明的是这个人曾经干过这么个职务，代表着经历和水平，这时已经属于个人人力资本的范畴了。
一切可以构成人力资本的知识产权都是通过人的活动形成的。这些知识产权的形态是可以分为三个层面的。
第一个层面是能力。能力实际上又包括实在的能力和标志能力的称号，如职称、职务——担任过的职务、能够代表能力的荣誉等等。
第二个层面是关系。它包括形成了的体系、制度、组织等显形关系，也包括了解熟悉、有过往来、彼此好感的隐形关系。
第三个层面是成果。成果就是已经定型的东西，主观已经见之于客观的东西。
这三个层面中，第一个层面是好界定的，一般是属于个人的人力资本范畴。第三个层面也是好界定的，因为它总是具体的，容易确定其产权关系的。最难界定的是第二个层面。属于个人的、属于单位的，常常会混合或交织在一起。例如销售网络，是单位的，但也往往含有很浓厚的个人成分。特别是在企业处于创始阶段，公司的网络就是经过某某人的手创立的，所以界定起来往往很难。这就需要具体问题具体分析。

人力资本的管理
人力资本的管理必须遵循双重原则，管人的原则和管资本的原则。当然不是两者简单地相加，而是融合为一体。
一、首先要把人力资本当作一种“特殊的资本”来对待，而不能把它当作“特殊的人力”来对待。“资本”是它的根本属性，“人力”是在这个基础上的特殊属性。例如人力资本拥有者获得的报酬应该从资本效益中分享，劳动力获得的报酬则应该是工资，两者是不同的。
二、人力资本毕竟是通过人力体现的资本，因此必须重视人的特点，承认和研究人的本性。核心仍然是建立完整的激励机制和约束机制，并把两者结合起来。
三、人力资本的实质是知识资本，所以必须研究知识的特点，研究知识转化为资本的特点，研究知识资本运营的特点，并以此为根据建立管理制度。
四、注意随时界定人力资本和单位知识产权的界限，并用恰当的方式防止单位知识产权被个人占有。例如销售网络的电脑化，单位专利权的保护等等。
五、以合同契约的方式把人力资本拥有者和单位的关系法律化，求得法律的保证。例如国外的大公司在和主要经营者签订合同的时候，就明确规定离开本公司三年之内不许担任同行业其他公司的职务。例如对接受公司培训而从事重要岗位工作的人，规定必须要在本公司工作的最低年限等。对于违反合同而损害了单位利益的人可以提出法律诉讼。
承认人力资本，并在人力资本的管理上花功夫是解决这个问题的关键。
人力资本的问题是一个理论问题，又是一个实践的问题，还是一个历史的问题。即使理论搞清楚了，在实践中也不可能一步到位。它的基础条件是职业经理人队伍的形成。想想看，你今天还是国家干部，明天派你到一个企业当老总，职务是人家给的，机遇是偶然得来的，让人家马上完完全全地承认你拥有人力资本，其阻力是可想而知的，反对者也不见得是完全没有道理的。

标本兼治的人力资源管理
如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本。
随着国内人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取竞争优势的决定因素是人，而人力资源管理也成为企业管理的重中之重，提升企业人力资源管理水平，已成为国内企业的当务之急。
许多国内企业开始聘请国际专业咨询公司对其人力资源管理进行诊断，来帮助其设计和实施更加合理的岗位职责和相应的绩效考评体系，提高企业对于人才的吸引力。许多企业投入很大的人力、财力，开展了员工能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系等专题咨询项目，但是实施效果往往不是很理想，最终对企业提升总体管理水平，实现企业的经营目标起到的效果不佳。
究竟应该如何实施人力资源战略来提升企业竞争力呢？基于多数国内企业的管理现状，即使系统地实施人力资源解决方案，也未必能彻底解决企业的人力资源问题。因为人力资源问题并不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业的战略方向、经营目标、业务流程以及组织架构等诸多方面。我们制定诸如能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系都是基于企业的业务流程的要求。如果企业的业务流程的不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们所有人力资源项目的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效考评和激励机制的结果可能使员工更加积极地去完成不合理的任务。因此，在国外实施提升人力资源管理的项目方法在国内企业未必有效。国内企业在考虑完善人力资源管理的同时，还是需要考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法。
企业管理框架
通过对国内企业目前的管理方面存在的主要问题的分析，我们可以发现，企业的管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善的项目就能彻底解决的，而是必须从经营战略、业务流程、业绩评估、组织架构方面着手，提出关于管理方面的综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。
经营战略要素的意义在于了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员明白企业的目标，拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
经营战略的实施，需要通过具体的、可操作的业务流程来实现。业务流程的设计将直接影响企业竞争力。在业务流程调整设计过程中，必须雨季虑时间、质量和成本因素，只有达到三者的平衡，才能获得最大的成功。业务流程重组的策略目标是使业务流程规范、标准化，提高工作效率，降低运营风险，提高业务信息的准确性，提供各项可分析的业务数据。企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。
绩效评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动企业中每个人能完全地朝着企业的战略目标去作业。人的本性会因不同的绩效评估方法，去调整个人行为，令自身获得更高的评价。当然，这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制，去激励良好表现的员工。
很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工作。这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配，谁向谁汇报等问题。而这造成的影响是：组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变。这种本末倒置的做法，由于缺乏依据，往往造成了企业因人设公司、设岗位，结果企业机构越来越臃肿。这绝对不是一个成功的企业变革方式。组织架构必须配合执行企业发展战略的需要，由企业的战略目标决定，并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。
实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。安达信将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责（例如集中财务管理功能），并配以相关关键绩效指标作为考核标准。
当然，手工操作的业务流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技术的利用也是企业变革不可缺少的要素之一。一个成功的企业变革，必须先做好业务流程重组，再利用信息技术去提高流程的效率。
完善人力资源管理体系
人力资源管理体系框架分组织行为、个人行业和技术支持三个层面。首先，在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根源。通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，再根据核心竞争因素推导出企业的战略目标，只有企业发展战略、经营目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。
在确立了企业的人力资源战略后，企业就需要具体实施战略，也就是进入个人行为层面。需要特别指出的是，在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。在企业建立了清晰、高效的流程之后，再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险。如果把流程比做许多条贯穿企业的业务链，那么不同的岗位就是使整条链得以顺利运转的联结点，而在每个联结点上根据需要可能存在一个或多个员工。通过这种系统的方案，企业就将岗位同流程紧密联系起来，使岗位设置有据可依，从而解决了“一人一岗”或“因人设岗”的问题。如果我们忽视业务流程的优化，那么我们在旧的业务流程基础上建立的岗位设置以及相应的能力模型，绩效考评都可能无助于提高企业效率，甚至产生负面影响。这可能是许多企业在实施人力资源项目后没有产生效益的主要原因。
在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求（其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质）。能力素质模型将应用在人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，为之提供参考的依据。接着采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的“相对价值”，从而在组织内判断合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。
最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，减少“大锅饭”现象。
在人员配置方面我们主要有两大任务：预测与计划人员需求以及招聘、选择及雇用。人员配置应按照以下主要管理流程来进行。首先应把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，我们首先应在组织构架上确定人力资源部门向高层直接汇报，人力资源部门参与战略性的方向和目标的讨论。然后，把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部门定期和业务部门会谈时，确定人员需求和招聘计划。在企业内部建立人力资源管理计划时，需要我们去做的是基于企业核心技能建立人力资源计划：确定不同的用工选项，如雇用临时工、合同工，以及培训或交叉培训是否优于雇用新人；设计处理员工冗余的机制；探索采用外包业务的方式；考察当前和未来的劳动力走势和地区分布是否符合公司需求。同时建立人员及时补充策略，填补职位空缺。此外，还必须制定员工职业发展计划和重要岗位的后备人才培养计划，重要岗位的接替计划。
人员培训的目的在于提高业务运作水平。企业在提供培训前应进行需求评估，并让培训支持公司目标和战略。必须明确培训不仅是知识的传授，更在于行为的改变。目前许多企业往往采用外部培训的方式，泛泛而谈的方式虽然可以在员工转变观念上起到一定的效果，但是培训没有结合企业的实际需要，培训内容没有针对企业目前存在的问题进行。我们认为企业应结合企业正在进行的变革，业务流程重组等具体情况开展针对性强的培训，这样能使员工的接受度提高，效果明显，可以促进企业的持续变革。
在技术层面，完善的人力资源管理需要信息技术的支持，只有一个良好的系统配以完善的解决方案才能更有效地将人力资源管理的方方面面整合起来。目前许多企业有人力资源系统，但是其人力资源系统没有与企业的其他业务信息集成，只有将人力资源和其他业务流程信息集成的系统才能真正帮助企业达到国际化的人力资源管理水平。
企业要发展，就必须向国际先进的管理水平看齐。而人力资源作为企业最重要的成功因素，是一切管理变革的重要组成部分。
国内企业相对管理基础比较薄弱，如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等方面的问题，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本，无法彻底为企业解决其所面临的人力资源问题。所以，国内企业所需要的，是一个可以整合战略、流程、信息技术、绩效管理以及组织架构等方面的高度集成化的方案，当中的环节缺一不可。只有这样才能做到标本兼治，有效提高企业管理水平和企业竞争力，让国内企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业管理中的团队战略
　　琼•R穧卡扎巴赫、道格拉斯•K穧史密斯是麦肯锡公司纽约办公室的合伙人，他们也是国际知名的《团队的智慧》的共同作者，卡扎巴赫在麦肯锡公司充当企业改革工作领导人有20多年，史密斯是关于组织业绩和变革的一位重要评论员，也是麦肯锡公司的一位咨询人员。在《团队的智慧》一书中，作者力图发现决定团队表现差异的因素，在什么地方，通过什么方式，团队才能工作得最为出色，而高级管理层又应该怎样提高团队的效率。诚如书中所述：我们发现在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发现团队和良好的业绩表现是不可分割的，二者不能孤立地只取其
一。

团队工作的本质特征

对于企业而言，为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队，首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。

大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。

团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。

成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上，如果一个团队不能确定明确的具体工作目标，或是具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点：

一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。

二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。

三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。

当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。

团队的技能要求

从那些成功的团队中，可以发现其规模并不大，一般在2人到25人之间。规模超过50人从理论上讲也可以组成团队。但是这种规模的团队更容易分裂为较小的集团，而不是作为一个单一单位发挥功效。

除了选择最佳的规模之外，团队必须寻找最佳的特长组合，也就是说，为了工作的需要而选择成员互补的各种技能。虽然听起来容易，但这却是团队的失败之处。团队的技能要求一般可分为三类：

技术和专业知识让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队往往一起处理医疗事故和人身伤害的案件。

解决问题和制定决策的技巧

团队必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后决定前进的方式。

人际关系技巧如果缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么共同目标和相互理解便是一句空谈。

团队如何有效工作

高效的团队为了一种共同的方式，也就是为了实现目标如何分工合作而付出努力。在那些成功的团队中，每个成员都承担着同等数量的工作，所有的成员，包括团队领导在内，都要以具体方式为团队的工作成果贡献力量。这是驱动着团队成绩的情感逻辑的一个非常重要的因素。

除非能够作为一个集体承担责任，否则任何集团都不能算做真正的团体。如同集团目标和工作方式一样，集体责任是对成员集体的考验。比如，考虑一下“老板让我负责”与“我们自己负责”之间的细微但是重要的差别，前者可以过渡到后者，但是没有后者则没有团队。

当面对需要集体努力而不是个人奋斗的挑战时，像惠普以及摩托罗拉这样的公司拥有一种根深蒂固的职业道德，使得团队能够有机地凝聚在一起。在这些公司中，共同责任的概念已经成为一种常识。“同舟共济”是他们的工作方式。

当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。因此，拥有强烈集体使命感的团队必将作为集体，为了团队的业绩表现共同承担责任。这种集体责任感同样可以产生丰厚的集体成果作为回报。

从另一方面看，单纯为了改进工作、交流、组织效率或者成功而组建的集团很难成为高效率的团队。只有当设定了适当的目标之后，关于目标以及实现目标的方式，或者，他们可以接受并与同事一起共同承担责任。

几种类型的团队

团队的操作规律对于所有团队的成功是至关重要的。团队一般可分为三类：提供咨询意见的团队，生产和经营的团队以及负责管理的团队。每一类团队在实际操作中都面临不同类型的挑战。

提供咨询意见的团队这些团队包括了特别行动小组、项目集团、审计、质量以及安全监督团。它们的任务是研究并解决特定的问题。

生产和经营的团队这些团队成员包括那些身处一线负责基本生产、开发、操作、市场、销售、服务以及其它企业增值行为的人员。

在决定此类团队如何发挥最大功效时，高级管理层应该集中精力于所谓的“企业关键点”，也就是最直接决定企业产品和服务成本与价值的那些地方。如财务管理、顾客服务、产品设计以及生产效率。如果“企业关键点”依赖于多种技巧以及判断能力的实时结合，那么团队将是最佳选择。

负责管理的团队虽然许多企业领导将那些向他们汇报工作的团体称为团队，然而事实很少如此。那些真正的团队很少将自己作为团队看待，因为他们是如此地投入于自己的工作。这样的团队可以在企业从上至下的任何职能和部门级别中出现。不论他们负责管理着几千员工还是几名员工，只要他们管理着某项业务、工程或者职能行为，他们都是负责管理的团队。

团队的生命力

我们相信，在高效率、高产出的企业中，团队将成为主要的工作单位。但是这并不意味着团队将取代个人努力或是正规的企业层级结构和体制。相反，团队将加强现有的企业结构，在层级结构限制了发挥最佳功效的地方，团队都为企业提供了机遇。因此，新产品的革新需要在保留企业结构功能精华的同时，通过团队方式去其糟粕。同样，通过自我管理的团队能在保留层级结构的管理和指导的同时，灵活自如地实现一线生产能力的提高。

每个公司都面对着具体的工作业绩挑战，对此，在高级管理层的手中，团体是一种最实际、最强大的载体。因此，高级管理层最重要的角色是关注企业的业绩表现，并寻找开发能够实现这些目标的团队形式。这意味着他们必须发现团队取得成就的潜在独特优势，在团队成为最佳工具的情况下能够运用团队战略，并为了提高团队的功效而促进团队基本规律的运作。这样，企业的高级管理层能够创造一种理想环境，使得团队以及员工个人和企业整体能够取得成绩。

职务分析的辨析
职务分析是人力资源管理的基础，是所有人力资源管理的依据和参考，离开了职务分析，一切的管理工作都是感性的行为，毫无科学性可言。而在我国的许多企业中，这项工作却是个不折不扣的空白。至多有一份粗浅的岗位描述，而且全是程式化的语言，有形式无内容，没有任何指导意义和可操作性。
可喜的是，现在许多的企业开始认识到了职务分析的重要性，开始研究实施企业的职务分析工作，有的甚至请专业的咨询机构，请外来的和尚念经。职务分析工作开始在我国的企业中得到逐步的开展。
这里，我想谈谈我对职务分析工作的一点认识。
一、什么是职务分析
职务分析就是对员工的工作岗位进行科学规范分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，出具职务说明书，作为其他人力资源管理活动和决策的基础性依据。
二、职务分析涉及到的人员
由于职务分析是对组织存在的所有岗位进行分析，因此，它涉及到了包括从总经理到普通员工的所有人员，每个人都将在其中扮演一定的角色，各负其责。
一般，职务分析包括以下几个角色：
1.总经理：总经理为职务分析工作提供支持帮助，推动此项工作向前开展并落实。
2.人力资源经理：人力资源经理是职务分析工作的专家，负责设计分析方案，设计分析工具和流程，分配分析任务，并组织实施各项工作方案。同时，人力资源经理还应该为其他人员包括总经理提供业务咨询，帮助员工正确理解职务分析，解答工作过程中的疑问，使职务分析工作顺利得到开展。
3.直线部门经理：直线部门理解并帮助本部门员工实施职务分析，使绩效管理落到实处。
4.员工：根据经理的安排完成有关分析的任务，积极与经理沟通，使得职务分析工作更加的真实有效。
三、职务分析涉及诸要素
一般，一份有效的分析报告要包括以下几个有关员工职务的要素：
1.职务的名称
2.职务的上下级职务；
3.职务的下属人数；
4.职务包含的工作任务数量及相关内容；
5.每项工作任务的考核标准（一般是量化的）；
6.职务的职责权限；
7.实施该职务的困难之处；
8.职务的工作关系；包括上级、下级、同级同事及内外联系的部门和人员；
四、职务分析的方法
通常，职务分析有如下几种方法：
1.问卷调查法
这是职务分析最为常用的一种方法，主要由人力资源部门设计调查的表格，表格分两种，一种由当值员工自己填写,一种由该员工的直接上级填写。
这样，通过两张表格基本可以反映出员工的职务内容和任职资格要求。
2.座谈法
座谈法是员工的直接上级召集员工进行座谈，通过员工的描述做出职务说明书。这种方法需要经理在座谈之前拟订一份详细的问话清单，全面列出涉及员工职务的内容及任职要求。在座谈的时候，经理应用简练易懂的语言将职务内容传达给员工，鼓励员工尽可能多描述自己的职务。
3.观察法
观察法即是通过观察，获得员工的职务信息的过程。这种方法一般适用于工作周期比较短的员工。在不影响员工正常工作的条件下，通过对被调查员工的观察，将有关工作的全部信息真实地记录下来，然后对所收集的信息进行分析、归纳，制定出职务说明书。
4.工作日志法
工作日志法是员工的直接上级事先设计好详细的工作日志表，让员工按照要求在规定的时间填写，真实表现该员工的每日的工作情况，从而收集员工的职务信息。
使用这种方法，需要注意，工作日志应该及时填写，一般半小时到四十五分钟为一个周期，或者以一个工作认为单位，做什么填什么，及时全面地填写。使用这种方法时，管理者应该加强监督，督促员工认真及时填写。
五、职务分析的流程
一般，职务分析有如下五个流程：
一）职务分析的计划阶段
1.明确职务分析的目的。首先要明确职务分析的目的是什么，统一组织的思想。
2.获得企业高层管理者的支持。获得高层支持是推进职务分析工作的前提。
3.建立职务分析小组。建立专门的职务分析小组，一般每个部门出两名，一名部门经理，一名操作人员，小组组长最好由总经理担任，人力资源经理一般担任副组长，这样便于职务分析工作的推进与组织，也便于人力资源经理与总经理的沟通。
二）职务分析的设计阶段
在设计阶段主要解决如下几个问题：
1.划分职务分析中的角色。即总经理、人力资源经理、直线经理、员工等在职务分析中各自扮演什么样的角色，通过角色划分，明确各自的责任，使职务分析落到实处。
2.选择职务分析的方法。选择合适的分析方法，使之更加方便有效。
3.设计必要的分析工具。工具即是所使用的表格，无论采用什么方法，都离不开表格的使用，因此，人力资源部门应设计相关的工作，并培训分析小组有关的填写方法和注意事项，以减少分析工作中不必要的麻烦。当然，人力资源部门还应时刻准备介绍经理和员工的问讯，为其提供咨询服务。
三）信息的收集和分析阶段
这个阶段主要包括以下方面：
1.职务名称；
2.职务的目的；
3.职务的上级；
4.职务的下属人数；
5.职务的主要职责；
6.职务的权限；
7.职务中各项工作任务的衡量标准；
8.职务的工作环境；
9.职务的难点；
10.职务的工作关系：上级、下级、同级同事及内外联系的部门和人员；
11.职务的任职资格要求：最低的学历、知识、经验要求，年龄要求，各种技能要求及其他必被的要求等。在这里，需要注意的是：所有的要求都是最低的要求，而不是越高越好，要符合合适的人在合适的岗位上的原则。
四）职务分析的结果表达阶段
这个阶段是将所收集的信息经过多次讨论和分析之后，以职务说明书的形式确立下来。主要包括两部分内容：职务的内容和其任职要求。
五）职务分析的运用阶段
这个阶段主要关注于职务说明书的运用：用于制定人力资源规划、员工招聘、职务评价、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯规划等，以提高人力资源管理的科学性和规范性。
至此，职务分析的流程全部结束，但这不代表职务分析工作就可以一劳永逸了，也不代表职务说明书就可以存档收藏了。
我们的职务说明书应该作为经理管理的有效工作经常参阅，应该随着岗位的变化、组织结构的变化等不断地进行调整，不断进行完善和提高，使之更加适合具体的情况，更加发挥它的作用。
所以，诊断修改的工作必不可少。这是我们的管理者经常忽略的地方，对此，应该引起特别的注意。
六、职务分析的检验与控制
职务分析是否有效，是否正确，可以用下面的6W1H来进行检验，即：
1.职务的责任者是谁（WHO）；
2.职务的服务对象是谁（FOR WHOM）；
3.为什么要做该项职务（WHY）；
4.职务的主要工作内容（WHAT）；
5.职务的工作地点（WHERE）；
6.职务的工作时间（WHEN）；
7.完成职务所使用的方法和程序（HOW）；
只有对上述七项内容都做出了完成的回答，才能对一项职务进行详细正确的描述，缺一不可。所以我们在做完职务后有必要以此为依据对职务分析工作的信度和效度进行分析。

警惕个别国有企业副职领导设下的人事“陷阱”
有些国有企业陷入了困境，但对于企业的员工来讲，极大多数的普通员工没有一个是愿意自己所在的企业陷入困境的，但是，在个别国有企业里，却存在一个极其危险的“陷阱”，有个别企业的副职领导是希望自己所在国有企业陷入困境的，因为一旦企业陷入困境了，企业的总经理或书记等正职领导将因为政绩不佳而被调整，作为副职的领导就有机会上升为正职领导地位了。尽管这样的副职领导不是多数，但事实上还是存在的，如果正职领导缺乏足够的判断力和鉴别力，就很有可能陷入副职领导设下的“陷阱”，这些副职领导往往是打着维护企业利益的旗号，主持出台一些企业政策，但实际效果却是与企业长期发展相背道而驰的。
例如：有一个国有企业的副经理刘某，原来一直想当上企业的总经理或书记，但上级单位没有聘任其为总经理或书记，只是安排在第四位的副经理，分管企业的人事工作，他上任分管人事工作以后，不是把精力放在如何开拓利用和发挥现有企业人力资源上，也不是把心思放在如何借助社会有效人力资源上，而是把心思放在如何逼迫一些有存见的员工辞职，并引发这些员工与企业发生劳动关系争议，给企业正职领导出难题、逼迫正职领导下台。
为保障劳动者的合法权利，防止一些企业随意裁减人员，国家公布了一系列劳动法规。《劳动法》第２７条规定，用人单位在濒临破产进行法定整顿期间或者因生产经营状况发生严重困难而裁减人员的，或者经双方协商一致，由用人单位提出解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金，其标准为每工作一年支付一个月的标准工资。但是，如果是劳动者本人提出解除劳动合同，则用人单位可以不支付经济补偿金。某国有企业的副经理刘某便依据此，建议公司讨论通过了“清理企业员工劳动关系的政策”，其中包括对于前任领导同意自费上学的、并签有无固定期劳动合同关系的员工，建议他们主动辞职、自己提出解除劳动合同关系（表面上还是从企业利益出发，以达到减少企业要支付的经济补偿金的目的），如果员工不提出解除劳动合同，就要求他们终止在外的自费学习，回公司报到，而且没有具体岗位，只是由公司集中管理、组织学习，如果这些人员连续15天或一年内累计30天未回公司报到，就视为矿工，将解除合同。
这明显不公平的政策，表面上是维护企业的利益，此类员工肯定无法接受，真要到了企业解除这类员工无固定期劳动合同的时候，员工一定会依据《劳动法》维护自己的权益，请求仲裁委员会仲裁或请法院裁决，届时，企业受到的名誉伤害将是难以弥补的，潜在的客户如果知道了这类事件，可能也就不敢再同此企业合作了，因为连签定有无固定期劳动合同的员工都会同该企业发生劳动纠纷，客户的利益就难以得到保证了，必然导致企业的近期利益也将受到损害，企业的诚信因为大打折扣必然影响到企业的经济效益，企业的利益和效益的降损必然会影响总经理或书记等正职领导的政绩，这时，副经理刘某就可收到一箭双雕的效果了，一方面排挤出了有矛盾的员工，另一方面给自己升为正职的总经理或书记打下了的基础。
对于国有企业遇到的这类问题，尽管不是普遍现象，但是也在不同程度的存在着，企业的正职领导、员工、劳动管理部门都应该警惕并采取正确的做法：
1、企业通知在外学习的人员，希望他们继续学习一些本企业将需要的课程和技能，利用他们在外学习的社会资源，建立和多发展一些客户资源；如果在外学习的人员有继续会公司服务的意图，但公司没有合适的岗位，就可以协商解除无固定期合同，给以相应的经济补偿，双方友好解除劳动合同；如果这类学习人员没有回公司服务的意图，就协商解除劳动合同。
2、企业在制定或出台人事政策时，一定要从长远发展的角度出发，正职的总经理或书记一定不要陷入别有用心副职领导的设下的陷阱，否则，给企业的发展带来的后果将是严重的。这些歪心思的人事政策表面是管理普通员工，实际上起到的效果是是借激发员工同企业的冲突，而将正职领导引入离职、下台的“陷阱”。因为如果企业把歪心思用在曾经服务过本企业员工，优秀的人才能进入该企业吗？现有的员工能有安心在本企业长期工作和发展吗？长此下去，留下来的只会是一些人才市场上没有竞争力的弱者，必然企业因为人员的素质也会成为市场竞争中的弱者，企业成为弱者，企业的领导的政绩就没有了，必然要下台。作为国有企业的正职领导一定要注意副职领导在为了达到其个人私心目的，经常会建议或使出一些企业逼迫员工因为待遇降低或自尊心受到伤害而自动辞职的招数，主要有“集中管理发报到工资法”、“调离岗位法”、“下放基层法”、“降低待遇法”、“长期出差法”、“明升暗降法”，这些方法表面上是从企业利益出发，节省了经济补偿金数额，但企业动的歪心思，一定会导致劳动者为维护自身的权益，向上级部门举报，劳动部门也会注意到劳动者这个弱势群体，清醒认识企业玩弄的逼迫式辞职，坚决打击，切实维护劳动者的合法权益。
3、员工一旦遇到此类事件，一定需要先和正职领导对话，如果正职领导对话不能解决问题，再向劳动仲裁委员会或法院提请仲裁、解决，以防止企业或个人的利益受到不应该有的损失。
4、对于经常建议或使出恶意的招数陷害企业员工的副职领导，正职的总经理或书记应该进行批评或进行调整、更换，如果是上级任命的，就建议上级调换。

如何不让年终考核流于形式？
快到年终，许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备。然而，从笔者接触的企业看来，大部分企业的年终绩效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。
**绩效管理和绩效考核的区别**
企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。
绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：
绩效管理 绩效考核
● 一个完整的管理辅导过程 ● 管理过程中的局部环节和手段
● 侧重于信息沟通和绩效提高 ● 侧重于判断和评估
● 伴随管理活动的全过程 ● 只出现在特定时期
● 事先的沟通与承诺 ● 事后的评价
由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
**绩效管理的六步法**
企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立 “绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：
一、 设立绩效目标
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
二、 记录绩效表现
对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
三、 辅导及反馈
绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评来帮助他改善业绩。
值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
四、 绩效评估
就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
五、 反馈面谈
反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。
由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
六、 制定行动计划
根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难？其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

人力资源评估理论及方法
知识经济条件下，人力资源评估成为新的重要的课题。人力资源评估的理论基础是按生产要素分配理论，具体分为生产要素的市场供求决定规律和按要素边际生产力分配规律。人力资源评估的对象是人力资源的价值。本文利用按生产要素分配的理论和规律设计了人力资源评估的理论模型。
　　一、人力资源评估的理论基础
　　人力资源价值评估的一般理论基础是按生产要素分配的理论。企业作为一系列要素契约的联合，其生产过程是资本、劳力、土地、企业家精神及知识、信息等各类要素共同作用的过程，企业在完成一个生产周期以后，各类生产要素都应该从产出收益中获得相应的报酬。在市场经济条件下，收入分配的一般规律是按照各类生产要素在生产过程中的比例和贡献大小进行分配，具体表现为两个方面：
　　一是各类生产要素的收入由各类要素的市场价格决定，而各类要素的市场价格由要素市场的供求来决定。生产要素的供给由生产要素的生产成本和其他相关因素决定，而生产要素的需求则由生产要素的购买方带来的经济利益和其他相关因素决定，这样，在生产要素市场上，由许多买者和卖者形成的市场力量会形成要素均衡价格，而要素均衡价格又会影响生产要素的分配比例。某种生产要素的市场价格高，说明该类生产要素所有者所得的收入高，从而该生产要素较其他生产要素得到较大的分配比例。
　　二是各类要素的收入由其在生产过程中的边际生产力决定。对企业来说，企业产出和收益是各类生产要素互相联系共同作用的结果，各类生产要素的贡献比例应该由其边际生产力的大小为依据来科学地确定，因此，各类要素的收入也就应由其边际生产力为依据加以确定。运用边际生产力分配规律进行资产评估，就是要从各类资产实现的整体利益中分离出某种资产的贡献。对人力资源进行评估，可以按照边际生产力规律确定人力资源的贡献率，从而可以评估出入力资源的价值。
　　二、人力资源评估的方法
　　人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因此应确认为一种资产。人力资源又是一种特殊的资产，具有共益性、系统性、创造性、动态性、复杂性等特征。一般来说，人力资源价值无外乎人力资源成本价值和人力资源经济价值，所以，可以通过以下方法对人力资源价值进行评估。
　　(一)为企业收益分配提供价值参考。企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。
　　因此，人力资源价值评估的具体方法应采用收益现值法。收益现值法就是将人力资源置身于特定的企业中，把人力资源预留在既定组织的时间内，为该组织创造的一系列未来收益的现值确定为人力资源价值。
　　1．人力资源整体价值评估
　　①假设企业增长率g是固定的，

②假设企业增长率g是变动的，分别是g1、g2…gn

其中，
　　(1)R0表示企业当年的收益额，一般用现金流量比利润更好。

　　(2)r表示折现率，可用企业预期报酬率来确定，根据企业具体情况确定其风险报酬率。
　　(3)n表示企业的经营年限，如果持续经营时n→∞
　　(4)a表示人力资源的增长率占总增长率的比重(根据道格拉斯函数来确定)
　　(5)g是企业平均净现金流量增长率，确定方法有：①历史数据分析法，即在企业历年数据分析的基础，利用统计的方法计算出平均增长率。②发展趋势分析法，即g=企业剩余收益中用于再投资的比例x企业净资产利润率。
　　(6)k的确定是收益现值法的关健，表示人力资源成本占总投资成本(包括劳动和资本)的比重。

其中，r1表示工资率
　　rk表示利息率
　　α是劳动对产出的弹性值，是劳动的增长率在总产量的增长率中所占比重。
　　β是资本对产出的弹性值，是资本的增长率在总产量的增长率中所占比重。
　　α、β参数，可以在不同的行业确定不同的值，且α+β=1
　　其推导过程如下：根据科布一道格拉斯生产函数
　　y=f(L，K)=ALαKβ(表示在一定生产规模之下，产量y与投入的资金和劳动力之间的关系)，又根据生产要素的最优组合必要条件：
　　2．人力资源个体价值：ri人力资源整体价值
　　其中①人力资源整体价值如1
　　②ri为某个体人力资源对总体人力资源贡献大小

现状，Ci表示参照物的现状)
　　Ci=AiBiT　　(i=1、2...m)
　　Ai=(A1、A2…AN)为同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合
　　Bi=(B1、B2…BN)为不同类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数集合。
　　(二)为企业管理人员提供决策依据。通过对人力资源价值评估，可以使管理者了解到人力资源上已经花费和将要花费的支出和人力资源创造价值的能力，为企业关于人力资源引进、配备、使用和管理等决策提供依据。
　　如果从这个角度而言的话，对人力资源的价值评估可以选择成本法的途径。一方面对人力资源价值个体评估，另一方面可以对人力资源价值群体评估。
　　(1)人力资源价值个体评估的成本法，决定个体人力资源价值因素主要有：人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。
　　因此，人力资源价值：人力资源取得开发成本+转让成本+使用成本+机会成本
　　其中，①人力资源取得开发
　　Ct为第T年的加工成本，人力资源取得开发成本应等于一个人出生到能创造价值为止，这段时期耗费资源的价值，即把这部分价值看做是一个“加工”过程，加工过程的投入形成了人力资源的价值。这种方法应从出生开始到23岁能够赚取收入时才完成加工过程，而且每年耗费的资源量呈增加趋势。
　　其中Ct为第T年的加工成本，i为加工成本的增长率，r为贴现率，t为人力资源加工持续期限，n=23岁
　　②转让成本：转让时发生的成本，比如安置费等。
　　③使用成本：即将来企业为人力资源所支付的工资，可用未来工资报酬折现。

　　Tt表示该职工今后第T年的工资报酬收益
　　r为适用于该职工的贴现率
　　t为人力资源价值的计算年限
　　④机会成本：个人进行人力资源投资而引起的损失。
　　(2)人力资源价值整体评估的成本法，从企业角度来讲，人力资源成本即企业取得和使用人力资源所付出的代价，应包括企业对人力资源的取得成本(招募成本、选拔成本、雇用成本)和开发成本(定向成本和脱产在职培训成本)，使用成本(支付工资、奖金、福利等)，保障成本(劳动事故保障成本，健康保障成本，退休养老保障成本，失业保障成本)，离职成本(离职补偿成本)。
　　因此，人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本十保障成本+离职成本
　　其中，
　　W为当期加权平均工资额(用当期工资总额除以人员总数计算)
　　n为全部劳动人数
　　i为平均工资提高率
　　r为贴现率
　　t为现有劳动者的平均工作年限
　　(三)为劳动力市场提供参考价值。由于人们学识水平、社会阅历、实践经验等综合素质的差别，导致了智慧、技能和能力上的差异，对不同职务的人力资源要确定不同的报酬水平。这就要求确定人力资源的价值，如果能形成有效的劳动力市场时，应根据市场规律由市场来决定人力资源价值，当无法形成有效的劳动力竞争市场时，就必须通过资产评估机构的主观评估来确定人力资源价值。
　　因此，人力资源价值评估在具体方法上体现为市场法。这种方法的前提是有一个健全、公开、公平、公正的人才市场。
　　市场法应用的基本思路是(1)选取与被评估对象相类似的人力资源交易实例作为参照物。(2)分别确定参照物和被评估对象的现实状态C，从而确定其调
(3)以参照物价值为基础，根据调整系数ri确定被评估人力资源价值=参照物价值i×Vi
　　调整系数Vi确定方法如下：
　　（1）对同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合Ai=(A1、A2…An)
　　其中，i=0、1、2…m，A1、A2…An分别表示影响人力资源价值的因素：如性别、年龄、工龄、学历、经验等，不同类型的企业和人力资源的影响价值的因素设计是不同的。
　　(2)对同——类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数的集合为Bi=(B1、B2…Bn)，
　　其中，i=0、1、2…m，B1、B1…Bn分别表示不同类型人力资源，各因素对其价值的影响程度也是不同的，比如，经验对熟练工人和经理的影响程度是不同的。
　　(3)分别确定参照物和被评估对象的现状
　　因为C0=A0B0T　　Ci=AiBiT(i=1，2，...m)
　　C0表示被评估对象的现状
　　Ci表示参照物的现状
　　最后，应用市场法需要注意的是：(1)不同企业类型，不同人力资源影响其价值的因素不同，而且各因素对其价值的影响程度即权数也不同。(2)交易实例应选择3个以上(即m>3)。

标本兼治的人力资源管理
如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本。
随着国内人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取竞争优势的决定因素是人，而人力资源管理也成为企业管理的重中之重，提升企业人力资源管理水平，已成为国内企业的当务之急。
许多国内企业开始聘请国际专业咨询公司对其人力资源管理进行诊断，来帮助其设计和实施更加合理的岗位职责和相应的绩效考评体系，提高企业对于人才的吸引力。许多企业投入很大的人力、财力，开展了员工能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系等专题咨询项目，但是实施效果往往不是很理想，最终对企业提升总体管理水平，实现企业的经营目标起到的效果不佳。
究竟应该如何实施人力资源战略来提升企业竞争力呢？基于多数国内企业的管理现状，即使系统地实施人力资源解决方案，也未必能彻底解决企业的人力资源问题。因为人力资源问题并不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业的战略方向、经营目标、业务流程以及组织架构等诸多方面。我们制定诸如能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系都是基于企业的业务流程的要求。如果企业的业务流程的不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们所有人力资源项目的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效考评和激励机制的结果可能使员工更加积极地去完成不合理的任务。因此，在国外实施提升人力资源管理的项目方法在国内企业未必有效。国内企业在考虑完善人力资源管理的同时，还是需要考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法。
企业管理框架
通过对国内企业目前的管理方面存在的主要问题的分析，我们可以发现，企业的管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善的项目就能彻底解决的，而是必须从经营战略、业务流程、业绩评估、组织架构方面着手，提出关于管理方面的综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。
经营战略要素的意义在于了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员明白企业的目标，拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
经营战略的实施，需要通过具体的、可操作的业务流程来实现。业务流程的设计将直接影响企业竞争力。在业务流程调整设计过程中，必须雨季虑时间、质量和成本因素，只有达到三者的平衡，才能获得最大的成功。业务流程重组的策略目标是使业务流程规范、标准化，提高工作效率，降低运营风险，提高业务信息的准确性，提供各项可分析的业务数据。企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。
绩效评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动企业中每个人能完全地朝着企业的战略目标去作业。人的本性会因不同的绩效评估方法，去调整个人行为，令自身获得更高的评价。当然，这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制，去激励良好表现的员工。
很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工作。这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配，谁向谁汇报等问题。而这造成的影响是：组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变。这种本末倒置的做法，由于缺乏依据，往往造成了企业因人设公司、设岗位，结果企业机构越来越臃肿。这绝对不是一个成功的企业变革方式。组织架构必须配合执行企业发展战略的需要，由企业的战略目标决定，并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。
实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。安达信将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责（例如集中财务管理功能），并配以相关关键绩效指标作为考核标准。
当然，手工操作的业务流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技术的利用也是企业变革不可缺少的要素之一。一个成功的企业变革，必须先做好业务流程重组，再利用信息技术去提高流程的效率。
完善人力资源管理体系
人力资源管理体系框架分组织行为、个人行业和技术支持三个层面。首先，在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根源。通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，再根据核心竞争因素推导出企业的战略目标，只有企业发展战略、经营目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。
在确立了企业的人力资源战略后，企业就需要具体实施战略，也就是进入个人行为层面。需要特别指出的是，在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。在企业建立了清晰、高效的流程之后，再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险。如果把流程比做许多条贯穿企业的业务链，那么不同的岗位就是使整条链得以顺利运转的联结点，而在每个联结点上根据需要可能存在一个或多个员工。通过这种系统的方案，企业就将岗位同流程紧密联系起来，使岗位设置有据可依，从而解决了“一人一岗”或“因人设岗”的问题。如果我们忽视业务流程的优化，那么我们在旧的业务流程基础上建立的岗位设置以及相应的能力模型，绩效考评都可能无助于提高企业效率，甚至产生负面影响。这可能是许多企业在实施人力资源项目后没有产生效益的主要原因。
在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求（其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质）。能力素质模型将应用在人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，为之提供参考的依据。接着采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的“相对价值”，从而在组织内判断合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。
最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，减少“大锅饭”现象。
在人员配置方面我们主要有两大任务：预测与计划人员需求以及招聘、选择及雇用。人员配置应按照以下主要管理流程来进行。首先应把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，我们首先应在组织构架上确定人力资源部门向高层直接汇报，人力资源部门参与战略性的方向和目标的讨论。然后，把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部门定期和业务部门会谈时，确定人员需求和招聘计划。在企业内部建立人力资源管理计划时，需要我们去做的是基于企业核心技能建立人力资源计划：确定不同的用工选项，如雇用临时工、合同工，以及培训或交叉培训是否优于雇用新人；设计处理员工冗余的机制；探索采用外包业务的方式；考察当前和未来的劳动力走势和地区分布是否符合公司需求。同时建立人员及时补充策略，填补职位空缺。此外，还必须制定员工职业发展计划和重要岗位的后备人才培养计划，重要岗位的接替计划。
人员培训的目的在于提高业务运作水平。企业在提供培训前应进行需求评估，并让培训支持公司目标和战略。必须明确培训不仅是知识的传授，更在于行为的改变。目前许多企业往往采用外部培训的方式，泛泛而谈的方式虽然可以在员工转变观念上起到一定的效果，但是培训没有结合企业的实际需要，培训内容没有针对企业目前存在的问题进行。我们认为企业应结合企业正在进行的变革，业务流程重组等具体情况开展针对性强的培训，这样能使员工的接受度提高，效果明显，可以促进企业的持续变革。
在技术层面，完善的人力资源管理需要信息技术的支持，只有一个良好的系统配以完善的解决方案才能更有效地将人力资源管理的方方面面整合起来。目前许多企业有人力资源系统，但是其人力资源系统没有与企业的其他业务信息集成，只有将人力资源和其他业务流程信息集成的系统才能真正帮助企业达到国际化的人力资源管理水平。
企业要发展，就必须向国际先进的管理水平看齐。而人力资源作为企业最重要的成功因素，是一切管理变革的重要组成部分。
国内企业相对管理基础比较薄弱，如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等方面的问题，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本，无法彻底为企业解决其所面临的人力资源问题。所以，国内企业所需要的，是一个可以整合战略、流程、信息技术、绩效管理以及组织架构等方面的高度集成化的方案，当中的环节缺一不可。只有这样才能做到标本兼治，有效提高企业管理水平和企业竞争力，让国内企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

论企业经营者业绩评价指标体系的设置
摘 要：本文是基于股票期权制度而设计的企业高层管理人员业绩评价指标体系。该指标体系由企业总体业绩评价体系和管理者个人业绩评价指标体系两部分构成。其中，管理者个人业绩评价指标体系依据各自不同的职责范围而分别设置。
　　关键词：企业经营者,业绩评价,指标设置
　　股票期权制度实施过程中，一个很重要的因素就是期权激励的标准问题。应根据何种标准来授予股票期权，才能达到最大的激励目的，这需要在企业内部建立一套业绩评价指标体系。而评价标准的设置是否合理，是关系到股票期权制度实施效果的要素之一。
　　一、企业总体业绩评价指标体系
　　所有权、控制权、经营权三权分离是现代公司法人治理结构的最大特征。三权分离最终导致了代理问题的产生。公司实施股票期权制度，对公司所有者来说，正是为了降低代理成本，解决代理问题而采取的措施，这就决定了所有者除了对资本保值增值情况比较关注外，还更关心董事会及经理层的代理是否是有效代理，是否真正从公司利益出发，考虑公司的长远发展。因此，本文以公司治理结构为基础，设计企业总体业绩评价指标体系的框架结构。
　　根据公司治理结构，该业绩评价指标体系共分为三个层次。第一层次是对资本所有者目标实现情况的评价；第二层次是对资本控制者即董事会的资本经营业绩的评价；第三层次是对资产经营者即经理层的资产经营业绩的评价。
　　1．所有者资本保值增值状况评价指标
　　所有者进行投资的根本目的是为了资本保值增值，而资本的保值增值来源于企业的收益。因此，在选择评价指标时，以反映企业收益状况的指标为核心指标。这里，选择净资产收益率、资本积累率、营运指数三个指标。
　　①净资产收益率=净利率／平均净资产。该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资和报酬的关系；②资本积累率：本年所有者权益的增长额／年初所有者权益。该指标反映了企业所有者权益当年的变动水平，体现了企业资本的积累情况及投资者投入企业资本的保全性和增长性，是企业发展强盛的标志；③营运指数：经营现金净流量／经营应得现金。该指标主要是评价企业的收益质量，反映企业收益的确认是否同时伴随相应的现金收入，即以应计制为基础的收益是否与现金流人相伴随，如果收益没有相应的现金收入，不仅无法进行分配，还会影响到企业的发展。
　　2．资本控制者资本经营状况评价指标
　　资本控制者的资本经营主要体现在三个方面，即资本的筹集、资本的使用和资本收益的分配。因此，对资本控制者的经营评价也应从这三个方面进行，可选择总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率这几个指标。
　　①总资产收益率：息税前利润／平均资产总额。该指标反映了企业全部资产获取收益的水平，是企业经营业绩和管理水平的集中体现；②全部资产现金回收率：营业现金净流量／全部资产。该指标说明企业资产产生现金的能力，从现金的角度评价资产收益能力；③资产负债率：负债总额／资产总额。该指标是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标；④可持续增长率：净资产收益率／(1－股利支付比率)。企业的股利支付政策影响着企业早晨需要的资金存量，该指标是一个衡量企业发展计划的标准，在企业报酬利润能力和财务政策不变的情况下，股利支付政策决定了企业的增长率。
　　3．资产经营者资产经营状况评价指标
　　在股份公司里，董事会把资产委托给经理层管理，经理层作为执行机构，负责公司的日常事务，可考虑用以下几个指标对其业绩进行评价：销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率、流动比率。
　　①销售毛利率=销售利润／销售收入总额。指标中的销售利润主要是企业主营业务利润。该指标反映了企业主营业务的获利能力，体现了企业经营活动最基本的获利能力；②销售增长率=本年销售增长／上年销售总额。该指标反映年度销售额增长情况，是衡量企业经营状况和市场占有力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志；③经营现金流量增长率=本期经营现金流量／上期经营现金流量。该指标反映了企业获得现金的稳定性；④资产周转率包括总资产周转率和流动资产周转率。总资产周转率是评价企业全部资产经营质量和利用效率的指标；流动资产周转率则是从企业资产中流动性较强的流动资产角度对企业资产利用效率进行的分析，进一步揭示影响资产经营质量的主要因素；⑤流动比率：流动资产／流动负债。该指标衡量资金流动性的大小，充分考虑了流动资产规模与流动负债规模之间的关系。
　　二、员工个人业绩评价指标体系
　　(一)业绩考核对象的确定
　　确定业绩考核对象，即是确定股票期权获受人。股票期权获受人由两部分人组成：资本控制者和资本经营者。在资本控制者中，并不是所有成员都是从股东中选举产生的，外部董事已成为董事会正常执行任务所必不可少的因素，这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。对于这部分董事，企业可根据他们的表现适当给予部分股票期权，以促使他们真正关心企业业绩，真诚为企业服务。他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录，因此，对于他们的业绩考核，根据董事会会议记录即可，他们不是本文所要确定的业绩考核对象。本文确定的业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括董事长、总经理及副总经理。
　　在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，在考虑提前分配时，就应区别对待，着重应考虑对核心资源的期权激励问题。
　　(二)个人业绩评价指标体系的构建
　　1．董事长的个人业绩评价指标体系
　　董事长代表董事会对公司的一切事务进行监督管理，在董事会休会期间，负责处理对公司有重要影响的业务活动，是一个举足轻重的人物，对其个人业绩指标评价体系可分成两部分：一是个人素质评价指标体系；一是个人工作绩效评价指标体系。
　　个人素质评价指标体系由三部分构成：素质结构，包括进取心、责任心；智力结构，包括综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括目标定向能力、决策能力、用人授权能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。
　　个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建：公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况。
　　①公司资本运营效果的评价指标采用定量指标，从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价，主要指标有总资产增长率、净利润增长率、不良投资比率、固定资产比率、资金成本率、债务保障率；②对股东大会决策执行情况的评价指标采用定性指标，包括：是否制定切实可行的计划、是否进行有力的组织工作、是否进行有效的指导；③对高级经理层运作情况的定性评价指标为：高级经理人员是否冗余、是否需设新的职位、各部分职责是否分明及能否协调运转；④对劳资关系的协调和劳资纠纷的处理主要通过内部员工满意程度来评价，包括生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标和自我实现满意指标；⑤对企业文化建设的评价从三个方面进行：外层文化，如：企业知名度、企业形象、职工服务态度；中层文化，指企业的制度文化；精神文化，如：企业价值观念、职工群体意识、行为规范等。
　　2．高级经理人员的个人业绩评价指标体系
　　高级经理人员包括总经理和主管不同工作的副总经理。对他们的个人素质要求基本一致，但由于他们各自主管工作不同，对他们个人的工作绩效评价应依据其职务分别进行。高级经理人员个人素质评价指标体系也由三部分构成：素质结构，包括事业心、进取心、责任心；智力结构，包括行业生产技术知识、知识面、综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括处事能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、决策或辅助决策能力、谈判能力、社交能力等。
　　(1)总经理个人工作绩效评价指标体系
　　总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。
　　(2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系
　　对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行：市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即用售后服务过程中的人力、物力的资本。
　　(3)主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系
　　围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的一个绩效评价指标。
　　如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。
　　(4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系
　　对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护，指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。
　　(5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系
　　对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行，即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。
　　(6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系
　　对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。
　　此外，还应从定性的角度评价企业的资金预算是否有效；利润分配是否合理；与股东、债权人是否有良好关系；内部控制制度设计是否合理，并得以贯彻执行；信息系统是否有能力提供及时的信息，提供的信息是否准确。

如何设计人力资源管理体系？
各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。
　　在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话，如何高效、扁平得了？
　　在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和培训等。
　　组织架构设计与能力素质模型
　　企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。然后，对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析，“质量分析”，即建立能力素质模型，它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。“数量分析”，即人员编制计划设计，它是确定企业在一定的生产经营规模下，各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制计划，在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，提供了科学有效的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。
　　绩效考核与评估
　　在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，即建立“激励机制商务模型”，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。
　　因此，在绩效管理体系中，其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么，反对什么”最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行为。它与薪酬福利激励机制一道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如GE，它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“20∶70∶10”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制，和“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系！
　　在“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。
　　薪酬福利与激励机制
　　薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
　　薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，其流程大致是：
　　1 企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；
　　2 依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。
　　3 设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。
　　假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%。通常，新任职者在初期（加入企业的1-2年内）技能进步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定员工成绩并激励其进一步发展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即在相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到125%-150%；当员工的薪酬达到基线的175%左右时，通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平，难有大的突破，因此，在此阶段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上，涨薪或提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位，以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。
　　人员配置与培训
　　人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员的有效预测与计划，一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析；二是依据企业的战略目标。
　　培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作，关于培训的理念也逐步发生了很大的变化，目前，企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面，上升到为全面贯彻企业理念与共识。
　　薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不同状态进行灵活应用，才能发挥其人力资源的管理效力。

如何确定绩效考评的内容
绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。　　
绩效考评的内容一般分三种类型：　　
1、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。
2、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是 A、 B、 C、 D、 E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。　　
3、 效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。　　
根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评 ,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。　　
实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。　　
一、考评内容的划分　　
根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。　　
　
“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1至 3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以 1.5倍作为总分。　　
　　“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。　
　　“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。　　
二、具体项目的设计　　
在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5至 8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：　　
采用主观尺度：　
开发过程中，相关技术文档的编写水平：　　　
A、很好　 B、较好 　C 、一般　 D、较差 　E、很差　　　
采取细化尺度：
开发过程中，相关技术文档的编写水平：　
A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；　　
B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内；　
C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后 3至 6天；　　
D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6天以上；　　
E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。　　
三、考评程序的设计　　
　　采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，笔者安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。　　
　　笔者安排了“日常工作”和“工作态度”的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在“考评沟通”时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。　　
　　“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为 1小时左右为宜，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。　　
　　为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。　　
四、应注意的其他问题　　
（1）相关人员的参与　　
在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。
（2）保密　
考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。　　
（3）考评前的培训　　
在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。

人力资源规划全过程
现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！
作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：
（1） 清晰企业自身人力资源的家底
（2） 明确企业的人力资源结构是否合理
（3） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估
（4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。
通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Job specification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。下图是本人作为人力资源咨询顾问在做企业人力资源结构诊断的模型：

图一：企业人力资源结构诊断模型示意图
做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：
Ø 需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？
Ø 人员需求是否是临时提出来的？
Ø 是否领导临时拍板决定人员引进？
Ø 依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则
Ø 人力资源现状盘点
Ø 确定各个部门，岗位工作量，强度
Ø 分析业务量增长趋势
Ø 得出人力未来需求
Ø 预测退休，离职，历史和未来人员流失率
Ø 汇总：人力资源总需求
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：
Ø 人力资源部对人才市场了解吗？
Ø 公司是否建立了后备资源的储备
Ø 是否存在大量的临时调用或临时招聘
Ø 外部市场：适合的人力资源的供给情况
Ø 公司无形资产对于当地人才的吸引力
Ø 公司薪资政策对于人力资源的吸引力
Ø 外部的地理,政治因素
Ø 竞争对手的战略进逼
Ø 教育因素和新资源的提供
Ø 国家发展程度和就业水平
Ø 汇总：人力资源供应量
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：
Ø 内部的人力资源供需平衡
Ø 人力资源吸纳方案
Ø 招聘总体计划
Ø 人力资源招聘计划
Ø 招募渠道，招募效益比
Ø 职业生涯规划
Ø 个人发展计划
Ø 内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
Ø 管理梯队接班人计划
Ø 管理见习生计划
Ø 一专多能培训计划
Ø 资源最佳配置，发展政策
Ø 职能汇报系统
最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。

“保龄球”效应
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
这个故事当然是杜撰的，但它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。
我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的根性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。
一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？
一次同朋友谈起这个话题，朋友给我讲了他的哥哥的一个真实的故事。我这位朋友的哥哥叫朱玉良，在我们莒南县农业银行担任财务科长，一天他与几个同事到临沂城办事，在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧羊肘子特别合他的口味，吃光了肉他又拿起骨头来啃。这时恰恰被这家饭店的厨师看见，问他：“怎么啃起骨头来了？”朱玉良回答：“师傅您烧的肘子实在是太好吃啦，我实在是没吃够，舍不得把骨头就这样扔啦。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧羊肘子——算是他请客。这位厨师是不是有点个神经兮兮的，听到一句好话就这样激动不已。不，一点也不奇怪。赞赏烧羊肘子就是赞赏他的手艺，赞赏他的手艺就是肯定他的价值。还有什么能够比得上肯定他的价值更能让他高兴的呢？我想，他得到赞赏的渴望也许很久没有得到满足了，毕竟世界上多的是善于抱怨得顾客，以至于他对一点点赞赏的反应就超乎寻常的强烈。
您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？
戴尔•卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安祖•卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心跳错；如果他喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安祖•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。
有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒……”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的帐。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。改革开放初期，我们县里有一个企业第一次直接同外商做生意，亏损2万元，县长在大会上表扬了他们的“首创精神”，给这一失败的行动创造出了积极的情绪。该企业总结经验，汲取教训，继续努力，结果第二笔生意就开始赢利了。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。

雇员流动成本计算公式详析
我们首先来回顾一下前文提到的雇员流动成本的两个常用公式。
公式一： 雇员流动成本/Employee Turnover Cost = （离职雇员的全年工资收入/Annual Salary of the Leaver + 企业为离职雇员投入的福利成本/Benefits Invested by the Company for the Leaver）X 损耗率/Attrition Rate
说明：
1. 离职雇员的全年工资收入指雇员全年的税前工资和奖金或佣金。
2. 企业为雇员投入的福利成本主要指企业为雇员投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职雇员全年工资收入的50%-70%左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。
3. 目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。
4. 损耗率要根据具体的岗位来确定。根据多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。 企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。
5. 应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程师可能在同一个工资等级）进行归类， 在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出企业总的流动成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。
6. 本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。
接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。
公式二： 雇员流动成本/Employee Turnover Cost = 离职成本/Separation Cost + 岗位空缺成本/Vacancy Cost + 替换成本/Replacement Cost + 培训成本/Training Cost + 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost – 节省的成本/Saved Cost
公式二是依据流动成本的五个模型（见本报在6月9日发表的“企业利润的无形杀手--雇员流动成本”的介绍）及有关实际操作综合而成。由于本公式对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目，因此，最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。
为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。
成本类别A: 离职成本/Separation Cost
具体科目 参数或说明
• 公司在离职雇员任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。 例如：IT 岗位、管理岗位、 产品经理岗位。内训和外训等
• 知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等） 一年工龄，知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%，每增加一年，流失成本增加10%。
• 有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本 采购、物流和销售岗位。
建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的成本高5倍。
• 有关联络和政府关系因雇员离职而中断、或需要加强维持和恢复成本 如公关经理岗位
• 公司历史、文化的流失成本 相当于离职雇员年工资收入的50%
• 离职经济补偿成本 每服务一年，支付相当于离职雇员本人一个月的工资。
• 其他额外的经济补偿成本 一般为离职雇员2-5个月工资
• 离职面谈成本 前后至少2次。每次1小时
• 结算未用完的年假成本 按日均工资结算
• 结算未调休完的加班成本 相当于日均工资的150%--300%。
• 部门主管和人力资源部安排临时替补的成本 2小时/人
• 其他雇员辞职引发的连锁流动成本 “磁铁效应”。离职雇员同时带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响后提出辞职。
• 有关部门办理雇员离职手续的成本 有关部门：共计2-3小时
离职雇员本人：前后8小时
• 雇员离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破坏或制造干扰成本 相当离职雇员全年工资收入的30%-100%左右。
• 与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本以及企业有关人员的参与成本 一个完整的过程需要100个小时左右
离职成本小计
成本类别B: 岗位空缺成本/Vacancy Cost
具体科目 参数或说明
• 内部雇员填补空缺成本 岗位一般空缺周期为45-60天
• 需要额外加班的成本 按实际计算
• 需要额外临时工的成本 按实际计算
• 需要外包工作的成本 按实际计算
• 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 按预计的时间和小时成本计算
岗位空缺成本小计
成本类别C: 替换成本/Replacement Cost
具体科目 参数或说明
• 内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等
整个过程需要招聘专员30—100个工作小时
• 广告、猎头和网上招聘成本 2,000元-100,000元
• 内部雇员推荐奖励成本 1,500元-3,000元
• 接收和预览简历成本 5-15小时或5元/份
• 笔试和测试成本 100-500元/人/次
• 面试成本 一般前后要2-3次面试，有3-5人参与面试，每次1-2小时
• 面试、笔试和测试地点使用成本 100—1000元/天
• 内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本 2-5小时
• 招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等） 一般需要二个工作日。前后有人力资源部和用人部门主管等2-3人参加。
• 商讨候选人录用的成本 用人部门和人力资源部
• 候选人健康检查成本 100元/人/次
• 背景调查成本（邮件或电话） 约计50元/次
• 录用通知准备、发送和签回成本 1小时 或 100元/份
• 工资福利差异成本 新雇员的工资减去离职雇员的工资（+/-）
• 异地工作成本 房租、补贴、交通等
• 录用报到前的准备工作成本 办公室、电话、办公用品、通讯号码、名片、工作服和工具等。
• 办理录用手续的成本 前后要15小时
• 新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本 一般由人力资源部和用人部门主管承担。期限为3-6个月。
一般为每月1-2次。每次0.5小时
替换成本小计： /
成本类别D: 培训成本/Training Cost
具体科目 参数或说明
• 上岗前的培训准备成本 名单、通知、日程、地点预订、设备、办公用品，需要培训主管3小时的时间。
• 各部门培训师的成本 累计40-80小时不等
• 专门或一对一的培训成本 20-50小时
• 设备或系统操作证培训成本 16-24小时（一般为外训）
• 培训资料成本 100-500元/套
• 培训室、设备、办公用品、水电使用成本 100-1000元/天
• 培训学员的工资和福利成本 按100小时计算
• 本地培训员的餐饮成本 100-150元/天
• 外地培训员的差旅费成本 住宿、伙食、交通等， 每人每天平均500元左右
• 培训管理（考试、记录）、跟踪和反馈成本 由人力资源部负责， 约需2-5个小时
• 短期内再培训成本 累计40-60小时
培训成本小计： /
成本类别E: 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost
具体科目 参数或说明
• 离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本 生产率损失基本上为100%
• 离职雇员提出辞职前1-2个月左右损失的生产率成本 准备面试、查阅资料等。
只有平时生产率的70%-80%
• 离职雇员提出辞职后1-2个月内损失的生产率成本 只有平时生产率的50%—70%
• 内部候选人参加内部招聘损失的生产率成本 生产率损失为100%
• 损失的销售成本 销售员：将销售区域内的预算销售分解成每周销量，然后用得出的每周销量乘以该销售岗位包括培训在内的空缺周数。
非销售员：将全年的销售除以员工数，得出年人均销量，然后再算出每位员工的周销售量。用周销售量乘以岗位空缺的周数。
• 面试人员在面试期间损失的生产率成本 生产率损失100%
• 部门主管生产率下降成本 生产率下降30%
• 离职雇员对部门下属或整个部门生产率的影响成本 生产率下降30%左右
• 空缺岗位损失的生产率成本 无人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利的100%；
有人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利的50%；
• 人力资源部生产率下降成本 生产率下降30%左右
• 离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致他们生产率下降的成本 生产率下降10%-40%
• 新雇员损失的生产率成本 按每月获得20%-25%生产率计算，平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。
• 新雇员工作失误导致的成本 可预计或按实际计算
• 新雇员对其他部门造成的生产率影响成本。 生产率下降10%左右
小 计：
成本扣减（-）F
具体科目 参数或说明
• 新雇员的工资与原雇员工资的差异 新雇员工资低于原雇员
• 岗位空缺后节省的工资和福利 没有招聘
• 新雇员的绩效优于离职雇员 上岗后六个月以内
• 新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应 上岗后六个月以内
小 计： /
总 计（A+B+C+D+E-F）
说 明：
1. 上述所列为目前计算流动成本时经常用到的主要成本科目，在此基础上可继续细分， 但在计算一个具体岗位的流动成本时一般不会同时用到所有的科目。使用者可根据各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。
2. 有些成本类别下的科目可以陈列在另一成本类别下。如离职雇员申请辞职后损失的生产率成本可列入离职成本类别。
3. 利用公式二计算时， 首先要列出与离职和入职雇员有关的人员名单。他们主要是离职和入职雇员、离职和入职雇员的主管和/或经理、离职雇员的同事、人力资源经理、招聘经理、培训经理、分管的总监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室雇员等。 然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本，再根据参与的时间计算出小时数，最后相乘得出每个岗位或雇员的流动成本。由于版面原因，本人在具体科目和参数或说明之间略去了三列内容， 它们是小时成本、小时数和科目成本小计。在套用本表时，可加上这三列内容。对于有些较难量化的成本科目（无形成本），只能凭经验得出合适的参数来进行计算。
4. 上述表内的有关说明和参数仅供参考。在某些关键岗位上，雇员离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。而一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间，有的岗位甚至需要要16-24个月。
5. 另外，计算企业流动成本时要考虑有些可扣除的因素，主要包括：
• 雇员离职后岗位空缺，甚至取消，在原工作量分解后所发生的成本低于离职员工的总成本（工资、奖金和福利等）。
• 新招雇员的直接成本（工资、奖金和福利）低于离职雇员的直接成本（工资、奖金和福利等）。
• 新雇员的学习曲线损失（Learning Curve Loss）较小，能在短期内适应并产生比离职雇员更高的生产率(Performance Differentials)。
• 新雇员引进所产生的“鲶鱼效应”。
我们通过对上述公式二的详细剖析可以清晰地看出每位雇员离职以及随后的替换过程中发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的成本。公式二比公式一显得更具体，结果也更精确。为此，建议人力资源工作者在办理雇员离职手续的同时，清晰制定一份离职雇员的流动成本表，勾勒出每位雇员离职对公司所造成的影响。这样做有着显著的积极意义，一方面它可以让企业各级管理人员全面了解每位雇员或每个岗位一旦发生流动会发生的流动成本，改变以前对流动成本的肤浅而又片面的认识；另一方面它可以促进企业各级管理人员在用好人、留好人等方面采取更积极的措施，在降低雇员流动率的同时降低企业的成本费用、提高企业的生产率，从而使雇员流动成本这个企业利润的无形杀手最终成为企业利润的再生中心。

“80／20效率法则”的人力制度
80／20效率法则(the 80／20 principle)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。
　　早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。
　　管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测， 10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德•科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80％的收获来自20％的努力；其他 80％的力气只带来20％的结果。”
　　总之，“80／20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。
　　将“80／20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
　　首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民，2001．5；2001．12)
　　其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。
　　第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
　　 第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20％)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：
　　(1)CEO、CFO等高级的管理人员，
　　(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；
　　(3)高级研究与开发(R&D)人员；
　　(4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；
　　(5)其他极具发展潜力的高素质员工。
　　基于此，如何构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。
　　一、精挑细选，发现“关键少数”成员
　　所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。
　　然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”(南朝宋•刘义庆《世说新语•言语》)广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。
　　二、千锤百炼，打造核心成员团队
　　发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队(teams)。
　　建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
　　一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。
　　团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。
　　明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。
　　同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发(R&D)团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。
　　三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力
　　核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。
　　人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。
　　专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
　　在锻炼与培训过程中，更应该注意成本—收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。
　　投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
　　四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力
　　按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体)，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
　　激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
　　“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
　　(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重；
　　(2)分享决策权、管理权；
　　(3)进修、提高业务水平；
　　(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划；
　　(5)发挥潜能、实现个人价值。
　　五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队
　　对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
　　保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(K．Lewin)。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～ 8次是合理选择。
　　“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

人力资源管理体系再造
在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（human resource，简称hr）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得hr再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（hp）、苹果电脑公司（apple computer)、通用电器核能公司（ge核能）以及电话电报公司（at&t）四个著名公司的hr再造案例，对hr再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。
一、传统人事工作流程的弊端
随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用it技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。
一个典型的例子是hp公司。5年前，hp的人事管理部门由分散于hp大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，hp的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同hp机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对hp而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
而intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。
显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。
hr再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
二、如何进行人事工作流程再造
从案例来看，运用it技术进行hr再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对hr再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。
企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，hr再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。
例如，hp的hr再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，hp设立一个招聘管理系统（ems）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的hp人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过ems得到共享，并可获得快捷处理。另外，hp还设立了一个电话服务系统（tabs）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的hr再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的hr再造颇为顺利。1990~1993年间，hp的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5 000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。
apple公司利用it技术，使人事工作从人事主导型（people-oriented）变为服务主导型（service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（job finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”（director da)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（apple u catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文•沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”
ge核能的hr再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。
at&t的hr再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。at&t每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，at&t开始实施hr再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。
根据分析，我们可以把hp再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：
1.对hr再造需求进行评估
一般来说，企业进行hr再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1）为什么要进行hr再造？（2）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？
2.取得上层领导的支持
由于hr工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此hr再造更容易遭到反对。所以，在hr再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在hp，彼德逊就给予peoplebase program（一种再造后的hr软件流程）很大支持。在apple公司，凯文•沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。
3.形成hr再造指导团
指导团（包括资深人事经理、mis经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：（1）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实hr再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。
4.组建再造实施工作班子
在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。
三、hr再造的经验启示
通过对众多公司hr再造的研究，我们发现：人们想当然地把hr再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助hr再造成功的关键因素：
（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对hr再造充满兴趣并给予积极支持。
（2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。
（3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。
（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。
（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。
（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。
同样，某些企业hr再造的失败也反映了以下问题：
（1）对hr再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能发生的问题。
（2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。
（4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。
（5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。
（6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。
在hr再造中，存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。
四、hr再造中应考虑的问题
显然，成功的hr再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，hr再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：
1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用it技术进行hr再造的必要性与可行性。
2.哪些人会支持hr再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？
3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？
4.再造的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？
5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？
6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？
7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？
8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？
9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？
10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？
展望未来，可以相信运用信息技术进行hr再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。73%的进行过hr再造的公司都表示他们将继续实施这项变革，即使一些没有成功的企业也表示将总结经验，采取更加完善的措施进行变革。但是，为了避免失败，防止hr再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，hr再造才具有实际意义.

员工稳定性的动态维护
员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，提高效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。但是员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。
　　中国入世以后，人力资源配置的市场化程度必将日益提高，各个企业争夺人才的竞争也会日趋激烈，因此，如何稳定员工队伍，降低离职率，就成为了企业急待解决的课题。
　　员工稳定性四力模型
　　关于员工稳定性的分析，理论界已经有过很多的阐述，在这里可以简单的把它归结为员工稳定性四力模型，从中大家可以比较直观的了解影响员工稳定性的因素。
　　员工的稳定性决定于其自身的价值观和倾向性与四种环境作用力的较量结果，其中环境作用力既可以是引力也可能转变为斥力。说明如下：
　　第一作用力是公司环境。一个企业的企业文化，管理制度，激励体系以及发展前景是决定员工稳定性最重要的因素。每个员工都希望在一家"好"的公司工作，这就涉及到公司的基础设施建设，健康的企业文化，规范的管理制度，公平合理的激励体系，良好的发展前景这些都构成了"好"企业的必备要素。套用激励学说中的"双因素理论"，上面提到的只能被认为是好企业的"保健因素"，也就是说，如果在这些方面有缺失的话，企业对原有员工的斥力就会增强，但只有这些，还不能对员工产生足够的吸引力。其实只有具有企业个性和特质的东西才是真正具有吸引力的，特别是能与员工价值取向产生共鸣的企业特征因素，能够使员工产生持久的忠诚性和稳定性。
　　第二作用力是工作（岗位）环境。现在员工与企业之间不再只是简单的劳动和金钱的交换，对于个人来说，到企业中来，一方面是谋生所需，更深一层意义来讲，他是希望找到事业的平台，通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，实现人生价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力，所谓"热爱"是最好的老师和最好的激励，对员工的工作安排，包括职务设计、发展通道以及培训机会，这些是具体到个人而言影响其稳定性最直接的因素。
　　第三作用力是人际环境。完全由个人完成的工作其实很少，员工在工作中必然会涉及到团队协作，还会处理各种各样的人际关系，如果人际关系融洽，团队协作愉快，那么员工会保持很高的士气。而如果人际关系恶劣，不但不利于工作开展，员工队伍的稳定也会受到影响。特别要强调是，员工与直接上级的关系是人际环境中最重要的因素，一旦员工感觉到不被领导认可，或者受到了不公正的对待，那么员工离职的可能性会非常高。
第四作用力是外部市场。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。
　　外部的四种作用力只有与员工自身具体情况发生作用后，才会最终影响到他的稳定性，也就是说每个个人的"内因"起着很大的作用。同样的人员流动，有一部分对个人来说是合理的，因为从理性的判断出发，他可能和这个企业真的不适合。而还有一部分人，他们的流动不仅对企业不利，而且即使从他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我调节能力比较差，在困难的时候退缩、放弃，而丧失了进一步发展的机会，也可能经不住外面的诱惑，盲目的离开，而放弃了以前良好的积累。这种"双输"局面是必须尽力避免的。所以在提高员工稳定性方面，企业不但应该针对外部因素做出改进和调整，还应该结合对员工的影响教育，才能取得好的效果。
　　稳定性的动态维护
　　加强员工的稳定性，不是在员工已经出现了问题的时候才着手，而是应该从员工进入公司的时候就开始，这是一个动态而长期的过程，原因有两方面，一是因为影响员工的稳定性因素复杂多样，另外员工自身的条件以及心理素质也在不断变化，所以这就决定了提高企业员工稳定性绝非是一蹴而就的事情。下图就反映了在不同时期工作的重点。
　　在招聘期，重点是要过滤掉一批显然不会在企业长期呆下去的应聘者。企业在招聘的时候，往往只重视求职者的工作能力，其实通过对其就业经历的仔细分析，并在面谈时注重价值观和就业倾向的判断，就比较容易避免招入不安定份子，增加公司的额外成本。同时也需要注意运用RJPs（即现实工作展望），让求职者充分了解公司及其工作的真实情况，一方面是可以树立企业诚信的声誉，同时也会减少因为沟通不畅对双方造成的损失。
　　导入期是员工逐步了解逐步溶入企业的关键时期，这个时候始业培训就显得非常重要。始业培训主要包括企业文化传输，管理制度学习，岗位技能训练，这些工作如果做得到位，那么它会增强员工对企业价值观的认同，并且可以比较迅速的开展工作，有效缩短适应期，这对初步培养员工对企业的忠诚度是很有帮助的。
员工基本能胜任工作，并且对工作环境，人际环境都比较熟悉后，会进入稳定期，这个时候重要的是提高员工满意度，比如提供富有挑战性的工作，建立合理的薪筹制度和公平透明的晋升发展通道，实行人性化管理等，实际上就是充分发挥企业基础设施的作用，为员工创造一个良好的大环境，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性。
　　动荡期的出现一般是有规律的，一个是个人发展规律，据研究标明，一个员工在进入新组织后一年左右的时间最容易出现波动，因为他的发展会遇到第一个瓶颈，人容易变得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者内部突遇不顺，那么离职的可能性就很大。另外在公司发展的困难时期，也容易产生员工的动荡，所以企业应该有预见性的做人力状况调查，把有思想动态的人查找出来，有针对性的做工作，可能会起到事半功倍的效果。
离职期是员工明确提出要离开的时期，这个时候企业应该进行充分的情况调查，了解他离开的真实原因。如果员工是企业需要的人才，就应该努力做挽留工作，改善员工不满的外在因素，疏导他存在的心理问题，尽量减少企业的损失。如果真的无法挽留，那么离职面谈仍然是必要的，通过面谈，可以了解企业现实存在的一些问题，在今后的工作中改进，另外，面谈可以保持企业和员工在良好的气氛下分开，这有利于延续员工对企业的感情，同时对现有员工也会有好的影响，因为他们可以感受到公司对员工的尊重，这也能够在一定程度上增强其它员工的稳定性。
　　总之，员工的稳定是相对的，企业应该有比较明确的人员流动性指标，在企业生命周期以及员工个人发展周期中，有计划的实现员工队伍的稳定，使人力配置和人员结构始终处在一个比较理想的状态。


从工作分析来谈人力资源管理
一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。
　　工作分析是ＨＲ的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让ＨＲ人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what)；员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
　　一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。
　　工作分析的目的
　　工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
　　一、组织规划
　　人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。
　　二、工作评价
　　工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
　　三、召募征选
　　说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。
　　四、建立标准
　　工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
　　五、员工任用
　　人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
　　六、职涯管理
　　在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到“工作丰富化”：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到“工作多样化”；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
　　七、训练
　　工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
　　八、绩效评估
　　绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
　　九、其它
　　工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
　　工作分析的方法
　　一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为
　　二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
　　(一)与主管密切配合
　　(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛
　　(三)准备完整的问题表格
　　(四)要求对方依工作重要性程度依序列出
　　(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
　　三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。
　　四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。
　　五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。
　　六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容：
　　＊信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息。
　　＊心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程。
　　＊工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置。
　　＊与他人关系：在工作中与他人的关系。
　　＊工作内容：物质的与社会的内容。
　　＊其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
　　七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。
　　八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。
　　九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。
　　工作分析的步骤
　　1.决定用途：
　　(1)非计量性适合编写职位说明书
　　(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑
　　2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系
　　3.选择代表性的职位
　　4.收集各种工作分析的资料
　　5.让任职者与其上司认可收集到的资料
　　6.编写职位（工作）说明书
　　通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范
　　工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。
　　一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。
　　二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。
　　工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书与工作规范两者多予合并，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之一项。
　　从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门在做各项精确预估人力需求时应以明确有效的数据或统计或报告来支撑，在幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力与所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立在科学化的分析技巧上，而不应植基在凭直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的则是每月固定的用人费用(包含：招募、训练及其它庶务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器与最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划与因应，塑造出最佳与最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。

看透平衡记分卡
回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。
BSC：是“对”的选择吗
随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。然而，BSC真是如此有力吗？答案因企业而异。因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？
稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”。而到了90年代末，BSC在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。
BSC是以战略管理为导向的。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。BSC崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更遑论在企业内部进行广泛沟通。BSC是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入BSC时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入BSC。
BSC：为什幺、如何获致平衡？
正像字面意思所显示的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于下述事实：企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。
为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。并且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果过程因素进行梳理。所有这些都反映出，在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡, BSC的出现正好适应了企业的这一需求。
从企业在应用BSC过程中反映出的问题来看，难点通常是如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。让我们看看某企业的BSC，其中每个层面所包括关键因素
如下：
财务面
净资产回报率
销售净利率客户面
客户面
客户满意度
品牌市场价值内部营运面
内部流程面
供应商管理改善
生产流程改善
学习与成长面
员工生产力
员工满意度
上述各关键成功因素之间存在驱动关系，如改善员工生产力就可以提高客户满意度，改善企业财务表现；改善企业内部运营就可以提高客户满意度等等。这些驱动关系符合我们的经营常识，然而实际就是这样吗？这样的驱动关系可靠吗？确定驱动关系的实质是将企业的战略“作业化”，形成明确的输入和输出系统，从而决策者才可以知道为了得到某个层面的改善，需要控制哪些驱动因素。这里有两个关键的问题需要解决：
一是确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系，譬如内部运营面的改善究竟如何提高了企业在客户面的表现，这是真正的难点所在。这通常需要企业考虑综合运用各种方法如价值链分析法、杜邦分析法、作业成本法和统计分析法等，通过定性分析和定量分析相结合的方法，明确不同因素之间的驱动关系及其显著程度。例如，针对一家准备引入BSC的企业，可以先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程（或者制造流程和业务流程），明确企业的各增值环节；在此基础上就可以针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。企业可以根据分析结果，结合BSC的理论框架，较为明确地识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。要指出的是，这里所确定的不同层面的关键成功因素及其驱动关系，仍需通过企业经营数据的积累、企业战略的变化以及市场环境的变化进行调整。
二是明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准，如对一家企业而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什幺，是企业对客户需求的反应速度？是售后服务？等等。这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，藉此明确该层面关键成功因素的构成（如结果/过程、先行/滞后、财务/非财务等等）、衡量标准及其各自所占的权重。此处所谓的权重既包括BSC不同层面的关键成功因素数量的分布，也包括同一层面不同因素之间的权重。根据BEST PRACTICES对全球成功实施BSC的企业统计结果，企业在建立BSC时，财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的关键成功因素所占比重通常为22%、22%、34%、22%，并且非财务因素应当占到80%。至于同一层面不同因素所占的权重就需要根据层次分析法来予以确定。
BSC：是空中楼阁还是积沙成塔？
对许多企业而言，引入BSC的主要困难在于缺乏足够的数据来支持BSC的运行，这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出。例如某企业的BSC中明确了内部流程面的关键成功因素包括建立快速服务信道、经销商品质、完美的订单等。对此，在BSC中须将其转化为目标（objectives）、衡量标准（measurements）、指标（targets）、举措（initiatives）。这时就需要企业有比较完整的基础数据。以完美的订单为例，其目标就可以包括完成订单的速度、完成订单的准确性、完成订单的成本等。接下来，就要确定衡量标准如完成订单时间、完成订单出错率、降低单个订单的成本等。在此基础上，根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标，如在未来半年中，将订单完成时间缩短为3周，订单出错率降到2%以下，单个订单的成本降为25美元。可以看到，这里需要很多数据如企业目前完成订单的时间、出错率及成本记录、完成订单的各环节所费时间、成本及有关出错记录、同行业的这些数据记录等。这些数据有些是企业目前的信息系统中所没有的。这就意味着企业在引入BSC时必须十分重视内部业务信息系统建设，否则BSC就会成为空中楼阁。
反观业内现状，我们许多对BSC情有独钟的企业在这方面基础很薄弱，对此，笔者的建议是，这类企业在着手建立企业的BSC时，就必须同时考虑相关的数据采集，了解目前在这方面的瓶颈和改善措施。这样才不会导致BSC引入后落入缺乏数据来源、发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。显然，这对任何一家企业来说，都不是一蹴而就的事情，企业在初期可能需要BSC实施中的某些不够完美之处、循序渐进、持续改善，方可积沙成塔、终见成效。
像其它管理理论一样，BSC的也是历经十数年，才渐趋成熟并为业界所认同。BSC目前在国内也形成了不小的热潮，这是很可喜的现象。这里要指出的是，管理变革并非时尚流变，需要的是清醒的头脑和务实的举措。优秀的企业正是经过一次次管理变革的洗礼，终于走向并保持卓越。笔者在此斗胆断言，伴随着这场方兴未艾的BSC潮流，终会有一批企业因之而成长壮大，强化其竞争优势，让我们拭目以待！

平衡计分卡重塑敦豪
----明确作业成本，识别客户价值，建立全面测量框架。
----在过去的一年中，中外运—敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。
----这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。
----明晰作业成本
----1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运—敦豪公司，在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络覆盖全国318个城市。但是公司董事总经理谢耀侬却遇到了难题，“快递员从国贸取一个银行的快件寄到美国，跟从中关村拿一个10公斤重的包裹寄到欧洲，它们的成本是不是一样？从表面来看，这两单业务都在北京，成本应该相差不大，但实际上两者的成本差距非常大。如何核算这些成本将直接影响到单一产品和客户盈利性的衡量。”
----按照DHL原来的成本体系，成本和利润的核算一般都是以个人或者事业部为单位。这种成本体系在分配间接的产品、服务和客户成本（企业的一般管理费用）方面往往能获得准确的数据。根据价格制定的“成本+合理利润”原则，就需要核算单一成本和希望获得的合理利润率：财务成本有多少，市场投资有多少，最后的利润能有多少。但是按照原来的标准成本体系，这些数据无从得知。
----“所以在价格制定上，有盲人摸象之嫌，全凭直觉和经验。虽然有时也会考虑竞争对手的报价水准，但是具体到每一条服务产品线，DHL究竟是盈利还是亏本，在争取最具价值客户时，价格到底要优惠到什么程度，一切无法得知。”谢耀侬希望对此能有清晰的把握。
----几年前，DHL在全球200多个国家的分公司中采用哈佛商学院罗伯特•卡普兰教授的“作业成本法”和“平衡记分卡”，并将其推广到中国。1998年，DHL在北京、上海和广州的三家分公司开始执行作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC），具体操作就是以作业为中心，根据资源耗费情况将成本分配到作业环节中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中。如今全国已有10家分公司在实行这个方案。
----1998年，DHL开始在中国调查它的成本结构，希望建立一个全新的成本体系。敦豪环球速递公司拥有一个巨大的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都在里面。但是在中国，各地的成本差距很大，北京一辆车可以覆盖100个客户，哈尔滨可能只覆盖50个客户，作业效率显然要低于北京，单位成本相对要高，不过哈尔滨员工的薪水肯定低于北京，因此成本结构比较复杂。在深入了解各地成本结构的基础上，DHL将一个作业的整个流程，即从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地，分解成50个成本动作，然后再压缩成5～6个成本动因（Cost Driver）：取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本（比如说亚太区的转移中心在香港，货品需要先到香港，才到目的地）、清关成本（报关等费用）和目的地派送成本，同时在业务的流程中涵盖了客户服务的成本（按一个电话为一个成本单位）、财务成本（每个客户的月账单、大客户不同价格的核算）、管理成本。这样一来，与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比，“作业成本法”无疑能够提供更为精确的成本信息。
----“建立成本模式之后，一票文件从北京到伦敦，按ABC来计算，马上就能知道成本，制定合理的价格变得轻而易举。”谢耀侬高度评价作业成本法，“作业成本法的精彩之处在于，能够准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程，而不是部门。”
----区分客户价值
----作业成本法还为客户分析和管理提供了实际的参考。
----大客户的收益贡献率往往很低，有时甚至是导致亏损的主要根源；小客户却给企业带来了利润，这是使用作业成本法后许多企业的共同体验。因为传统的成本管理法通常没有办法估算企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高，小客户的收益贡献率低。
----其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大的区别。有些客户交易量大，需求量平稳，对产品及服务的要求并不高，这些客户的服务成本很低。有些客户交易量虽然大，但需求量波动大，对产品及服务要求苛刻，经常会有投诉，企业需要投入大量人力、物力专门对其进行销售与服务工作，这些客户的成本就很高。实施作业成本法以后，市场部门马上做出相应对策：争取维护收益贡献率高的客户；改变工作方法、降低成本应对收益贡献率低的客户，必要时甚至有所放弃。另外，利用作业成本法DHL也发展了很多利润率模型，可以很灵活地根据不同客户的情况，制定更有效的价格策略。
----在作业成本的调查过程中，DHL发现，每一票快件从客户处到公司的快件中心，客户需要填写资料信息，而公司的作业人员同时还要将这些信息录入到计算机系统中。通过给大客户提供电脑或软件，由对方填写单子并上传到系统中，减少了此环节70％的成本投入。一票快件不管到哪儿，最起码要扫描15次条码信息，每一次信息都会传输到DHL全球数据库，客户可以通过网络实时跟踪货品的最新位置和到达信息。
----在销售结构中，DHL还将客户分为全球客户和本地客户。全球客户是从跨国公司中筛选出来的200～300家能带来最高回报和最具潜力的企业，他们由一个独立的销售小组来负责，回应其各种要求并提供服务。在此基础上，DHL根据不同客户的背景和要求，提供不同服务和结算方式，譬如根据中国企业用人民币结算的特点推出的进口快递业务，跟大客户之间签定协商一致的全年价格、而不是烦琐的按单结算等。
----运用平衡计分卡
----服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡记分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。2001年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，谢耀侬这样说：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”
----DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。
----在推行平衡计分卡之初，谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。
----“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做‘困兽斗’，把不同的指标定下来，”谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。”
----在运行的过程中，许多目标都经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司,按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。
----2003年2月，一年一度的DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与DHL关键战略因素相对应的平衡记分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。

中兴通讯人事管理缘何成功
中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系，将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种，每种职务都有不断晋升的机会，每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的
　　日前在深圳召开的全国人才研究会人事管理研究中心理事会上，“中兴通讯”人力资源管理模式被列为全国典范。知名人才学者、全国人事管理研究中心副理事长张德教授指出“中兴”有众多可学之处，为探求“中兴通讯”人事管理的成功之处，记者采访了张德教授及“中兴通讯”人事部相关负责人，整理出“中兴通讯”有五条可借鉴的经验。
　　 把人才管理看作战略支持
　　 一个企业的人力资源工作做得好坏，关键取决于企业主要领导是否重视此项工作，是否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。“中兴通讯”主管人事工作的副总裁周苏苏认为，“中兴通讯”人事管理的成功，在于“中兴通讯”重视人力资源的研究和开发。
　　“中兴”认为，人才管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是各级管理部门的首要职责。作为职能管理的人事中心固然重要，更重要的是全公司各级管理干部对人力资源的认识程度及执行能力。“中兴通讯”的人力资源管理部门由40多个名牌大学的本科生或是研究生组成，公司总裁亲自抓人才管理的队伍建设。
　　 吸收世界最新管理理念
　　 企业管理的发展趋势是以人力资本为核心进行资金、项目、岗位的配置与定位。“中兴”员工在企业的组合是相当灵活的，他们依据不同经验类型将人才划分为26个团队，有攻关项目时，随时组合人才，最大程度地保持经验共享。
　　 为了企业的稳定发展，“中兴”很早就实行了股权激励制度，近年来，各式各样的猎头公司围着“中兴通讯”打转，但“中兴”高级管理层始终保持稳定。
　　 “中兴通讯”还在公司内部树立员工终身教育的观念，并努力培养员工终身学习的能力，为员工提供更大的发展空间。近一年来，公司人均培训达52课时。
　　　分配机制上，现代企业讲究回报员工。“中兴”的分配最大程度向员工靠近，并不断完善对福利套餐的研究。最近调查显示，“中兴”员工的薪金在国内内外资同行业企业中居前三位。
　　　完善各项制度
　　 “中兴”在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核、企业文化建设方面都建立起相应的制度，变人力资源人治为“法”治。
　　　例如，“中兴通讯”的薪酬制度就包括了工资、年度奖金、特别奖、期权、福利和保险等。人才的选拔认定由高级技术职务评审委员会、高级业务职称评审委员会定期进行。企业选拔人才有合理的人员结构，“中兴通讯”还构建了成套的内部信息沟通制度，总裁的手机、电话是公开的，办公室的大门对员工也是畅通无阻的。
　　 “三条跑道制度”为企业发展加速
　　 “中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系，将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种，每种职务都有不断晋升的机会，每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的。
　　 如管理职务这条线共分8级。由科长、地区经理到正副部长再到事业部正副总经理、公司副总裁，最终是公司总裁。
　　 专业技术职务分为9级。由助理工程师、高级工程师到主任工程师，最高级别是一级主任高级工程师。
　　 业务职务也分为8级。由业务员、业务主办、业务经理直至一级业务主任。
　　 精心打造企业文化
　　 “中兴”深入研究，有针对性地解决企业文化建设当中的难点，把加强凝聚力看作是企业文化建设永恒的主题。
　　 《中兴通讯》报一直是企业文化建设的主要阵营。近期，中兴报还将开通电子版，方便海外员工及时了解公司动态，参与到公司的决策中。
　　 2001年，“中兴通讯”为加强公司凝聚力制定了47条措施，条条责任到人。如设立领导接待日、各研究所配备人事干事、设立及时奖励基金、新员工与领导见面制度等。
　　 “中兴通讯”还经常组织出游、团拜、聚餐等各式集体活动，增强团队感情联系。
　　 深圳企业有必要借鉴“中兴”经验
　　 张德教授说，深圳企业尤其要借鉴“中兴”经验，互相启发，再形成一批中坚企业，构筑深圳吸引人才的高地，继续保持深圳优势。
　　 张德教授经常深入深圳企业，感觉到一些企业过分看重商业利益，过分注重物质激励，缺乏企业文化氛围的营建。张德教授认为，未来人才的竞争会越来越激烈，知识人才尤其看重人文关怀，缺乏企业文化的企业是很难长久维持下去的。

上海通用汽车（SGM）的招聘策略
上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
　　SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
　　●“以人为本”的公开招聘策略
　　“不是控制，而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
　　首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
　　其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
　　再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
　　第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。
　　最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
　　两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
　　● 严格规范的评估录用程序
　　1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
　　一、录用人员必须经过评估
　　这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
　　二、标准化程序化的评估模式
　　SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，注渭分明。
　　三、两个关系的权衡
　　SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
　　1、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
　　2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
　　SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
　　四、坚持“宁缺勿滥”的原则
　　为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。” 评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一致的84%左右，这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。

从四大著名公司看人事工作流程再造
企业再造渐渐成为时尚，其中作为管理中的重要工作—人事工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，企业希望通过对人事工作的流程再造，达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效果。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，以使自身也能得到最大满足，所以人事工作这一独特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所区别。下面我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造作一分析和阐述。
一、 四大著名公司的人事工作流程再造实例分析
1、 美国惠普公司（HP）招聘流程再造
1990年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位；同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。
2、 苹果公司的服务主导型人事流程再造
苹果公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented）。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理，例如，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果公司的服务主导型人事流程再造也影响了公司的企业文化，正如苹果公司副总裁凯文•沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”
3、 通用电器核能公司（GE核能）的工资计划流程
GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。
4、AT&T的HR再造集中于工作职位的填充
AT&T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元，很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作，而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了AT&T的人事费用，提高了人事工作的效率。
二、 人事工作流程再造的成功经验分析
从上面的例子中可以看出，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级，因此，必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。
HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。
企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。
通过对以上四大著名公司HR再造的研究，我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：
（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。
（2）企业核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。
（3）企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。
（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。
（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。
（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。
三、人事工作流程再造中应考虑的问题
显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：
1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。
2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？
3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？
4. 人事再造工程的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？
5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？
6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？
7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？
8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？
9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？
10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？
展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。

岗位轮流做打造激情全能员工
　　俗语说：“铁打的营盘流水的兵”，但如果让员工在企业内部流动，这句话就可以反过来说成“流水兵铸就铁打营盘”了。
　　北京报道大学刚毕业的黄强6年前刚来公司时是做公关工作，后来被派到长沙工作，用了一年半的时间，把长沙办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做产品经理，干了一段时间后又做市场开拓部经理。经过这么多次的轮岗，可以说黄强对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的合作。而目前黄强正准备担任的下一个位置将是公司华中和华南的大区经理，“说实话，我刚来的时候并不清楚自己的能力和目标，在公司我经过了几个岗位的轮岗之后，才走上了现在的职位上来。岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对公司业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”
　　流动的力量
　　中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。这句话用来形容“轮岗制”在企业中的作用再合适不过了。“任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”在记者对几家实行轮岗制的企业进行采访的时候，这是很多人对企业为什么要实行轮岗制所给出的最直接的理由。
　　除此以外，也有的企业管理者是看到自己的企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现了问题。用企业员工自己的话说就是“总部一些制定政策的部门不了解一线客户需求，出台的政策很难执行，瞎指挥。”“服务部门和事业部有隔阂，话说不到一块儿去。”没有切身的体会是很难做到换位思考的，轮岗制正是解决这个问题的良药。
　　上海交大人力资源研究所颜教授说，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感、新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。
　　“我们公司是在1997年成立的，成立之初只有几个人，公司发展到2000年的时候，由于业务的急速发展，人员数量扩张得非常厉害，一下子从原来的几个人几十个人猛增到200多人。同时由于公司历来的传统是，招聘员工基本是从大学校园招来的应届毕业生，你根本无法知道谁在什么岗位上是最合适的，因此从那时开始，我们就一直延续‘轮岗’的制度。”明基公司公关部的宋静向记者介绍当初明基实行“轮岗制”的最初原因。“当然除了这个原因以外，从更深的一个层面讲，如果不实行轮岗制，可能有的员工会想，来明基已经2～3年了，除了向目前的序列发展之外，我还有什么样的发展空间呢？我还有什么样的能力呢？”
　　记者在采访中也了解到，有的企业之所以要实行轮岗制，主要的目的还在于对公司内部的人才和干部培养的需要。他们认为，在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才。一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后调到其他的岗位上，对许多问题就会有新的看法和认识，能够提高对工作的分析能力和内部沟通协调的能力。尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。
　　360度口碑下的轮岗
　　据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。
　　华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级干部必须强制轮换。
　　有资料显示，在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。
　　“我们规定，工作一年以内的员工自己是没有资格挑选工作的，需要听从领导的安排。工作两年的员工当他提出要离开现在的岗位时，只要所取得部门主管同意接受，现在的岗位领导是不能强留的。当然，你如何能够让所取得部门主管接受，主要还得看你自己的工作能力，在以前的部门的业绩以及和团队的关系等等方面。正所谓内部的跳动也需要‘360’度口碑。”宋静说：“目前明基的公司架构主要分为销售、推广、人力资源、财务以及物流等几个主要部门，在这几个部门中，人员都可以实现流动。”根据明基所提供的资料，每年公司新近员工200～300人，在一年以后，大约有60%的人实现了岗位的轮换。
　　保持轮岗中的动态平衡
　　“经过轮岗，现在公司许多的经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。虽然作用不好量化出来，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。宋静说：“如果一定要定量评估的话，那么公司在中国这几年的业绩——一直保持高速增长就能说明问题。从1999年实行轮岗以后至2001年公司的营业额保持每年30%以上的增长速度。”
　　当然，客观地讲，岗位的“流动”和公司的整体“稳定”之间必然会存在矛盾，那么如何确保轮岗制形成“稳定的流动”，从而避免轮换给公司业务造成损失？需要实行轮岗制的公司如何建立一系列的制度来保证这种“动态平衡”？
　　“一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，因此每个要实行轮岗制的公司要充分考虑到这个问题。”北京东方之杰管理咨询公司的人力资源管理专家王宁提出了几个方案：
　　首先是建立严格的管理制度———公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项目、任何一种工作最大可能地流程化。比如一个产品经理负责几个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，三个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色。
　　其次，相对一个团队来说，轮岗只有10%～20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层，对公司基本的情况应该是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。
　　再者，对于公司重要的岗位和层级高的岗位不实行轮岗，比如大区经理和销售部门经理等岗位保持稳定。轮岗基本遵守的原则是“级别越低的员工轮岗给公司造成的影响越小，级别越高的岗位轮岗造成的影响越大。”同时要注意“轮岗不应过于频繁”。
　　在记者对几家公司人力资源负责人的采访调查中发现，有很多公司虽然也想在公司实行轮岗制，但是往往刚一开始就会遇到一些实际问题而难以实行下去，“现在的岗位就是‘一个萝卜一个坑’，因此刚开始时，好像哪一个也动不得，感觉难度特别大。”“凭什么来做轮岗呢？一没制度，二没岗位要求。”
　　对于这样的问题，王宁认为：轮岗可行性比较高的方法是双向的、互换的，你的人到我这儿来，我的人到你那儿去。虽然能力略有差异，但对业务的影响不大。其次，他认为轮岗不能等到万事俱备后实施。理想的情况当然是当岗位胜任力梳理完成，有了每个岗位胜任工作必须具备的相关岗位工作经验后，才能制定出非常体系化的轮岗机制，但需等待的时间还是未知数，现实的做法还是边尝试边改进。王宁最后提出的建议是：“不过，客观地说，并不是所有类型的企业都适合采用轮岗制，一般而言，消费产品类的公司更合适，而一些专业技术要求高，或者是研发为主的企业就不太适合采用轮岗制”。

企业如何实行平衡积分卡
　　总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
　　1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
　　2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
　　3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
　　4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
　　5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
　　6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
　　7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
应用平衡计分卡应注意的问题
　　虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。在实施过程中，要注意如下各方面的问题。
　　（一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
　　实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
　　（二）提高企业管理信息质量的要求
　　与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
　　（三）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
　　平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
　　（四）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
　　公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
平衡计分卡漫谈
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平衡计分卡却可以做到这一点。因为当初设计平衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。
最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
关键性衡量指标
通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”(如循环周期)，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。
在过去，财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子就是资产回报率(ROE)、利润率等等。企业已经开发出非常复杂的系统用来衡量企业的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量。在整个20世纪70年代，一些大型企业如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行业的领先者，他们使用财务衡量指标体系，并且都取得了出色的经营业绩。但是到20世纪80年代，这三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。非财务指标如质量、顾客满意度和创新等已变得越来越重要，竞争者看到了这一点并逐渐重视这一点。Pan Am, IBM和Xerox却仍然专注于不能发现其它问题的财务指标，如ROE等“滞后指标”，等到他们发现自身企业的问题以后，一切都已经太迟了。
内部指标与外部指标也可以在平衡计分卡中使用。企业必须保持其内外部的平衡，如外部客户满意度与内部员工满意度。企业在制定战略的时候必须同时考虑其内部及外部指标。有可能企业内部指标表明企业运作良好，而外部指标的表现却恰恰相反。
平衡计分卡的不足
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。
——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。
第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。
对KPI指标体系的述评
KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
近年来出现了一种叫做平衡积分卡的新的管理工具，其理念是通过对包括财务、顾客、内部流程、成长潜力多方面的考察来考核组织的绩效，在国外许多企业和组织中得到了广泛的应用。
平衡积分卡概念是由Kaplan与Norton最早提出的，它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，认为依此四象限分别设计适量的绩效衡量指针，就可以提供公司营运所必需的信息，又不会使信息太过庞杂，更重要的是控制这些指标可以促进企业策略与远景的达成。这四象限分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。衡量绩效就是衡量目标达成的情况，而要做到这一点，必须先知道最终目标是什么，因此，绩效衡量指针的象限也可用以作为目标之分类象限。
平衡记分卡四个象限的含义如下：
财务象限：表明股东的观点。为了成功地获取资金，我们要让股东如何看待我们？
客户象限，客户价值的体现或客户价值主张（Customer value Proposition）。为了达成我们的愿景，我们要让顾客如何看待我们？
内部流程象限：为了满足我们的股东和顾客，我们应该专精于哪个业务流程？从股东和客户的角度看组织提供服务的能力，或者组织擅长什么。
学习与革新象限：为了达到我们的愿景，我们应如何改进我们的能力，以持续改进和创造价值？或者组织继续创造价值的方式，未来竞争力的保障程度怎样？

如何保证绩效考核效果
　　采用“平衡积分卡”的绩效管理方式，如何保证绩效考核的执行效果？
南洋教育发展集团人力资源部部长 方晓梅：首先可考虑绩效管理体系中绩效考核标准的可行性，“平衡积分卡”本身有一定的操作难度，涉及四个方面的指标会含有某些定性的考核目标。其次，可考虑绩效考核中的人为因素，很重要一点是中层管理人员（考核负责人）的意识欠缺，即使接受过人力资源部绩效管理的相关培训，出于人情角度仍会出现某些短期行为。
这种情况下，可考虑两点：一、在公司高层、中层、基层中统一意识，绩效管理最主要的目的是提高员工和组织的整体绩效。绩效考核结果的公布并与薪酬奖励挂钩可以每月、每季度或半年一次，而绩效评估每天都是可以做的。考核负责人在绩效跟踪、绩效观察的过程中发现下属的优点应及时予以表扬，一方面使其巩固绩效，另一方面在组织内部予以推广。发现下属的不足之处也应及时指出，与下属共同分析出现不足的原因，是与组织相关还是与个人相关。如与个人有关应确定修正改进的措施及限期，而后进一步考虑预防措施，即如何避免在今后的考核期内重复出现。相信这样做会使员工认识到绩效管理有利于自身的成长进步而主动配合。二、最大限度地启动绩效管理中的沟通机制。如考核之初公布考核标准、考核负责人与员工之间采取从上到下和从下到上相结合的方式共同制定目标计划、考核负责人与下属评估前员工进行自评、绩效面谈中坦诚地交流各自的观点，在此过程中人力资源部作为“第三方”利用员工沟通渠道起到监督的作用，即借助基层推动中层。

人力资源流动比率
所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：
（1） 人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：
离职率= 离职人数 *100%
工资册平均人数
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2） 人力资源新进率（Employment Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：
新进率= 新进人数 *100%
工资册平均人数
（3） 净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：
净流动率= 补充人数 *100%
工资册平均人数
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
（一） 人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（1） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2） 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
（二） 人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
（三） 工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
（2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
（3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
（1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
（2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
（3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
（4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
（5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
（6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
（四） 年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
（2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
（3） 组织人员工作的体能负荷。
（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
（5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
（五） 职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
（1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
（2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
（3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
（4） 出现官僚作风，星辰官样文章。

绩效评估与发展
绩效评估的意义
传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。
如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。
绩效评估与发展的规划
一、 目标制定
如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。
由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。
二、成果评估
在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。
三、发展阶段
经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。
绩效标准
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士L.海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。
部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。
结语
绩效的结果是一种资产，一种诊断企业组织的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。
在发展绩效评估与发展制度之前，先创造公司的"价值观"。什么是公司的价值观？就是组织内成员一致认可之待人接物的信念。认清你的企业价值观在哪里，这样才能帮助你更快一步发展完整且健全的制度出来。所以建立企业经营的远景、使命、目标是经营者责无旁贷的首要任务。
以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，辅以目标管理订定绩效考核办法，才能有效激励员工，建立活络的组织文化。

平衡计分卡——连结战略与绩效的有效管理工具
我们是否还在用10年前的传统人事考核模式，继续考评今天的员工绩效，却期望带领他们走入未来，与世界接轨？
当我们进入WTO之后，所有的企业均在不断的思索“如何获取或建构下一步的竞争优势？我们的战略是什么？我们将如何有效的达成？”这就说明了有伟大的战略，但如何化为具体的行动指标，能体现在员工的绩效考核之中与之连结，即成为当今企业管理上重要的话题。很幸运的哈佛大学教授罗伯.柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）执行长（CEO）戴维.诺顿（David Norton）在1992年2月于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）共同发表题为《平衡计分卡：驱动绩效的量度》（Balanced Scorecard）的论文，引起企业巨大的回响。
为何须要平衡?
“平衡计分卡”顾名思义在强调“平衡”的概念，它指的是财务指标与非财务指标间的平衡，短期目标与长期目标间的平衡；因传统的对经理人的绩效衡量较重视财务指标，特别以财务报表为主，而忽略了非财务的信息如人力资本、知识产权与管理、顾客满意等，笔者经常于授课时举例说明，如果企业原来预定的营收是100毛利是20，现在经理人的绩效达成营收120毛利30，即营收多20%毛利多50%，企业是否该奖励经理人？这问题在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励，笔者再追问若营收与毛利不变但市场占有率却由30%下跌至15%，则企业是否该奖励经理人？此时大家必然议论纷纷，大多数人不赞成奖励，为什么？因营收与毛利是标准的财务性指标，是成果指标（outcome measures）也是落后指标，可以解释部分过去的行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务指针，可以是绩效驱动因素（performance drivers ）是领先指标；是评估企业在竞争环境中的生存能力，所以，若只衡量财务指标我们说不一定正在奖励一个不该奖励的人而不自知，而且因未衡量与系统性的收集领先指针，致使失去立即反应及改善的先机。
如何建构平衡计分卡?
作者为使平衡计分卡能有效平衡财务指标与非财务指标，故设计了四大构面财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面。为平衡短期指标与长期指标故设计了落后指标与领先指标，使经营战略的主题透过这二大系统找出主要绩效指针群组(KPIG)，再将其因果关系组合成“战略地图”，以个人多年来辅导企业使用平衡计分卡的经验，虽然各行各业各别企业面临不同环境所侧重的战略不同，但其经常能使用到的指针系统确是大同小异，成败关键唯一的区别在CEO及整体经营层是否真心的支持？干部是否有承诺？全体员工是否都了解？规划面重点在如何认定何者是连结战略议题有关的主要绩效指标群组(KPIG)；执行面重点是如何有效且快速的收集到战略管理上必要的信息。
战略性人力资源管理与平衡计分卡
当我们了解了平衡计分卡的运作模式之后，赫然发现此与战略性的人力资源管理不谋而合，我们将可采用平衡计分卡(BSC)为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命，透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大构面的整合，由各职能型目标中找出主要绩效指针(KPI)，再依整体战略目标找出KPIG之因果关系，在战略面为企业建构未来长期发展的战略地图；再依此战略地图发展计分卡，将完成每一目标的指针系统采行“零基预算”编列方式，把行动方案与预算详列以导入客观量化的绩效系统并保证支持目标的达成。
我们遵循“组织随战略而改变”的原则，当新的战略地图建构之后，将检讨与建立新的组织架构与职掌，并产生独具竞争力的流程以修订职务分配表与职位说明书，而求出新战略的人力编制数，再依上年度绩效考核后面谈所做的人力盘点建议，结合新年度战略性职位的需求做必要的调动或调整，不足部份佐以教育训练以发展员工职能，使组织战力、人力的资源符合未来的需求，或召募新人以增强某一方面的实力，最后为确保新年度战略目标的达成，必须将个人的职位说明书做为绩效考核表，以个人工作职责为基础连结平衡计分卡的指标，以保证各指标均有人来负责并完成；年度开始以后部门每周、公司每月应进行计分卡的定期检讨，奖优惩劣，促使绩效评估能公平、公正、公开、客观、数据化，及使个人绩效与企业目标、奖励与绩效衡量能紧密结合；加强战略在部门间沟通与协作，职能型部门应该一起学习以建立内部战略管理与绩效管理的共同语言；促进战略回馈与学习的效果，真正建构学习型组织，此即为BSC导入的步骤；至此，绩效评估的制度将由原本偏重财务指标扩大到众多非财务指标，将绩效评估提升为战略性的管理制度，不仅要反映财务面的经营成果，更能将达成经营成果之背后努力的途径和关键成它]素相结合。使平衡计分卡能真正成为战略性人力资源管理中不可或缺的重要一环。
也谈平衡计分卡——如何使平衡计分卡发挥威力
时下，平衡计分卡（the Balanced Scorecard）的概念在国内正日益引起企业管理界的重视，但在业界也引起了某种程度上的激烈讨论。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是由于跨国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最为头疼的人力资源部门似乎又看到了新的希望，于是纷纷学习平衡计分卡知识，希望效法其原则用于企业的绩效管理。但在实践操作中又发现难度极大，于是又认为平衡计分卡不灵，不好操作，或不适合中国企业国情。
回到根本，为什么要用平衡计分卡？
如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（Accountability），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。
什么样的企业最适合用平衡计分卡？
笔者认为并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方便，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。
设计一个量身定制的“战略地图”企业级平衡计分卡是成功关键
进入21世纪后，平衡计分卡创始人Kaplan & Norton提出了战略地图与战略专注组织（SFO）的概念，是对平衡计分卡的又一重大贡献。如果仅从4个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去订立关键成功因素是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图（例图如下）。每个企业都有自己独特的战略地图，因此不必太关心别的公司用什么指标，企业应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！
如何解决关键绩效指标（KPI）的分解问题
订立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），难题又来了。如何分解这些指标呢？许多理论认为又企业指标直接分解到部门指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚至造成部门扯皮现象。笔者认为这样的指标分解不够科学与严谨，不利于促成企业的最终商业目标的达成。从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。根据Michael Porter的价值链理论，企业外部客户与内部客户（各个部门之间）构成了链条关系。任何一个环节的问题都将影响到最终对客户的产品（服务）交付。因此企业的商业活动是根据客户服务流程建立各职能部门，各职能部门存在的原因就是为了保证流程结果的产出。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。
灵活建立平衡计分卡
企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的4方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，切忌闭门造车。从某种程度上，邀请到重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的经营重点、订立指标、这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终达成企业的目标。

招聘管理系统的新理念：TRM
Talent Relationship Management，简称TRM，是美国BrassRing公司新近推出的企业招聘解决方案的最新产品，该产品突破了单纯“招聘”这一层含义。“TRM solutions”，可翻译成为“人才关系管理或者应聘者关系管理解决方案”。BrassRing公司声称TRM使客户与大学生、应聘者、公司现有雇员、招聘代理机构等保持良好的关系，为客户提供了一个更快速、更有效的招聘处理流程。
　　不难看出，TRM的理念是发源于CRM中有关客户关系管理的思想。TRM的设计理念使企业在招聘过程中更快地给应聘者反馈，主动与潜在的最佳候选人保持联系，这显然有利于树立企业形象和强化雇主品牌。另一方面，TRM还解决了被动求职者和被动候选人的难题，要知道很多人，特别是对于高级人才来说，他们不会轻易地换工作，换言之，他们没有跳槽的想法，他们不会轻易地去投简历，而TRM会让你发现这些被动求职者的职业发展动向和个人兴趣。这无疑解决了招聘工作的一个难题。也有HR经理说，招聘过程中的良好沟通，使那些不适合在本公司工作的人充分了解了本公司，这会带来不少未来的客户。显然，TRM为CRM做出了贡献。
　　BrassRing公司与众多HR服务供应商合作，拓宽企业获得应聘者数据库的渠道，正如市场、销售一样，招聘同样需要渠道，HR部门卖的是一个公司的“雇主品牌”。
　　BrassRing公司称他们的优势还有：
　　1．为不同的求职者群体建立职业发展路径；
　　2．保持了一个即时更新数据、分类合理、数据集中的求职者数据库；
　　3．向潜在求职者电邮他们希望谋求的职位；
　　4．与公司现有职员保持不间断的、长期的重新招聘关系。
　　借助于招聘服务代理商，客户会更快地知道人才市场上“抢手”的人才，基于他们提供的关于这些人才的能力和兴趣的信息，通过系统的过滤、评估和沟通，确定他们的职业追求，从而让客户知道填补这个空缺职位需要什么样的招聘策略。
　　移动招聘快速招聘
　　借助PalmVII掌上电脑,“BrassRing Systems Mobile Recruiter”可以使客户实现移动招聘。客户无论是在路上、招聘展会上或者校园中，都可以快速进入TRM数据库找到关键人才，并通知办公室人员与求职者取得联系，这样就不会使关键人才失之交臂。同样，招聘经理也可以在旅途中添加求职者简历到求职者数据库，远程评估求职者，减少行政延误。
TRM还可以使客户在投放招聘广告之前，查询大量经过专业招聘机构、人才调查机构和甄选机构深加工的数据库以发现匹配程度较高的潜在应聘者，以快速联系他们。例如BrassRing公司说在2001年他们可以提供35000名MBA的简历数据库，这包括了世界上大部分排名前列的MBA院校。
　　BrassRing公司提供的“BrassRing Systems' Joboo”会先对素质较高的求职者预先进行职业资格鉴定和评估，甚至会对这些潜在的候选人进行15分钟的电话面试，这使客户节省了甄选每一份简历的时间。BrassRing公司提供的“Job Search Agent”功能会分析应聘者数据库中关键的求职者，也许他们以前曾经申请过贵公司的职位，但没有被录用，系统这时会通知他们最新的职位空缺。
　　利用数据库进行招聘营销
　　TRM提供各种各样的数据库报表，以适合客户搜索、报告和追踪的需要，允许客户重新设置表格，以适应客户的特殊需要。TRM还提供EEO(均等就业机会)表格、录用通知表格、线上申请表格、背景核查表格和电话面试表格等。
　　TRM的应聘者数据库使用了科学设计的关键字节：现在职位名称、前雇主、工作年限、薪水级别、专业、州等，具备超过20个领域的行业分类。这使客户处理应聘者的数据库更加灵活。
　　TRM的“Employee SkillsInventory”(员工技能清单)使客户在招聘之前，从现有员工和现有简历数据库中检查适合的员工，如果某个候选人的技能清单与某一职位的任职资格要求相匹配，这一职位的招聘就不再需要。
　　BrassRing公司与人力资源服务行业的伙伴合作，他们承诺交给你的应聘者的简历不是乱七八糟的信息的堆积，而是经过强有力的分析软件工具和HR专业人士的筛选，这些简历被重新处理；在把简历交给你之前，他们会格式化简历，去掉无用的信息，使这些简历更加符合搜索和排序的需要。
　　流程自动化
　　TRM的“eLink Automation”使招聘经理可以访问应聘者的简历，查阅申请职位的详情，查看时间安排表，追踪该求职者申请工作的历史，还可以与求职者沟通获得有关EEO和个人申请等有关资料。
eLink技术使招聘队伍中的所有成员实现即时沟通，以加快招聘过程。所有关于面试过程管理的功能TRM都可以实现。
　　TRM可以使客户管理应聘者与企业的沟通过程，支持应聘者自助服务，针对特定的候选人建立“线上营销”活动，向求职者电邮能够获得特殊资料的路径。系统还可以使候选人与公司的相关雇员进行互动交流，而这位雇员在几个月前也像这位求职者一样在申请同样的职位。
　　TRM还提出一种“数据库营销”的概念－－“Database Marketing”。TRM对每一个曾经申请过该公司职位而未被录取、或者浏览过该公司“工作频道”的潜在候选人以及那些从其他途径获得的简历数据库的应聘者都保留有记录，系统会分析哪些人适合特定职位。通过对应聘者数据库的管理和分析，TRM突出了“招聘营销”的理念。
　　同其他招聘管理系统一样，TRM也提供了详尽的招聘效果报告和分析的功能。
　　BrassRing公司告戒HR，当你选择实施一套人力资源软件系统时，要考虑下面的问题：
　　1．该产品今天可以帮助你解决什么问题？
　　2．该产品在将来可以为你解决什么问题？
　　3．该产品在功能、应聘者数据库流程管理、可实施性和服务方面如何？
　　4．该产品的可扩展性如何？
　　5．该产品下一步要解决什么问题？
　　6．如何应对简历数据库的激增？
　　7．是否计划实施世界顶级的ASP服务？
　　8．服务机构（办事处、分支机构）扩展情况如何？
　　最后要说的是，TRM上述功能的实现是建立在BrassRing公司与众多同行合作的基础之上。BrassRing公司的合作伙伴包括应用服务商、咨询公司、内容服务商、招聘广告代理商以及简历数据库渠道供应商五类共计41家。其中应用供应商包括BEST、CORIO和SAP等五家公司；咨询公司包括系统实施咨询、高级人才调查、背景核查和薪酬调查等方面的26家公司；内容服务供应商包括IDC等四家公司;其余是三家招聘广告代理服务商和三家渠道合作伙伴。
　　TRM是BrassRing公司于今年3月份刚刚推出的新品，通过美国人力资源领域的主流杂志和电子媒体进行推广，影响甚广。

3C理论:激励员工的动机
现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。
张维迎在谈到企业的激励机制时说，"要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好"。实际上，张教授所谈的也是动机激励的问题。
研究员Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一书中强烈建议：经理必须理解内在动力。他建议经理们必须必须注视被他称之为"内部动力的3个C"，即；协作（Collaboration）、满意（Content）和抉择（Choice）。
1.协作（Collaboration）：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。
2.满意（Content）：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。
3.抉择（Choice）：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。
Alfie Kohn的3C理论是基于这样一个假设：激励员工关键是激励他做事情的动机，你不可能直接激励员工，你只能影响他们做某事的动机。
这个假设乍看起来似乎很难理解，但仔细想来的确是如此。
现代管理理论着重强调人性化管理。
你必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。做为社会人的员工都有思想有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。
作为经理的你不可能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能使你与员工的心理距离离你越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。
从这个观点出发，为了更好地开发员工的潜能，使员工潜能得到开发和利用，帮助员工不断地激励和实现自我，经理有必要认真研究和做好Alfie Kohn的3C动机激励理论的研究。
针对协作（Collaboration）需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。
为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。
经理必须让员工明白绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。经理必须告诉员工，做为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。
通过绩效伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。
针对满意（Content）需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。
著名哲学家威廉•詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。我们的许多经理恰恰是忽略了这一点，很多经理认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价。
管理之父亨利•法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。
对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。
第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上。各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。
实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。
可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。
针对抉择（Choice）的需求的动机，经理就是要做好授权的工作。
授权是经理的重要工作之一，给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。
许多经理害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。
其实完全没有必要。
经理应该明白员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。
如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以做的很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天你有了晋升的机会，你最终却不能被晋升，因为你的上司认为没有人能胜任你目前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢？
所以，授权是管理者必须历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。
一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。
授权的依据应该是员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，职务说明书是不停变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。
授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权仗。
结束语：通过3C理论的研究和应用，经理一定可以激励员工的动机，激发员工的潜能，使员工的激励收到实效。

激励员工101招
在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧──从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。
　
分析激励
要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。
1. 如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。
2. 评估你自己和员工的积极程度。
3. 运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4. 确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。
5. 记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。
6. 尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。
7. 利用小组竞争刺激士气。　
8. 将管理者的数目减至最低。
9. 谨记不同的人需要不同的激励方式。
10. 留意可能会使员工消极的系统。
11. 对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。
12. 和员工谈话时，一定要保持目光接触。
13. 询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。
14. 学习分辨公事和私事之间的差异。
15. 让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。
16. 将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。
F创建激励
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
17. 确信员工了解他们的角色和重要性。
18. 把握每一个机会展示你的能力。
19. 借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。
20. 20 不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。
21. 如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。
22. 尊重你的员工，他们也会尊重你。
23. 利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。
24. 在公司内传递讯息以快速为佳。
25. 鼓励你的员工参与决策。
26. 尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。
27. 鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。
28. 花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。
29. 对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。
30. 小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。
31. 不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。
32. 即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。
33. 只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。
34. 当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。
35. 找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。
36. 再三检查你的想法是否被了解透彻。
37. 告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。
38. 拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。
39. 除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。
40. 考虑所有老资格员工提出的意见。
41. 利用每个人正面的特质。
42. 尽可能给员工创造提意见的机会。
43. 尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。
44. 利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。
45. 不要过快地接受“不”这种答案。
46. 在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。
F帮助员工发挥最大的潜能
拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。
47. 将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。
48. 初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。
49. 对你的同事和员工要有自己的评价。
50. 尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。
51. 记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。
52. 不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。
53. 野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。
54. 一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。
55. 改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。
56. 如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。
57. 不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。
58. 和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。
59. 让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。
60. 坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。
61. 不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。
62. 在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。
63. 在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。
64. 评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。
65. 藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。
66. 评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。
67. 找出工作中所需支持的性质。
68. 提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。
69. 对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。
70. 给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。
71. 旁听训练课程，以确保其高质量。
72. 谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。
73. 薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。
74. 不要让工作的特定条件被视为“约束”。
75. 确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。
76. 正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。
77. 注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。
78. 如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。
79. 担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。
80. 当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。
81. 如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。
82. 确保员工不因外在限制受折磨。
83. 从在职员工口中了解其工作内容。
84. 给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。
85. 鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。
86. 不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。
87. 尽可能利用每一位员工的技能。
F奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
88. 尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
89. 尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
90. 利用特遣部队发掘最优秀的员工。
91. 利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
92. 在实行重大改变时，同时也作些小改变。
93. 确信所有员工都加入品质改进的计划中。
94. 确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。
95. 确定所给的奖励并不需要额外支出。
96. 尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。
97. 不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。
98. 在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。
99. 利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。
100. 如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。
101. 定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。
——文章由台湾万里机构拥有版权
激"?T工101招
在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧──从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。
　
分析激励
要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。
1. 如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。
2. 评估你自己和员工的积极程度。
3. 运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4. 确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。
5. 记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。
6. 尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。
7. 利用小组竞争刺激士气。　
8. 将管理者的数目减至最低。
9. 谨记不同的人需要不同的激励方式。
10. 留意可能会使员工消极的系统。
11. 对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。
12. 和员工谈话时，一定要保持目光接触。
13. 询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。
14. 学习分辨公事和私事之间的差异。
15. 让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。
16. 将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。
F创建激励
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
17. 确信员工了解他们的角色和重要性。
18. 把握每一个机会展示你的能力。
19. 借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。
20. 20 不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。
21. 如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。
22. 尊重你的员工，他们也会尊重你。
23. 利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。
24. 在公司内传递讯息以快速为佳。
25. 鼓励你的员工参与决策。
26. 尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。
27. 鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。
28. 花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。
29. 对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。
30. 小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。
31. 不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。
32. 即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。
33. 只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。
34. 当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。
35. 找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。
36. 再三检查你的想法是否被了解透彻。
37. 告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。
38. 拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。
39. 除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。
40. 考虑所有老资格员工提出的意见。
41. 利用每个人正面的特质。
42. 尽可能给员工创造提意见的机会。
43. 尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。
44. 利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。
45. 不要过快地接受“不”这种答案。
46. 在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。
F帮助员工发挥最大的潜能
拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。
47. 将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。
48. 初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。
49. 对你的同事和员工要有自己的评价。
50. 尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。
51. 记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。
52. 不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。
53. 野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。
54. 一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。
55. 改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。
56. 如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。
57. 不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。
58. 和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。
59. 让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。
60. 坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。
61. 不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。
62. 在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。
63. 在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。
64. 评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。
65. 藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。
66. 评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。
67. 找出工作中所需支持的性质。
68. 提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。
69. 对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。
70. 给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。
71. 旁听训练课程，以确保其高质量。
72. 谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。
73. 薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。
74. 不要让工作的特定条件被视为“约束”。
75. 确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。
76. 正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。
77. 注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。
78. 如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。
79. 担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。
80. 当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。
81. 如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。
82. 确保员工不因外在限制受折磨。
83. 从在职员工口中了解其工作内容。
84. 给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。
85. 鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。
86. 不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。
87. 尽可能利用每一位员工的技能。
F奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
88. 尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
89. 尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
90. 利用特遣部队发掘最优秀的员工。
91. 利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
92. 在实行重大改变时，同时也作些小改变。
93. 确信所有员工都加入品质改进的计划中。
94. 确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。
95. 确定所给的奖励并不需要额外支出。
96. 尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。
97. 不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。
98. 在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。
99. 利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。
100. 如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。
101. 定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。

薪资系统设计
1.前言
中国人一向心口不合一，心中明明很在乎钱，口中却不愿提出，即便调薪时比别人只差个几百元，都可能将整个课搞得乌烟瘴气，使得士气大落。因此薪资制度的好坏对公司影响的程度之大，从这里即可知道。
大多数的公司都知道薪资制度很重要，但制度设计很好的却又不多，这中间有很多原因，但主要的有几项，一是有的老板认为薪资制度的设计不是专业知识，於是请底下的人，向别人问一问就做了，想要他花钱请顾问公司，那就别想了。另外一项是负责人事的人不够专业，试想有多少公司负责此项工作的人是很专业，有很多公司是兼着人事的工作，因为还有其他的工作要忙，人事的制度等有空再做。况且人事制度的事情，再怎麽急也没有生产或销售的事急，反正不会死人，所以慢一点也没什麽关系。最後一项是，有些人竟然认为制度越好弹性越小，何必给自己绑手绑脚呢？所以根本不想去改进薪资制度，甚至荒谬地 认为没制度也是一种制度。
除了以上这些之外，当然还有其他的原因，不过这些是最主要的。因为这样的情况普遍存在很多公司 ，所以因薪资制度不好而延伸的管理问题，当然也就一直困扰着公司。
2.薪资系统设计不良引起的困扰
　因为人事薪资制度问题，会引起哪些困扰呢？
　2.1不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来
　2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等
　2.3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资
　2.4虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨 薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了 　2.5主管穷於应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务
2.1.不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来
员工第一天上班之後，可能心中就会产生我的薪资是多少?以後何时可调薪?能调多少?这些问题如果未能透 明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最後终於离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一直 这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。
2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等
　　薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过於凌乱，为什麽某人可多调一些?这个人为什麽就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调整本俸 ?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非常混乱。
2.3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资
一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗 ?如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在 薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪 ，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有专长的员工 因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统，就是一个关键了。
2.4.虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那 一天会不见了 另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关 系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要 多大? 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之後，若奖金变小，将无法适应。
2.5.主管穷於应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务,所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协 助管理者，则管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的重要工作。
所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含:
- 塑造公司发展的前景
- 合理的薪资水准
- 公平公开的薪资系统
- 公正公开的升迁制度
- 照顾员工的福利制度
而「合理的薪资水准」则应包含:
- 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情
- 起薪(含奖金)，要有一定的行情
- 奖金的比例与浮动比率
- 新人的保障调薪政策
- 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策
外界经验与内部经验的平衡性
- 避免新人比旧人薪资高(类似工作)
在「公平公开的薪资系统」方面:
- 兼顾学历及同工同酬
- 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样
- 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准
- 明确的调薪政策及标准
- 任何薪资的异动皆有标准可行
- 新人保障调整金额亦须订定标准
- 员工分红，将获利回馈员工
而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关):
-让有能力及绩效的出头
-不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才
- 建立公平客观的考核制度
- 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住
- 创造人才储备的环境
- 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办?
→ 应该给予升等的机会
如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。
- 与升迁结合的教育训练制度
将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。
- 鼓励员工在职进修，并给予补助
- 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以後再详细讨论)
人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的，不要再流於口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。
3.薪资系统怎样设计
人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。
对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。
3.1薪资设计的基本精神
虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:
3.1.1、合理薪资
- 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计
- 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力
- 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资
- 薪资须依职务(工作)来划分、考量
- 解决各部门奖金差异过大的情形
- 薪资调整的规则透明化
3.1.2奖金的来源
- 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关
- 员工红利 → 视公司获利的情况
- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主
- 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月)
3.1.3部门主管的薪资
- 权责、绩效结合的薪资
- 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额
- 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制
- 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得
- 薪资高低决定在自己
- 公司利益与主管息息相关
3.1.4一般水准以上的福利制度
4.薪资的设计步骤
一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。
4.0 认清公司的人事理念与人事政策
4.1.调查外界或同行(业)起薪水准
4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
4.3.有相关工作经验的薪资定义
4.4.设计薪资结构
4.5.主管薪资
4.6.年终奖金
4.7.调薪政策
4.8.升迁、工作调动与薪资的关系
4.9.各种加给的考量
4.10.薪资上限的观念
4.11.福利制度
4.12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度
4.0 认清公司的人事理念与人事政策
每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往後有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。
例如，订定人事理念如下: 「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。」
这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如下: 　　 1.能力主义
　　2.资格认证(派任职位前先取得资格)
　　3.管理职与专业职并重
　　4.工作轮调与管理职任期制
　　5.高素质、高效能、高待遇
１．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。
2．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。
3．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。
4．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。
5．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先清自己的人事理念与人事政策之後，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。
4.1.调查外界或同行(业)起薪水准
不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。
集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。
另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。
没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。
一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中，会有详细说明。
4.2.决定自己公司薪资政策
4.2.1薪资系统的理念
薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。
所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念。
4.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定?
男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。
工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。
　　二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减500~1000。
因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後，两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。
一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。
经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 　　文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 　　 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 　　 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 　　 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。
4.3.有相关工作经验的薪资定义
以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。
经验认同与保障调薪
从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什麽他的经验就比较值钱呢?
所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度　性　别　　　满一年　满二年　满叁年　满四年　满五年及以上 　硕士　　　男　　　　2,500 　4,500　 6,500　　7,500　　8,000 　　　　　　女　　　　2,000　 3,500　 5,000　　5,500　　6,000 大学　　 　 男　　　　2,500　 4,500　 6,000　　6,500　　7,000 　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 　专科　　　男　　　　2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 　高中　　　男（技术）2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 　（职）　　男（行政）2,000　 3,500　 4,500　　5,000　　5,500 　　　　　　女　　　　1,000　 2,000　 2,500　　3,000　　3,500
以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。
除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000，如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。
4.4.设计薪资结构
薪资结构指的是，一个月31500元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。
一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金
4.4.1本俸:
本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽差异。
另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。
除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明，保障年薪13或14个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。
而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。
其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。
另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。
所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资14年，跟一位年资3年，她们的工作差不多，但是薪资差1至2万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。
另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。
所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。
否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业，本来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。
4.4.2 奖金
奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。
起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员工是无法接受的。
另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度。
因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一种人家听起来比较舒服。
依我的经验来看，直接说31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如果有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。
除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。
而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资15~20%，详细请参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。
特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。
4.4.3 职务加给
职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?
大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。
所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大的公司(例如500人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大家能从表中查出金额。
职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的:
(1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整(调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。
(2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的设计。
例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。
另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给，
以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。
且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600
薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫
4.4.3 职等加给
职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体 职等　 职等薪 绩效奖金基数 10 　　15,000 　30,000 9 12,000 　20,000 8 9,800 　10,000 7 7,800 　 8,000 6 6,500 　 6,000 5 4,900 　5,400 4 3,700 　5,000 3 2,700 　4,600 2 1,900 　4,200 1 1,300 　3,700 4.4.4新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下表，即可了解每一项目占其薪资的比重。
以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，合计31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间。 男生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 　　文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 　　　 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500
4.4.5 其他加给
一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。
例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的新进人员，给予特别津贴4000元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。
所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。
4.5.主管及专业人员薪资
4.5.1主管或专业职的薪资水准
主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。
因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。
试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽困难的原因之一。
现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件:
1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得
2.薪资高低决定在自己
3.公司利益与主管及专业职人员息息相关
4.总年薪每年依职责与目标核定
5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发
6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的
以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为40%，下半年60%则其年薪发放程序如下:
1.每月薪资7万，一年共领12 x 7 = 84万
2.150万-84万 = 66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。
3.上半年贡献薪 = 66万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4万x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为100%，则该员上半年可领26.4万，如果表现差的话，则低於26.4万，表现好的话，则高於26.4万。
4.下半年可领的贡献薪 = 66万x 60% x上半年绩效成绩 - 年终奖金
从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。
采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。
4.5.2是否应订定部门主管加给
有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。
在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。例如，部门主管定为5000元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时，5000元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把5000元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因。
所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。
另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。
前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个10万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。
在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。
4.6.年终奖金
　　每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发2个月，西一家发1个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工不满意，不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。
　　年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。
　　首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范，将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前获利，提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年终奖金偏低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例如５或１０个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金，此种情况下，原先规定又会流於空谈。
　　另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多公司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要列入，否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气，拼死拼活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做法。但是一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後，将来纷争一定不断。
　　比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗，除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为年终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论，因为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募新人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将１至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这样才能真正掌握公司的薪资水准。
　　分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶不上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则分红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。
　　分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一步的讨论。
4.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系
　　造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久的时间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以，除非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者，就依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。
4.7.1 晋升
　　除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人，还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经营分析，找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。
4.7.2职务加给变动
　　每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这一部份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题，而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。
4.7.3新人保障调薪
　　所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的员工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员时，薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统绝对会造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调薪，就是解决这一困扰的方法。
　　所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的认同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。
　　在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工，只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育，再次让大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。
4.7.4通货膨胀调薪
　　过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此，民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的幅度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。
　　除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结构中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。
　　以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是这样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的架构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。
4.8.福利制度
　　企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，一定要有这个认知，如果公司的福利比其他公司相对不错的话，一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免员工得了便宜还卖乖。
　　对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比较完整。
－ 起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准
－ 福利制度（项目）是否要比一般公司好一点
－ 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才
－ 能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一 层级以上?
－ 如何以福利制度帮较高薪者节税
4.8.1与薪资水准搭配的福利制度
　　薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是因为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但是，只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好的地方，却会被大家忽略。只要注意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福利制度、教育训练比较多，而不是企业的薪资情况。所以，如果只是一味地高薪，在某些情况下，其边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却成为别人竞相报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应该去注意，这些利害关系的取舍。
　　以管理杂志1996年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从1至10依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是符合员工的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。
　　如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到压力，因为福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工的反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。如果公司有工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予决策，如果工会不同意，到时候想降薪，可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时，一定要考虑与薪资搭配的福利制度，这样才可以规划出较理想的薪资系统。
　　企业的福利大约有以下的项目，员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用，大致由公司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目，至於哪些项目分别由福委会、工会及公司支出，就是规划时要注意的重点。一般说来，企业可以控制的福利费用，主要指的是除了福委会及工会支出之外，另外由公司支出的各个项目，这些项目的多寡与费用支出金额，在制定薪资制度时，就需要整体考量。
4.8.2福委会
　　公司若有成立福利委员会，则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理，但毕竟大部分的福利金是从公司提拨而来的，因此，由福利委员会所办理的各项福利，仍是公司给的福利。不过，在员工心理面，福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利，是不一样的，且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点缘故，在规划福利制度时，在福利金提拨比率上，应考量如何取得平衡点，以免福利金的提拨造成公司过重的负担。
　　一般福利委员会所给的福利项目，员工进修补助(例如每一学期1000元)、子女教育补助(例如每一学期500元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游，员工可能负担部分费用)、团体保险(例如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。
4.8.3公司负担的福利
　　前面提过，纵使福委会已有一些福利措施，但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是因为福委会的福利金额通常较少，且补助的金额并不因职等而有所差别。
　　另外福利金系由福委会所统筹运用，员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ?员工这种好还要更好的心理，其实是满正常的，你我不也一样吗?所以在这种情况下，在薪资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要。
　　例如，之前说过某个员工月薪28000，已是中上的薪资水准，那麽是否有必要一定要给到28000。因为前面已提过，一味地高薪其边际效应会递减，且企业如果给27000，在就业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花28000雇用一个人，则此时也可考虑只给27000，另外1000当作福利费用，一年就有12000，这可以很多的福利项目。这样的好处是，更可以突显公司的福利似乎比别人好。
　　员工的需求总是多样的，如果能好好地规划福利制度，是可以让员工觉得公司的福利真是比别人好。这样无形之中，公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来，这也是薪资系统活性化的一种技巧。
　　一般规划福利制度都会受限於经费，而只开办少数项目，甚至只规定某一职等以上才能享受某些项目。例如规定海外旅游补助，对於不喜欢旅游者，此项福利就无法享受到，偏偏当事者又很喜欢看书，买了一堆书，却没有任何补助。又例如主管购车利息补助，对每几年就换车的主管似乎很好，对不想换车的人，就变成不公平。
　　类似的状况如果一再出现，反而会因为有了福利制度，而产生许多抱怨。这实在不是设计福利制度的人所愿意看到的，因此如何将经费公平地分布到每个人且项目又顾及到大家的需要，就需要设计一套较为弹性的福利制度了。
4.8.4自助餐(自选)式的福利制度
　　前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种免费的宣传。
　　如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。
　　所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。
　　但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。
　　所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度支持的因素了。
　　例如依职等编列预算，每年从一职等至5职等，每年为5000、7000、9000、11000、13000的福利费用，只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等，不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。
　　无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广「自选式的福利制度」。
4.8.5特殊人员的福利
　　除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。
　　这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。
　　这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。
4.8.6中高阶人员的福利
　　中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。
　　如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。
例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额(例如3000元)内，由公司负担等等，这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之，不论是否已导入「自选式的福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。
总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。
不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感受到公司的关心与诚意。
4.9 海外派遣人员的薪资福利制度
这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。 有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。
4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别
如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。
国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同，所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。
海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。
短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长期派遣人员之间的一种。
所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将「长期派遣」定义为指两年以上，依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服务。其他的情形则视为「一般国外出差」，以国外出差办法处理。
之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。
如果公司在国外已设立据点(公司)，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。
4.9.2 派遣薪资与福利
4.9.2.1职等的转换
职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定，才不会使人员的派任变成杂乱无章。
我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长，一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其职等(头衔)高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确实也是如此。
既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的薪资调整，就变成很有帮助的规定。
例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。
职　等　一级公司　　二级公司　　叁级公司　　四级公司
＝＝＝　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝
七职等　　经理级　　协理级　　　副总经理级　总经理级 　　
六职等　　副理级　　经理级　　　协理级　　　副总经理级 　
五职等　　课长级　　副理级　　　经理级　　　协理级 　　　
四职等　　四职等　　课长级　　　副理级　　　经理级 　　　
叁职等　　叁职等　　四职等　　　课长级　　　副理级 　　　
二职等　　二职等　　叁职等　　　四职等　　　课长级
4.9.2.3 升迁
长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。
这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员，在回任原公司时，造成许多困扰。
所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。
4.9.2.4 派遣人员的薪资
派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。 所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下:
　职等　　　　　　　　派驻津贴
＝＝＝＝＝　　　＝＝＝＝＝＝＝
协理以上　　　　　　150,000 　　　　　
七职等　　　　　　　120,000 　　　　　
六职等　　　　　　　110,000 　　　　　
五职等　　　　　　　 85,000 　　　　　
四职等　　　　　　　 75,000 　　　　　
叁职等　　　　　　　 70,000 　　　　　
二职等　　
4.5.2是否应订定部门主管加给
有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。
在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。例如，部门主管定为5000元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时，5000元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把5000元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象，这也是其中的一种原因。
所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。
另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员，只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的，还是公司本身。
前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一个10万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。
在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。
4.6.年终奖金
　　每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发2个月，西一家发1个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工不满意，不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。
　　年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。
　　首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范，将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前获利，提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年终奖金偏低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例如５或１０个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金，此种情况下，原先规定又会流於空谈。
　　另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多公司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要列入，否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气，拼死拼活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做法。但是一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後，将来纷争一定不断。
　　比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗，除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为年终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论，因为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募新人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将１至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这样才能真正掌握公司的薪资水准。
　　分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶不上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则分红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。
　　分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一步的讨论。
4.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系
　　造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久的时间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以，除非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者，就依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。
4.7.1 晋升
　　除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人，还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经营分析，找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。
4.7.2职务加给变动
　　每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这一部份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题，而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。
4.7.3新人保障调薪
　　所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的员工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员时，薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统绝对会造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调薪，就是解决这一困扰的方法。
　　所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的认同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。
　　在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工，只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育，再次让大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。
4.7.4通货膨胀调薪
　　过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此，民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的幅度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。
　　除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结构中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。
　　以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是这样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的架构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。
4.8.福利制度
　　企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，一定要有这个认知，如果公司的福利比其他公司相对不错的话，一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免员工得了便宜还卖乖。
　　对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比较完整。
－ 起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准
－ 福利制度（项目）是否要比一般公司好一点
－ 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才
－ 能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一 层级以上?
－ 如何以福利制度帮较高薪者节税
4.8.1与薪资水准搭配的福利制度
　　薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是因为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但是，只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好的地方，却会被大家忽略。只要注意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福利制度、教育训练比较多，而不是企业的薪资情况。所以，如果只是一味地高薪，在某些情况下，其边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却成为别人竞相报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应该去注意，这些利害关系的取舍。
　　以管理杂志1996年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从1至10依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是符合员工的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。
　　如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到压力，因为福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工的反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。如果公司有工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予决策，如果工会不同意，到时候想降薪，可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时，一定要考虑与薪资搭配的福利制度，这样才可以规划出较理想的薪资系统。
　　企业的福利大约有以下的项目，员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用，大致由公司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目，至於哪些项目分别由福委会、工会及公司支出，就是规划时要注意的重点。一般说来，企业可以控制的福利费用，主要指的是除了福委会及工会支出之外，另外由公司支出的各个项目，这些项目的多寡与费用支出金额，在制定薪资制度时，就需要整体考量。
4.8.2福委会
　　公司若有成立福利委员会，则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理，但毕竟大部分的福利金是从公司提拨而来的，因此，由福利委员会所办理的各项福利，仍是公司给的福利。不过，在员工心理面，福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利，是不一样的，且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点缘故，在规划福利制度时，在福利金提拨比率上，应考量如何取得平衡点，以免福利金的提拨造成公司过重的负担。
　　一般福利委员会所给的福利项目，员工进修补助(例如每一学期1000元)、子女教育补助(例如每一学期500元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游，员工可能负担部分费用)、团体保险(例如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。
4.8.3公司负担的福利
　　前面提过，纵使福委会已有一些福利措施，但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是因为福委会的福利金额通常较少，且补助的金额并不因职等而有所差别。
　　另外福利金系由福委会所统筹运用，员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ?员工这种好还要更好的心理，其实是满正常的，你我不也一样吗?所以在这种情况下，在薪资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要。
　　例如，之前说过某个员工月薪28000，已是中上的薪资水准，那麽是否有必要一定要给到28000。因为前面已提过，一味地高薪其边际效应会递减，且企业如果给27000，在就业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花28000雇用一个人，则此时也可考虑只给27000，另外1000当作福利费用，一年就有12000，这可以很多的福利项目。这样的好处是，更可以突显公司的福利似乎比别人好。
　　员工的需求总是多样的，如果能好好地规划福利制度，是可以让员工觉得公司的福利真是比别人好。这样无形之中，公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来，这也是薪资系统活性化的一种技巧。
　　一般规划福利制度都会受限於经费，而只开办少数项目，甚至只规定某一职等以上才能享受某些项目。例如规定海外旅游补助，对於不喜欢旅游者，此项福利就无法享受到，偏偏当事者又很喜欢看书，买了一堆书，却没有任何补助。又例如主管购车利息补助，对每几年就换车的主管似乎很好，对不想换车的人，就变成不公平。
　　类似的状况如果一再出现，反而会因为有了福利制度，而产生许多抱怨。这实在不是设计福利制度的人所愿意看到的，因此如何将经费公平地分布到每个人且项目又顾及到大家的需要，就需要设计一套较为弹性的福利制度了。
4.8.4自助餐(自选)式的福利制度
　　前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种免费的宣传。
　　如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。
　　所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。
　　但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。
　　所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度支持的因素了。
　　例如依职等编列预算，每年从一职等至5职等，每年为5000、7000、9000、11000、13000的福利费用，只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等，不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。
　　无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广「自选式的福利制度」。
4.8.5特殊人员的福利
　　除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。
　　这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。
　　这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。
4.8.6中高阶人员的福利
　　中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。
　　如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。
例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额(例如3000元)内，由公司负担等等，这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之，不论是否已导入「自选式的福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。
总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。
不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感受到公司的关心与诚意。
4.9 海外派遣人员的薪资福利制度
这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。
有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。
4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别
如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。
国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同，所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。
海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。
短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长期派遣人员之间的一种。
所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将「长期派遣」定义为指两年以上，依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服务。其他的情形则视为「一般国外出差」，以国外出差办法处理。
之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。
如果公司在国外已设立据点(公司)，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。
4.9.2 派遣薪资与福利
4.9.2.1职等的转换
职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定，才不会使人员的派任变成杂乱无章。
我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长，一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其职等(头衔)高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确实也是如此。
既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的薪资调整，就变成很有帮助的规定。
例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。
　　　职　等　一级公司　　二级公司　　叁级公司　　四级公司
　　　＝＝＝　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝　　＝＝＝＝
　　　七职等　　经理级　　协理级　　　副总经理级　总经理级
　　　六职等　　副理级　　经理级　　　协理级　　　副总经理级
　　　五职等　　课长级　　副理级　　　经理级　　　协理级
　　　四职等　　四职等　　课长级　　　副理级　　　经理级
　　　叁职等　　叁职等　　四职等　　　课长级　　　副理级
　　　二职等　　二职等　　叁职等　　　四职等　　　课长级
4.9.2.3 升迁
长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。
这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员，在回任原公司时，造成许多困扰。
所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。
4.9.2.4 派遣人员的薪资
派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。
所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下:
　　　　　职等　　　　　　　　派驻津贴　
　　　　　＝＝＝＝＝　　　＝＝＝＝＝＝＝
　　　　　协理以上　　　　　　150,000
　　　　　七职等　　　　　　　120,000
　　　　　六职等　　　　　　　110,000
　　　　　五职等　　　　　　　 85,000
　　　　　四职等　　　　　　　 75,000
　　　　　叁职等　　　　　　　 70,000
　　　　　二职等　　

国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路
入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。
一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状
任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。
（一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断
从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：
1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。
3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。
5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
（二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查对象根据自己的体验，列举了以下一些问题条目。如开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。
中国企业联合会等单位就国有企业改革的有关问题对全国1235位国有企业经营者进行了一次调查，82.64%的经营者认为激励和约束机制不足是影响企业经营者发挥作用的主要因素。1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认为有效的仅为29.3%，认为不大有效的占47.9%，认为无效的占29.65%。上海荣正投资咨询有限公司完成的以上市公司董事长、总经理和董事会秘书为对象的中国上市公司经营者持股专题调查（2000年度）中，可以看出目前我国多数上市公司高层不满意现行薪酬制度。调查报告说，接受调查的上市公司中，59%认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，35%认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。
某上市公司对中层管理干部问卷调查显示，49.1%的干部认为现行的激励方式无效，42.3%的人认为不大有效，认为有效的只有15个人。
北京市社科院、华夏证券公司、北京证券公司和北京中关村高新技术企业协会最近对北京市中关村园区500余家高新技术企业进行了问卷调查和访谈研究。企业高级经营管理者认为能对其产生最大激励的是：成就感，占样本总数的48.18%；经济待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社会责任，占5.92%；兴趣爱好，占5.45%。企业高级经营管理者最为关注的报酬方式为：股权奖励（包括人股权证），占样本总数的43.64%；高额固定工资加浮动工资，占35%；高额浮动工资，占7.27%；高水平福利待遇，占4.55%毛；高额固定工资，占4.09%。
根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。
二、国有大中型企业人力资源管理制度体系建设的方向选择
21世纪，是新经济时代、知识经济时代、人性化的时代，这些耳熟能详的术语，不仅仅是一种时髦，确确实实是一种生活方式的改变、企业管理方式的变迁。比如，组织结构需要扁平化、网络化、柔性化，组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大。由此，在人力资源管理中，工作的中心似乎已经偏向一种非正式的（informal叫）个人导向（indivdidual orientation）。面对如此趋势变化给人力资源管理带来的巨大影响，以及目前我国人力资源管理的现实，我国国有大中型企业的人力资源管理该如何应对？
（一）程式化解决方案
适应新经济时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在于根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引人ISO质量管理体系的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程序标准化。各种规范化、标准化人力资源开发与管理制度必须适应新经济时代的特点，逐步将过去后台式、静态式、边缘式人力资源管理模式转移到前台式、动态式、轴心式的人力资源管理模式上来。其核心内涵主要包括：人力资源管理业务流程、人力资源管理制度规范、人力资源管理规范图表等。
（二）人性化解决方案
适应新经济时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人、尊重人、以人为本。认识人是人力资源开发与管理制度建设的前提、基础，尊重人是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人，即人的各种生理、心理、行为特点，才谈得上尊重人，根据人的特点制定、实施各种管理方式，达到以人为本。看来“以人为本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。
一般来说，“人性化”的人力资源开发与管理主要贯彻在以下几个方面：
1．就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。
2．就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。
3．就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该积极地、民主地共同参与企业各种活动的心态和要求。
目前，诸如通用公司、摩托罗拉等许多企业经常举行“解决会议”、“解决计划”、“员工大会”等活动。旨在征求所有员工的意见，并尊重所有员工的思想、心理需求、行为等特点，制定、修改所有人力资源开发与管理制度，形成“人性化”的人员管理制度。
就具体人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在：
1．人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。
2．人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。
3．人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。
三、国有大中型企业人力资源管理制度体系构建
（一）现代企业人力资源管理制度体系内涵
尽管国内外学者对人力资源管理制度体系内涵的理解存在一定差异，但一般较为认可获取、整合、保持激励、控制调整、开发等几个方面。这几方面的相互作用，构成企业组织中整体的人力资源开发与管理系统。具体关系见下图（1）：

1． 人力资源的吸引
吸引包含的活动有：（1）确认组织中的工作要求；（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。
2．人力资源的录用
录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。
3．人力资源的保持
保持由以下活动组成：（1）保持职员有效工作的积极性；（2）保持安全健康的工作环境。
4．人力资源的发展
发展作为一种十分重要的管理职能活动，是以职员的知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其他特性（Other Characteristics）的开发、提高，从而保持和提升职员工作中的竞争性为其目的。
5．人力资源的评价
评价就是对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作出观察和鉴定。
6．人力资源的调整
调整就是试图让职员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。
以上这些人力资源开发与管理职能活动皆可以在个体、群体和组织单位（女日部门）中进行。当然，有时这些职能是由组织提出来的（如人力资源招聘计划、管理发展规划等），而有时却是由个人和群体提出来的（如辞职、工作条件改进方案等）。
在这一人力资源开发与管理系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其他部分的相应改变。这一系统分析的方法应用于企业人力资源开发与管理，有利于建构整体化的人力资源开发与管理方案。当然，在建构整体化人力资源开发与管理方案的同时，有必要考虑人力资源开发管理与企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的关系。
人力资源开发与管理关心的是“人的管理问题”，其核心是认识人、尊重人，达到“以人为本”的目的、境界。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
因此，我们认为现代企业人力资源管理制度体系主要包括三个层面的工作：（1）工作分析和人员分析等基础工作；（2）人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面；（3）人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。
（二）激活人力资源的管理制度体系框架理解
根据现代人力资源管理系统内涵，结合国有大中型企业人力资源管理实际，坚持程式化与人性化人力资源管理制度体系建设方向，以激活人力资源为预期目标，以工资分配这一直接的激励源作为切入点，适合当前国有大'中型企业特点的人力资源管理制度体系逻辑关系。
1．人力资源管理制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等完全相融。因此，构建任何特定企业的人力资源管理制度体系时，一定要对这一企业的经营战略目标、组织机构及员工现状等深入分析，以便准确把握，并在人力资源管理制度体系的设计中有效贯彻、实践。
2．从目前较为流行的工资结构来看，主要可以分为岗位工资、绩效工资和长期收益三个模块。
3．通过工作流程再造，相对固化组织架构，设置岗位、描述岗位、评价岗位等基础工作，才能有效确定岗位工资。
4．在人员分析和素质测评的基础上，确定特定岗位所需人才资质条件、胜任特征，实施人岗优化配置。只有具备相应知识、技能和能力的人才配置到合适的岗位，才能得到相应的岗位工资。
5．具备一定知识、技能和能力的人才在一个特定的组织中，并不一定能表现出良好的业绩，即行为结果，其工作业绩的表现还受制于组织环境、工作机会和条件的影响。
6．对某一岗位任职人员的工作业绩（行为结果）实施科学评价，并为任职人员的发展提供相应基础。这一过程主要包括四个方面：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用这些评鉴结果。即在整个企业的目标管理系统（为什么）中，只要我们清楚了员工到并且设定科学合理的岗位绩效标准（做得怎么样），用每一岗位绩效标准对照每个岗位工作人员的工作纪实，便可得出这一岗位员工的绩效结果，也就为员工的酬赏、晋升、培训等提供了基础（评鉴结果的应用）。
可见，以上激活人力资源的制度系统主要包含了当前国有大中型企业中急需解决的几大人力资源管理问题：（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系；（2）搭建人力资源管理平台的工作分析与岗位评价体系；（3）实现组织战略目标的绩效考评体系；（4）激活人力资源的直接动力源一一薪酬设计与激励体系；（5）保证优秀人力资源不断供给的人才培育与职业管理体系。
四、国有大中型企业人力资源管理制度体系实践问题解决思路
目前，很多国有大中型企业都在专家的帮助下或通过自己努力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术，但这些制度、技术，却与企业全体员工的参与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术，没有管理实践；或者仅有零散的技术模块，没有系统管理思考，其结果只有两种：一是制度作为文件存放在文件柜里；二是员工在制度的执行过程中无所适从。如此局面，当然是无法激活人力资源，人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起？
就当前中国企业人力资源管理的现实看来，人力资源开发与管理制度体系实践的当务之急，就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。
（一）当前需要解决的核心人力资源技术问题
就目前我国国有大中型企业的人力资源管理的现实来看，主要应解决以下核心人力资源技术问题，方可形成一个真正激活人力资源的制度系统：
1．服务于组织战略，方向明确的人力资源规划
根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略。
2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制
坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。
3．准确及时的人员配置
有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。
4．员工能力开发与职业规划
根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。
5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划
根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。
6．分类实施工作绩效管理
逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。
7．完善、规范分享成功的激励方案
准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。
8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。
人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。
（二）当前需要解决的与核心人力资源技术问题相关的管理问题
企业建设各种人力资源管理制度，有两大核心管理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。
制度的定位问题，无非就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：
1．明确企业战略与企业文化现实及价值导向
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计、员工的行为表现。
2．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系
经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推委、责任感丧失，使企业陷入混乱。
3．诊断企业管理现状，摸清企业管理水平
任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，可怕的会将企业引向毁灭。诊断企业的管理现状，不仅是个制度梳理的过程，更重要的是管理者整体的管理水平、素养、对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。
4．与决策层沟通，明确其管理导向
制度的制定，没有决策层的支持和引导，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。
5．了解员工整体素养水平
水能载舟，亦能覆舟。制度成功与失败，员工在其中都扮演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。
制度的执行问题，实际上是一个管理过程。在这个过程中，涉及到所有管理者与员工及外在环境等。主要应注意以下几方面：
1．明确管理者的角色定位并恰当实践
管理者是服务员，是代言人，是咨询师，是变革催化剂，是帮助者，是辅导员，是资源提供者。有如此定位，想必各位管理者会明确自己应该干什么，不应该干什么。实际上，这首先是个授权、分权的问题，其次，是个心态的问题，最后，才是坚守其道，努力实践的问题。
2．掌握良好的沟通、会谈技巧
掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为管理过程本身就是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。
3．尊重企业与员工现实，把握制度执行的原则性和灵活性
执行人力资源开发与管理制度时，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。修订人力资源开发与管理制度时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。
技术与管理的真正融合，应该体现一体化、同步化。即人力资源管理制度及制度的实现性技术的实践过程，就是人力资源的管理过程。相应地，人力资源的管理过程实际就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。以上谈到的制度定位与制度执行实际上就是人力资源管理制度、技术与管理融合的交点。

谈人事管理向人力资源管理转变
引言
近20年来，一个崭新的和重要的管理学领域—人力资源管理悄然兴起。
1 人力资源管理与人事管理的区别
在国有企业转型过程中，人力资源管理更是方兴未艾，而掌握知识和信息的人力资源管理者已经逐渐取代人事管理者成为社会的主角，在此前题下，分析人事管理向人力资源管理转变的原因有着十分必要的意义。
　　1.1 人力资源管理的定义
　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
　　（1）对人力资源外在要素—量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
　　（2）对人力资源内在要素—质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
1.2 现代人力资源管理与传统人事管理的区别
现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
2 人力资源管理的具体任务
源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？
人力资源管理关心的是“人的问题”， 其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：（1）人力资源的战略规划、决策系统；（2）人力资源的成本核算与管理系统；（3）人力资源的招聘、选拔与录用系统；（4）人力资源的教育培训系统；（5）人力资源的工作绩效考评系统；（6）人力资源的薪酬福利管理与激励系统；（7）人力资源的保障系统；（8）人力资源的职业发展设计系统；（9）人力资源管理的政策、法规系统；（10）人力资源管理的诊断系统。
为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。
具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
（1）制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
（2）人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
（3）岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
（4）人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
（5）雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。
（6）入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
（10）保管员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
3 人力资源管理的意义
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。
目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。
现在不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领。
（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
4 人事管理向人力资源管理转变的方法
以上分析可以看出，人力资源管理工作的职能范畴已远远超过传统人事管理“被动反映”的层面，而是真正着眼于员工和组织可持续发展角度实施的全方位开发与管理。由此可见，由传统的人事管理向现代的人力资源管理已经成为一种必然，但是如何解决好这一问题呢？
首先，应该在人力资源部门内部树立“大人力资源管理”的观念，通过组织系统专业的培训，从总体上改变从业人员的结构，提高专业素质，改变人力资源管理从业人员自身对于人力资源管理的错误认识，激发他们探索建立适合本企业情况的人力资源管理体系的兴趣，为人事管理向人力资源管理转变提供重要的基础。
其次，建立基本的人力资源管理的体系，即形成以招聘，培训，人事档案，绩效评估等功能为主的基本架构，配备相应的管理力量，改变过去人力资源部纯粹从事人事管理的形象；并将这些基础性的工作建立一定的科学制度，形成较扎实体系的管理局面。
再次，仅有象“人力资源管理”的构架还远远不够，要想真正引起领导的重视和其他部门的“刮目相看”，必须增加思考和分析的功能，改变过去仅仅从事事务性工作的特点，即人力资源管理的主管应该从企业经营的角度看问题，帮助企业高层领导提供真正解决企业问题的人力资源管理方案，从员工需求的角度出发设计薪资结构和福利政策，使企业领导和广大员工逐渐意识到人力资源管理不仅仅是只会从事人事管理而不会创造效益的“消耗性”部门，而是可以通过吸引和保留高级人才从而影响和推动企业发展的重要管理部门。
真正形成人事管理向人力资源管理转换，需要一个敢于尝试先进管理方式，头脑敏锐的人力资源管理主管和一群乐于学习先进管理方式的员工，同时也需要扎实的人力资源基础工作与一定的人力资源管理研究工作有机结合，作为人力资源主管在此过程中需要具备：（1）敢于和乐于尝试新的管理方法的观念 ；（2）好学和知道如何学习的能力 ；（3）较好的沟通能力，知道如何影响和推动下属和管理体系的转变 ；（4）较强的企业经营管理理念，善于从企业经营的角度发掘人力资源管理的问题和解决方案；（5）对企业经营现状较为了解，真正体会企业和员工的需求，并能够找到恰当的切入点，有效迅速实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。
参考文献
1.罗锐初 曾繁正《人力资源管理》，红旗出版社，1997年10月出版。
2.吴雯芳《美国企业人力资源管理再造》，摘自《中国人力资源开发》，1999
年第2期。
3.《人力资源管理的九大问题》 摘自www.zhaopin.com网站
4.《HR管理的层次及职能简述》 摘自www.jobcn.com网站

人事经理必做的一百件事
一、明确人力资源管理的基本管理
管理是科学，科学由原理组成。
人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化、人力资源管理的基本原理包括：
1、增值原理
增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。
我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。
2、激励原理
激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。
人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。
人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。
3、差异原理
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。
承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
4、互补原理
在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。
现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。
个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面： 性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。
5、动态原理
动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。
当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。
谨记：理论为实践提供依据，并在实践中不断检验和发展理论著。
二、让工作变得快乐——人本管理
不同的管理理念导致不同的管理方式；不同的管理方式导致不同的管理结果。
人本管理是以人为本的管理。它把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观。运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。
1、 尊重和欣赏员工
尊重和欣赏你的员工，是实施人本管理的前提条件。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，你的员工也不例外。学会尊重和欣赏你的员工，是企业走向“以人为本”的柔性管理的第一步。
当你的员工向你提出工作建议时，这个建议可能并不符合公司的实现情况，但他向你提出建议本身就应该得到尊重和欣赏。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。当员工所提的建议受到了尊重和欣赏时，这种正面激励作用会促使员工去提出更好的更切合公司实际的建议。如果员工的责任心和勇气受到了打击，员工会倾向于被动地接受工作，毫无工作主动性而言，这种情况又如何让管理者更好地开展工作呢？
其实在企业中类似的小事还有很多。如果管理者换个眼光，从尊重和欣赏的角度来观察员工的工作，你就会发现每位员工都有很多可圈可点的优点和特长。如果将这些优点和特长不断地加以放大，并且在团队内部不断的传播，这些优点和特长就会成为所有组织成员的共同财富。
尊重和欣赏员工是对员工进行的感情投资。所谓人本管理实际上就是严格管理的感情投资的结合。
2、 人才管理的层次
研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这些形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，即情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。
3、 重视员工的精神待遇
员工的待遇包含两个部分：物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（extrinsic rewards）和内在待遇（intrinsic rewards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。员工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。
员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。
管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目提高员工的和物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。
公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。
4、 员工参与管理
要想让员工对工作总是充满主动性和创造性，让员工参与管理是一个很好的方法。员工参与管理以后，管理者不是自上而下地发号施令，而是鼓励员工勇于探索、勇于尝试，即使出现偏差也不过分苛求员工；同时，通过培训和教育，使员工逐步提高知识技能和决策水平，并对自己的决策负责。
对于不同岗位、不能能力的员工，可以在不同程度上让他们参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管对他们的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感。管理者与下属讨论企业的问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们一种成就感。多数员工会因为能够参加商讨与已有关问题的行为而受到激励。正确地参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功提供了保证。
谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言 ，如果你真诚地赞美每个人，那么这就足以促使员工们更加友好交往和努力工作。
三、领会现代人力资源管理与传统人事管理的区别
知古通今，才能预测未来。
我们知道，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，是新型的人事管理，作为人力资源部门的领导，必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异，这样才能有信心的迎接挑战。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：
1、 以人为本。
传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能力性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。组织的人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；以人为核心的管理就要树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人，有利于他们产生对组织目标的认同感；给员工提供服务，不仅能强化员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作。
2、 把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。
传统的人事管理较多地将人力视为成本，算人头账，而较少算人力账，把人力仅仅看成是成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。显然，前一种管理是传统的人事管理，而后一种管理才体现出了人力资源管理的基本特征。
3、 把人力资源开发放到首位，传统人事管理重使用而轻培育。
也就是只注重使用人现有的才能，而不注重开发人的才能，增加人力资源储量。而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，也是为了在使用过程中产生更大的效益。要使人力资源在使用过程中产生更大效益，就必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。知识更多、技能更高、积极性、创造性更强的人，创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理把开发人力资源放在首位，使用之前要进行开发，使用过程中还要不断开发，把开发人的潜能，不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程，这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。
4、 人力资源管理被提到组织战略高度来对待
组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。战略目标着眼于未来，它协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。一个组织不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，以保证和支持总体战略的实施。职能战略包括人力资源战略、经营战略、成本战略、产品战略、研究开发战略等。在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。可见，组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度对待，而不是只当事务性工作看待。
5、 人力资源管理部门被视为生产与效益部门。
传统人事管理部门被视为是非生产，非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素（资本、人力、土地）或生产五要素（人、财、物、信息、时间），人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。
谨记：人力资源管理将逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者和执行者”。
四、了解公司的组织结构
知己知彼，百战不殆。
作为公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部门打交道？你所在的人力资源管理部门在公司的地位如何？对这些问题，作为一名人力经理，你必须有清醒的认识。
有关公司组织结构的设计，管理学界提出了三种基本方案，即人们通常所说的职能型组织结构、事业部型组织结构和矩阵型组织结构。但实际上，许多公司的实际组织结构都是以这三种方案中的某一种为基础进行变通的结果。
1、职能型组织结构
它的特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属人员拥有一切职权，组织中按照各个不同的职能分成若干个部门。
职能型组织结构，一般被只有单一产品或少数几种产品、面临相对稳定的市场环境中的企业采用。这种组织结构有利于最高管理者的决策。
它的优点是：职能部门任务专业化，可减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这对许多职能人员是很有激发力的；降低管理费用，这来源于各项职能的规模经济效益。
它的缺点是：职能眼光偏于狭隘，公司不能对顾客迅速变化的需求做出及时的反应；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图往本专业的纵深方向发展。
2、事业部型组织结构
它的特点是组织根据一定的标准（如产品、地域等）设立多个事业部，各个事业部拥有各自独立的产品和市场，实行独立核算。
公司可根据各种不同的情况来进行事业部型组织结构的设计。如麦当劳公司，是根据所在国的管理特点不同，将自身划为若干地理区域的。而P&G公司是按产品的类别进行划分事业部的。一般的银行，则是以顾客类型为依据来划分的。
事业部型组织结构，一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。这种公司一般是市场推动型的，需要以一种分权的方式来进行决策。在事业部型组织结构中，决策可以在较低的组织层次中做出，这样就比集权的组织更有利于做出快速的反应。
这种组织结构的优点是：它能确保决策的进行更加迅速，并促进全面型管理人才的发展；各事业部间的竞争会激发员工的进取心；它能从所有的职能中汇集所需的技能，以便更好的满足产品、顾客、地区或分销的需要。
它的缺点是：它可能会增加管理费用；会出现资源使用上的重复配置；容易滋长本位主义。事业部之间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。
3、矩阵型组织结构
它的特点是把按职能划分的部门和产品（或地域、顾客）划分的部门结合起来组成一个矩阵，这种组织结构形式的特点是打破了传统的单一命令、统一指挥原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门接受双重领导。换句话说，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。
其优点是：它能对特定的顾客需要做出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
其不足是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力时，存在产生混乱或冲突的可能性； 同时，这种多头指挥，易导致责任不清；下级汇报工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力。
从以上三种组织结构中，你可以清楚地了解到你所在的人力资源管理部是公司中极为重要的、不可缺少的职能部门，在公司的管理层中占有举足轻重的地位。
谨记：组织结构是死的，人是活的，要根据实际情况实施不同的组织结构。
五、与上司、同事和下属相处的技巧
假如说组织是军队，你就是参谋；假如说组织是球队，你既是教练员，又是运动员。
简单的说，人力资源管理的内容就是处理和解决与人有关的事和与事有关的人，因此，善于与他人相处，建立起良好稳定的人际关系不仅是工作本身的需要，而且也是你的事业最终取得成功的前提。作为人力经理，通常要处理好以下几层关系：
1、 助手和参谋
人事主管在与上级的关系中，最主要最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人事制度与政策人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。
每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。
2、 服务者和监督者
人力经理在公司内部还要善于处理好与其他职能部门主管的关系，这也是人事主管在组织是人际关系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力资源管理部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着对各职能部门劳动与人事工作的检查和监督的任务。人事工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人事制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展做出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。
3、 自律者和示范者
人力经理在管理直接下属的过程中，应注意发挥人事管理部门成员在组织的“示范效应”。要达到这个目的，你就应该在要求自己做到“严于律己”的同时，把律己的影响力辐射到你的周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工感到，公司中每一位人事管理者既是一个组织中人事制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：
（1）、要了解你的下属在关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。
（2）、要想赢得下属的敬重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。
（3）、要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好或坏。
（4）、做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”
4、 运动员与教练员
人事主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，你的职责范围覆盖到对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，你既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人事主管做了如下八项建议：
（1）、要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要；
（2）、要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为；
（3）、首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心；
（4）、要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识；
（5）、要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零；
（6）、如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片；
（7）、要多和员工谈心，但最好以对方关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己；
（8）、要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。
谨记：企业中最难的莫过于对人的管理，因此，应作到知人善用并非易事。
人事经理必做的一百件事（二）
六、为自身职责定位
只有明确职责才能有的放矢地做好工作。
人力资源管理部门的最终职责是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达到“人”与“事”，“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目的。具体来讲，人力资源管理部门负责向直线管理部门提供人事方面的专业帮助，在工作过程中，人力资源管理部门主要执行以下三种不同的功能：
1、 直线功能
人力资源管理人员在人事部门中以及在服务场所（比如工厂的餐厅）以直接指挥别人活动的形式执行直线管理功能。换言之，他们在人事部门中所使的是直线职权。此外，人事管理人员还有可能行使一种暗示职权。这是因为直线管理人员知道，人事主管经常有机会甄选等人事领域的问题同高层管理人员接触。结果，人事主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”。这种暗示职权对于那些受到人力资源问题困扰的主管人员来说，显得尤其有分量。
2、 协调功能
人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控制功能。在这种时候，人事主管以及人事部门就像是“高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实被直线管理人员认真、连续地加以执行。”
3、 职能功能
职能功能（换言之，为直线管理人员提供服务和帮助）是人事管理工作中最基本的内容。例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。其中还包括各种福利项目（健康与意外保险，退休金计划和带薪休假等）的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面对直线管理人员进行协助。
此外，在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。最后，作为人事管理人员及人事部门的提供服务活动的一部分，他们还要执行“创新者”的功能，为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。例如，目前大家对建立质量改进小组和为雇员制定职业发展计划比较感兴趣，人事管理者就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。
职能功能是人力资源管理部门的一个主要职责，在一个规模较大，各种人力资源服务功能齐全的组织中，人力资源管理部门主要包括以下人员：
薪资与福利管理人员；就业与招募主管人员；专业培训人员；雇员关系专门管理人员；安全主管人员以及工作护理人员。现将各类职位的职责举例如下：
（1）、雇员招募：
广开渠道，通过各种方式（如广告、就业服务机构、校园招募等）经常性的搜寻各种不同的类型的，不同专业的合乎组织要求的求职者。
（2）、工作分析：
搜集并审查与工作职责有关的详细信息，并进行有效的分类处理，最终形式各个岗位的工作说明书和工作规范。
（3）、培训开发：
根据企业的业务需求以及员工现有的素质进行各种方式的培训，并对培训效果进行评估，对高层管理人员则进行深层次的开发。
（4）、绩效考评：
定期对组织内成员在本阶段的工作表现做定性化或定量化的评估。
（5）薪资管理：
根据绩效考评的结果拟订薪资计划，并管理各种雇员的福利计划。
（6）、劳资关系处理：
就与劳资关系有关的所有问题向资方提出合理化建议。
谨记：既要培养大批的人力资源管理各个职能单位的专业人才，还要培养通晓人力资源各种业务的通才。
七、树立良好的经理形象
纸上得来终觉浅，绝知此事需躬行。
作为人力经理，仅仅有完整的知识结构是远远不够的。是否能真正成为一名出色的人力经理，还要看他是否能在实践中探索与积累大量的直接经验，许多人力经理在谈到做工作的体会和感受时，总结了如下一些秘诀：
1、 诚实。诚实是对做人力经理最重要的品格要求，它包括公正，忠诚和团队精神。
2、 热情。所谓热情，就是对事业的执着追求和热爱，对本公司的未来始终充满信心和希望。这除了能对周围的人起到示范和带动作用之外，还能体现出健康、积极和旺盛的精神面貌，无形之中成为推动企业蓬勃发展的一种必不可少的力量。
3、 表达能力。作为经常要和各方联系的人力经理，具有较强的交际能力是很必要的。
请注意，在进行交流时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力的影响周围的人。
4、 观察能力。与人打交道的人事主管，是不是能够在别人厌烦、生气或被触怒的时候，敏锐地察觉到蛛丝马迹？如果你想提高这方面的能力，不妨到餐馆里坐上半个小时，什么都别干，就是观察一下，即使是在谈天气时，一个人会有多少种表情。这样做上几次后，你再看看，是否对你学会在工作中察言观色有帮助。
5、 协调。现代管理更像400米接力赛，而不是100米个人赛。把众人拧成一股绳，而不是任其自由发展是很重要的。成功的主管既是领队，又是运动员，同时也是裁判员。这三种职能的背后就是一种感召开，它能让所有的队员都朝一个共同的目标努力。正像一些成功的经理所说：协调是一种艺术，如同一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都认为自己获得了最大的一块。
6、 交流。人们可以通过交流来调度各类资源，以完成既定目标。倘若你能自如地运用交流，就能处理好员工内部与外部之间的复杂关系。
7、 果断。周围复杂的、不断变化的环境，要求你具有迅速判断并做出果断决定的能力。可是，并不是所有的事情都会被预测到。如果面临某件事时缺乏灵活性的果断性，那么，失败的可能性是很大的。在与人打交道的过程中，你要学会审时度势，随时充当“授权者”、“和蔼的教练”，甚至充当解决难题的高手。成功者们深知，最重要的是今天的实施，而不是等待将来有成功的把握时再干，否则便是坐失良机。
8、 综合分析能力。人事主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备贯通的综合分析能力。
9、 直觉。人事主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。
10、认识自己。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：
（1）、我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些方面？
（2）、我还需要在哪些方面提高自己？
（3）、作为一个人事主管，我做好在逆境中生活的准备了吗？
（4）、在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗？
（5）当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗？
要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
谨记：上行下效，你的一举一动，你的工作习惯，工作作风都会为你的下属带来直接的影响。
八、适当为自己缓解压力
压力就是动力，但过犹不及。
布弗斯说：“如果你工作没有压力，就等于没有工作。”研究表明，压力是人在某种威胁或工作任务面临失控时的反应。不过，你可以控制两个重要因素：自己的行为和对自己的要求。做好时间管理，学会处理问题，做到坚决而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了环境。事实上，在这迅速变化的世界里，在竞争日趋激烈的环境中，作为一名管理者，尤其是一名人力经理，不可能没有压力，由于人力经理更多的是和人打交道，而人是生产诸多因素中最为复杂、最难控制的一个。人力经理因此不仅要做好招募、培训、考评、薪酬等本职性工作，还要和上级领导以及其他部门经理经常性的沟通并提供人力资源方面的咨询和建议，并且还要面对大量计划外的，偶然的事件。因此，人力经理的压力可想而知，而怎样对待这种压力则将决定其能否从容驾驭繁重工作。如果不能正确对待这种压力，则似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的态度，保持轻松心境则压力就会转化为动力。
某专家在他的书中曾为人们提供了一套测试题，它可帮助你随时了解自己是如何对待工作压力的。测试题中1分表示从不如此，4分表示几乎总是如此，按1~4分给自己评分。
问题是：
担心丢了这份工作就找不到其他工作了；
早晨醒来就为工作忧心忡忡；
工作要求的提高让我沮丧不安；
我发觉自己变得烦躁、易怒；
我会不耐烦地从一件工作跳到另一件工作；
不能得心应手地处理手头工作；
担心自己能否把工作坚持下去；
怀疑自己的工作是否真的做得够好了；
似乎没人关心我的感受；
对自己的感觉麻木不仁；
我会努力控制自己的情绪，直到最后以某种方式爆发出来；
很难抽时间陪家人和朋友；
亲友抱怨说见面接触机会太少；
因为太累无法照应到方方面面的关系。
把分数逐列相加，然后算出总分。总分如果低于25分，表示你能自如地对付工作压力；25~34分之间，表示你处于一种思想不安、身体不适的状态；35~44分之间，你则应该与一起工作的人谈一谈，设法找到减轻压力的办法；如果总分高于45分，你就有必要向医生咨询一下了。
如果发现自己压力的确过大，就要想办法解压，你不妨试一试以下几种方法：
1、 该笑就笑
俗话说：笑是灵丹妙药。据一项调查表明，一个6岁小孩平均每天要笑300次；相比之下，一个成年人每天才笑17次。
专家说，笑本是一种情感的渲泄，人无论高兴、吃惊还是紧张或觉得好笑时都会笑出来。遇到压力时，富有幽默感的人会比不怎么幽默的人轻松自如。开心大笑能帮人放松身心，克服害羞并祛除忧郁。面对不变的工作期限，你不如抽空一笑，调整一下自己的情绪、心理状态和免疫系统，再回去面对要做的工作。
2、 享受休假
国外某公司在对1025名成年人调查中发现，81%的人说他们该休假了，30%的人已经两年甚至更长时间没有休过假了。
很多人本来都想到外面去走走，但却很难如愿，因为他们不是在最后一刻被迫取消或推迟假期，就是休假时公司没完没了地打来电话。
如果你确实很难抽出时间安心休假，可以先试着休个短假，每年2天、3天到5天就可以了。休假时不要往办公室打电话，可能的话也无需留下去处的电话号码。选一个得力的助手接手工作。既然已经把工作指派给别人，该晒太阳时就安心晒太阳，没有必要为办公室的事而烦心。
3、 网上漫游
在计算机技术发达的今天，你完全有可能在周末打开个人电脑，在网上租部电影来看；你可以寻找相关网址，谈谈球类比赛，并且还可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通过网上聊天室、咖啡屋与不同的人交往。在网中用不同的个性和行为试验与人交往，有助于你更好地把握自己在实际生活中的角色。而且，可以利用虚拟社会，更多的认识自我，学会处世做人。
谨记：正确的面对压力是人生的必修课，尤其对于一名管理者来说更是这样。
九、工作分析
假如人力资源管理是一座大厦，工作分析就是大厦的基座。
1、工作分析的基本内容
简单的讲，工作分析又称为职务分析，是通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。因此，工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，工作分析的成果最终汇集为工作说明书和工作规范，又称为职务描述和职务资格要求，我们也可以把它们分称为“职务说明书”。
职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。
（1）职务描述的具体内容
基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；
工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。
任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。
（2）职务资格要求的具体内容
基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。
生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。
综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
2、 工作分析的意义
工作分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，工作分析有如下几个方面的意义：
（1）招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；
（2）选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和效率，降低了人力资源选择成本；
（3）绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求，从而减少了因考评引起的员工冲突；
（4）薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；
（5）管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明确了工作流程，为提高职务效率提供了保障；
（6）员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划；
（7）确保所有必须完成的工作任务都确定无疑的分配到各个特定职位上去，也有着十分重要的意义。例如，在分析公司生产经理的现有工作时，你可能会发现，虽然该经理报告说，她自己所承担的职能包括20多项工作，但却没有提及原材料及库存管理这一工作内容。这样，你所进行的职务分析，就发现了一些必须被分派到人头上却被所有人都忽略了的职责。
谨记：工作分析是比较专业的人力资源管理工作，需专业人员完成。
十、工作分析的方法
相时而动，相机而行。
在适当的时机下，就可以进行职务分析，职务分析的具体方法包括：
1、观察法
观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
（1）直接观察法
职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
（2）阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
（3工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多拭目以待工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有秀多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
2、问卷调查法
职务分析人员首先要说拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究也了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：
职务分析调查问卷（PAQ）；职业分析问卷（OAQ）；阈值特质分析方法（TTA）。
3、 面谈法
也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
4、 其他方法
（1）参与法
也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
（2）典型事件法
如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。
（3）工作日志法
是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟显一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
（4）材料分析法
如果职务分析人员手头有大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。
（5）专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。
谨记：上述职务分析方法既可单独使用，也可结合使用，没有定式。
美国人力资源管理模式
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：
1．灵活的人力资源配置
一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。
2．以详细职务分工为基础的制度化管理
美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训
美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度
美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。 总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。
日本人力资源管理模式
日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：
1．终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严
2．年功序列制
年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。
3.注重在职培训
日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
4．重视通才的培养
日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
5．注重精神激励
日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。
由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式
知识管理的十项原则
（一）知识管理的代价高昂 　　
　　知识是一种资产，但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳动力，这些活动包括：知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理，给知识增添价值；开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；发展信息技术基础，实行知识分配；就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。虽然很少有公司计算知识管理的成本，但仍有一些定量估计。巴克曼实验公司的巴克曼(R.Buckman)估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。
　　
（二）有效的知识管理需要人员和技术和结合 　　
　　《商业周刊》在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布，"能思考的电脑几乎已出现……能象人类一样进行推理的人工智能的最终目标已近在咫尺。"对管理人员和专业技术人员来说，阅读1995年的这条大标题可能产生一种似曾相识的体会，自50年代以来，他们就听说了基于机器的知识。但事实是，希望有效地管理知识的公司今天需要大量人力。
　　
（三）知识管理的高度政治性　　
　　"知识即权力"并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功有关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易有关。如果围绕知识管理的倡议没有政治活动，这清楚地表明，没有什么有价值的东西正在发生。
　　
（四）知识管理需要知识管理者 　　
　　诸如劳动力的资金等关键的企业资源具有专用于知识管理的实际的组织职能。在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。知识管理职能可能在组织内部引起怨恨和忧虑，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。而且，知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更"有知识"。事实上，惠普公司的一个知识管人员认为，这种角色最重要的资格是"无私"。
　　
（五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系 　　
　　如果知识管理为知识创造一种将支配知识的收集和分类的等级体系模式或结构，这是诱惑人的。但是，大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解，接着观察需要使用哪些具体条件，才能获得哪些知识。例如，明尼阿波得斯的特乐特克公司管理着一个由外部专家组成的知识网络，在该公司，需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。
　　
（六）分享和利用知识往往是不自然的行为 　　
　　如果我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？如果我的职位创造知识，为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？如果知识得不到分享或利用，我们有时会感到惊讶，但我们可能较为自在，因为知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识，这是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，努力一一因此，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。
　　
（七）知识管理意味着改进知识利用过程　　
　　处理和改进一般的知识管理过程是重要的，但短短在为数不多的特定知识动作过程中得以产生并得到的利用和分享的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，但它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。
　　
（八）知识使用刚刚开始 　　
　　如果知识作用已很充分，那么，美国的图书馆外面将排起长队。作用是重要的，但成功的知识管理还需要关注和参与。有人说，关注是信息时代的通货。为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关注知识。
　　
（九）知识管理永无穷尽　　
　　知识管理者可能觉得，只要他们能够有控制地获得其组织的知识，他们的工作就完成了。然而，知识管理的任务是永无穷尽的。与人力资源管理或金融管理一样，永远不可能有知识得到充分管理的时候。知识管理永无穷尽的一个原因是，所需知识的类型始终在发生变化。新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。
　　
（十）知识管理需要知识契约　　
　　尚不清楚的是，在大多数组织中，是谁目前拥有或曾经拥有雇员的知识的使用权。雇员的知识是否能被拥有或租用？雇员头脑中的所有知识是否都是雇主的财产？文件柜或者电脑驱动器中的知识又如何？当顾问们提供咨询时，他们的知识属于谁？外请的雇员情况又如何？具有处理这些问题的政策的公司寥寥无几.
激励员工的十大原则
有一句俗谚是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”其实，套用在人身上，何尝不是如此。马要喝水，除非它自己愿意，否则谁都不能逼迫它。激励员工士气的道理也一样。除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。
人力资源顾问昆宾（Nido Qubein）近日在财务主管杂志（Financial Executive），提出关于激励的十大原则。掌握这些原则与方法，也许可以为目前正处于低潮的企业，注入新的力量：
■所有人都是可以被激励的。每个人身上都存有被激励的因子，只是有没有机会而已。主管的角色，就是提供机会，激发员工努力达成企业目标。
■人是为自己不为别人工作的。管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。
■人是因为痛而改变的。如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。举例来说，美国人一直等到油价高到难以负荷，才愿意购买省油的小车。
■有效沟通的关键在认同。如果事情与切身有关，就会增加重要性。当你的员工或客户开始找寻自我价值时，正面的循环就会开始。以寿险公司为例，寿险公司卖的不只是保险，也提供身心的安顿。对待员工的道理也一样，仅仅只让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由。
■要员工为企业打拼，从关心员工开始。真心关照员工的生活，而不是虚应故事。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧。
■ 自尊是强而有力的激励。经营企业的秘方没有别的，就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉，与顾客看待他们的感觉相同。如果你的员工不喜欢他们的工作，可以肯定的是，你的顾客也会跟着转身离去。
■你不能改变人，只能改变人的行为。想要改变别人的行为，就得改变观感。这需要的不只是训练，而是教育，从影响人的想法与信仰着手。
■主管与员工的认知要协调。我们习惯依照所理解的信息做事，但是理解的信息并不等于听到的部份。同样的，主管若能满足员工的期待，激励才能达到效果。举例来说，员工期待主管每个月都能发放绩效奖金，不是年终领取一大笔。若主管采行后者，即使发了奖金，员工受到的激励程度也大打折扣，因为双方的认知不协调。
■员工会依照你所期待与强化的行为做事。企业对于员工好的表现要有所鼓励。同样地，如果员工了解某些特定行为不会受到肯定，他们就会调整自己的行为模式。
■我们依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为评断他人。也就是说，如果我们做了不被别人接受的行为时，通常我们会倾向为自己找借口。譬如，我们很容易将员工的迟到归因为不负责任，或是对工作不感兴趣。但是，当我们自己迟到时，就会为自己找“被必要事情”耽误的理由。如果员工出现失当的行为，切忌猜测员工的动机，只要设法针对问题，改变问题，透过正向或负向的反馈来影响员工。

人力资本登上舞台
打开报纸、登上网站，CEO、CFO、职业经理人等类似字眼，随处冲击着我们的视线。这些新概念的出现，预示着加入WTO以后，人力资源管理正孕育着巨大的变化，不仅政府需要关注，企业更需必须快速、直面应对这种变化，使得自己能够符合国标化战略要求，跟上国际竞争的节奏。人作为资本资源形式正随着这次变化俏然登上舞台，也正从过去的重要作用转变为现在的决定性作用，倍受人们的关注。
国内很多比较时尚的企业，也许已经感觉到了这种变化，他们想便尽自己最大努力跟上去，从而不会被国际化节奏所抛弃，于是在一夜之间都由原来的某某公司董事长兼总经理变成某某公司的CEO，似乎这样就实现了人力资本的转变。能够以这么快速度接受新鲜事物，应该说是一件好事，但是事情远非如此简单。因为由总经理变为CEO，它不只是简单的称乎的变化，更有很多内在实质性的东西要随之改变，否则表面现象的改变不会带来任何价值。相反也许会弄巧成拙。从国外成功实行人力资本的企业看，人力资本是如何运作的。
人力资本的范围
人力作为资本形式出现，其与货币资本仍有较大区别。人力作为资本形式进行管理和运作，并不是针对任何人都可以，而是有它的适用范围的，从这些成功企业的案例来看，一般能够实行人力资本的岗位人员有：高级专业人才，职业经理人。
人力资本岗位薪酬设计
实行人力资本岗位的重要区别就在于薪酬体系设计上的重要变化，对于这类的岗位的薪酬设计主要包含四个部分：岗位工资、职务消费、人力资本技股、各类福利保险。
岗位工资。根据所在岗位工作性质确定岗位工资的多少，岗位工资基本分成两块，一块是固定发放部分，另一块则是与个人任职期所定的绩效指标挂钩。
职务消费。这块报酬的设计与以前是明显的不同，我们都知道以前消费采用报销方式，属财务制度控制范畴，这种方式在实际操作过程当中有很大弊端。首先，增加了控制成本，因报销需要设计报销控制流程，就必然会因流程的存在，导致流程控制成本产生，而实际上这种流程不仅会降低效率，而且这种增加的成本是不能给企业带来增值的；其次，很难有控制效果，因为这类人员都处在公司的重要岗位，具有相当的权力，其职务特点决定了对其进行费用控制是很难的。而人力资本运作中，将这一部分的消费费用列入了薪酬范围，由财务制度转变为薪酬制度的控制范围。事先由人力资源部门对该岗位进行调查，确定其职务消费的标准，由其自主消费，并判断其消费的价值，因为他们很清楚必须有效使用这固定的资源，以保证完全其绩效目标。如果我们认真观察，就可以发现中国企业的领导请客总是显得非常的大方。
人力资本持股。人力资本技股是人力资本登上舞台的重要标志之一，货币是重要的资本，但是在现代的经营理念中，它不再是唯一决定性的资本，人才是企业决定性因素，这就要各位货币董事们好好转变一下观念，如何将人与货币资本等同起来？因这些高层次的人才，不再只能看成是简单的打工者，而是一种资本的注入，与货币相比能够发挥更大的作用。同时我们也要应该看到，这种人力资本持股与员工持股又是两种完全不同性质的东西。员工持股是工会为了让员工通过企业的股票分红，得到更好的生活保障，并由此将个人利益与公司利益结合起来，而人力资本持股则是董事会的行为，是为了将人力作为资本注入公司，从为资本的一部分，从而最大限度发挥人力资本的作用，可见动机就有很大的区别。很多大型国有企业都称呼为CEO，但“59现象”却仍他们身上出现。
各种福利保险。这一部分与过去相比并没有太大的变化，可以根据具体情况进行设计。
组织结构的变化
组织结构的改变是支撑这些CEO发挥作用的重要保障，在真正实行CEO的企业内，董事会和董事长是不参与企业经营的，企业的经营完全由这些CEO负责操作。董事们所要做的就是资本运作、经营战略决策和对所聘CEO的绩效评估。在组织结构设计之下，董事长与CEO职权就很清楚。
独立董事的普遍实行
独立董事的出现是人力资本登上舞台的重要标志之一。独立董事顾名思义必须是具备独立性，可能发挥其应有的监督作用，然而国内现状却是独立董事拥有企业的股权，试想旨望这样的独立董事来监督CEO和企业的行为，不是很可笑吗？
当然人力资本登上舞台，并发挥其应有的作用，绝非通过这几点简单的转变就能行的，但是至少可以从中要以看到，人力资本登上舞台并不是单纯的结果，而是一个复杂的镇痛过程，这种镇痛需要对人力资本有清醒的认识，并有承受割肉之苦

霍桑实验
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
　　霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
　　霍桑实验共分四阶段：
　　一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
　　当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
　　二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
　　实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
　　后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
　　三、访谈实验。
　　研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
　　工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
　　四、群体实验。
　　梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚.

激励机制在人力资源管理中的应用
企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚，惩罚虽能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激厉机制能使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。下面谈几点激厉机制在人事管理工作中的应用。
1、计件工资：计件工资包含极大的激励成份，它将员工的全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并将对公司的经营造成极大的危害。
2、目标激励：将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。
3、年功工资：年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的。以鼓励员工为公司而努力工作。
4、晋级：一般情况下每年进行一资。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。
5、带薪休假：带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。
6、生日礼物和假期：在员工过生日时，公司送上生日礼物并给予假期，往往会给员工留下深刻的印象，让员工感觉到公司真正的关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心公司的发展。
7、病假激励：公司对身体健康的员工，奖励一定天数的病假，并且可以累计使用，员工一旦生病可以首先使用奖励的病假，使用奖励病假期间工资不受影响。这种方法有利于员工长期稳定的服务于公司。但奖励的病假，应该有一个上限，否则，时间太长就失去了激励的意义。
8、技能工资：很多公司总有一些临时性的专业工作，如果招聘大人员来做，除了大大增加招聘和培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。
为了鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。
9、全勤奖：为了使员工在公司工作期间，不迟到、少请假，对遵守规定的员工进行激励，不断强化他们的正确行为，同时，也使不遵守规定的员工纠正他们的错误行为。
激励的方法有：年终发放一定数量的全勤奖，也可以每月对全勤的员进行小额的现金奖励。
10、福利激励：即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目：增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。
11、长期工作荣誉奖：长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。
公司应对在公司工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。
12、利润分享：利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位、按考核成绩与公司分享利润，比较公正的作法是按员工与公司共同承担风险的比例来公享公司的利润。

某公司各类人员录用制度
专业技术人员职位任用制度
第一条 目的
为使专业技术人员职位的任用有所遵循，特依人事管理规则第三十九条规定指定本办法。
第二条 职位设定
1．专业技工：同工务员；
2．专业技术员：同助理工程师；
3．专业技师：同副工程师。
第三条 资格
(一)专业技工
凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技工：
1.担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位中有四年考绩甲等以上；
2.参加本企业专业技工鉴定合格或取得国家乙种相同性质技术鉴定合格者；
3.经直属科长推荐者。
(二)专业技术员
凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技术员：
1．担任专业技工或工务员在本职位中有四年考绩甲等以上；
2．参加本企业专业技术员检定合格或取得国家甲种相同性质技术检定合格者；
3．经直属厂处长推荐者。
(三)专业技师
凡具备下列三项条件者，得晋升为专业技师：
1．担任专业技术元在本职位中有四年考绩甲等以上；
2．参加本企业专业技师鉴定合格者；
3．经直属经理推荐者。
(四)新进人员具有专精熟练的技术者可比照公司内相同技术及资格的人员核定其职位。
第四条 限制
(一)任用专业技术人员职位者,不得同时任用于其他职称。
(二)从业人员在年度内受记过的处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者,本年不得晋升。
员工录用制度
第一条 目的
为统一管理和规范本公司录用工作的进行，特制订本制度。
第二条 录用工作原则上每年进行一次。但如有特殊情况,可以临时录用员工。应尽量保证录用工作的连续性和规范性。
第三条 录用标准
1.录用职工的学历大致应限于:①研究生及同等学历者，占 %。②大学毕业及同等学历者,占 %。③职业高中、中专及同等学历者,占 %。
2.录用员工的年龄，大体等同于学校应届毕业生年龄。特殊情况下，可适当放宽。但研究生及同等学历者不超过35岁；大学及同等学历者不超过30岁；职高、中专及同等学历者不超过25岁；
3．录用员工中，管理及事务性人员大致占 %；
4．录用后的具体工种分配另定。
第四条 规定适用范围
特殊工种的录用，同样应遵守本规定。
第五条 招聘
招聘原则上实行企业内部推荐，如仍不满足，可招聘应届毕业生。特殊情况下，实行社会公开招聘。
第六条 招聘时间
员工的招聘至少应在正式录用前一个月进行。
第七条 应聘资料
应聘者应提交的资料包括：亲笔履历书、有关证书，身份证复印件、就职申请书、2寸照片三张（背面写清姓名和拍照时间）。
第八条 推荐书必须由推荐者提交推荐书一份，重点写明推荐理由。
第九条 选拔标准
选拔标准主要依据工种要求及其他标准，高学历者优先考虑。
第十条 考试方法
考试分一次性考试和两次性考试两种。
一次性考试，主要审查应聘者和推荐人的书面资料。必要时可进行面试。
两次性考试，是指对第一次考试合格者再进行笔试、面试和体检。笔试，主要对应聘者的一般知识和专业知识进行考查。但对名牌学府的高才生可放宽条件。面试主要是考查应聘者的学识、谈吐、能力、个人素质及适合的工种。体检，主要进行临床医学检查和理化检查。对应届毕业生还要考查在校学习成绩。
第十一条 考试小组的设置
为保证考试的公平、合理，作为常设或非常设的机构，设立考试小组。
考试小组由公司经理指定的5-10人组成。小组工作的运行及分工另行规定。
第十二条 录用
第十条所定的笔试和面试总成绩为良好、体检及两次性考试合格者，方能正式聘用。如体检不合格者，不能参加笔试和面试。
对有就职经历的应聘者，还必须对其前任职情况调查后方能决定是否聘用。
管理人员录用制度
第一条 目的
本规定使用适用于本公司招聘录用管理人员，目的是选聘更好的管理人才。
第二条 考试方法
考试分笔试和面试两种。笔试之后，合格者才有资格参加面试。面试前，需要应试者提交求职申请和应聘管理人员申请。
第三条 任职调查和体检
是否正式聘用，还要经对应聘者以往任职情况调查和体检后决定。任职调查根据另项规定进行。体检由企业指定医院代为负责。
第四条 考试时间
笔试两小时，面试两小时。
各考试方式的考试总是件原则上应为4小时以上，以附带考查应聘者的毅力和韧性。
第五条 笔试内容
因各部门具体管理对象不同，笔试内容应有所侧重。一般以下五个方面：
（一）应聘部门所需的专业知识；
（二）应聘部门所需的具体业务能力；
（三）领导能力和协调能力；
（四）对企业经营方针和战略的理解；
（五）职业素质和职业意识。
第六条 面试内容
面试考核的主要内容主要是管理风格、表达能力、应变能力和个人形象等。
第七条 录用决策
在参考笔试和面试成绩的基础上，最终的录用提议应由用人部门主管提出，报总经理核准后决定录用。
公关人员录用制度
第一章 交际能力
第一条 交谈能力的测定
由面试考官与应聘者自由交谈，由此判断应聘者的谈吐、语言风格等。注意应给应聘者更多的讲话机会。
对胆怯、不善言谈、表达不清者应给低分。
测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼；当交谈冷场后，看应聘者的反应；询问应聘者为什么要到本企业应聘。
第二条 交谈应变能力的测定
在对外联系中，谈话的内容千变万化，要求应聘者必须善于驾驭交谈内容，随机应变，否则往往会导致谈判的失败。
考官在与应聘者交谈中不断变换话题，或有意避开话题，看其有何反应。
第三条 理解能力的测定
只有理解对方的谈话内容和意图后，才能争取主动。面试考官可用较长时间模糊地表述一个问题，看应聘者能否领会其实质内容，也可以让应聘者看一本书，或一份企划案，然后让其表达其中的内容。
第四条 语言语调的测定
主要测定应聘者的音色、音质、语速、语音大小等。测定方式主要是让应聘者朗诵一篇文章或一首小诗。
第五条 讲话表情的考核
主要是看应聘者讲话的神态和动作。如果表情呆滞、讲话时自卑或有令人讨厌动作则不适合公关工作。表情生动活泼，具有感染力的应聘者往往能在对外联系中打开局面。
面试考官可提出各种问题，变换各种表情，与应聘者友好交谈或大声呵斥，并观察应聘者的表情。
第六条 对掌握谈判主动权能力的考核
在公关谈判中，往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避开话题的情况。所以在交谈中，应时刻考察应聘人员掌握谈判主动权的能力。
在面试中，面试考官可提出许多漫无边际的话，考察应聘者能否把交谈拉回主题。
第七条 外观和整体印象观察
面试考官对应聘者的服饰、鞋帽、五官及随身携带品进行观察，察看是否整洁、协调和美观。
第二章 其他相关能力
第八条 测定观察能力
考核应聘者的机敏性，并由此可判断出应聘者的性格特点，体察入微是公关人员必备的基本素质。
考试方式可采取在黑板上贴一张图片或一副画，也可采用其他方式，让应聘者在限定时间内观察并描述出来。
第九条 记忆力考核
公关人员需要面对各种各样的数字和资料，因而必须有较强的记忆力。
考试方式可在黑板上写上一组数字或单词，然后由应聘者默写出来，根据对错数量进行打分。
第十条 运算能力考核
主要考核应聘者的口算能力，计算应限定在加减乘除四则运算。可出几组运算题，让应聘者口算或速算。
第三章 录用调查
第十一条 当聘用名单初步确定后，要对应聘者提供的个人资料进行调查。如调查结果与个人所提供的资料不符，可调整聘用名单。
第十二条 录用调查主要包括：
1．担保人调查
确认担保人能否提供担保。
2．任职经历调查
到应聘者的原工作单位调查。看应聘者所提供的资料与实际情况是否相符，特别应重点调查应聘者的工作情况、职务、业务能力和工资收入。
3．体检
要求应聘者到公司医院或公司合同医院进行体检。

临时人员雇用制度
第一条 目的
为使临时人员的雇用及管理有所遵循，特依人事管理规则制定本办法。
第二条 人员申请
各部门有临时性工作(期间在3个月以内)，须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人事部门凭以招雇。
第三条 雇用限制
1.年龄未满16周岁者不得雇用;
2.经管财物,有价证券、仓储、销售及会计（除物品搬运、整理及报表抄写工作外)等重要工作不得雇用；
3．雇用期不得超过3个月。
第四条 雇用
1.人事部门招雇临时人员,应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用；
2.临时人员到工时,人事部门应填“雇用资料表”一份留存备用。
第五条 投保
在厂区工作的临时人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入厂工作。
第六条 管理
1.临时人员于工作期间可请工伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除公伤
假外均不发工资；
2．临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。
第七条 终止雇用
临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人事管理规则规定，事、病假及旷职全月合计超过４天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填“离职申请（通知）单”（其离职应办理手续由各公司订立）经主管科长核签后连同胸章送人事部门凭以结发工资。
第八条 延长雇用
临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。
第九条 实施与修改
本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。

企业人力资源“逆淘汰”的原因与对策
人力资源逆向选择，又可以称作人力资源逆淘汰，是指企业在招聘、留用和清退人员时，未能实现优胜劣汰的管理目标，招聘进来的不是合格的人员，留用的不是优秀的员工，清退的不是素质和潜能差的员工，走掉的却是绩效优秀和有发展潜力的员工。简言之，该走的没走，不该走的走了。人力资源逆向选择产生的消极后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士气低落，人员成本费用高，产出效益低。
　　人力资源逆向选择的形成原因有外部原因，也有企业自身原因。从外部原因看，一般说来，如果企业在该行业、本地区中地位形象相对突出，在薪资待遇、工作条件、发展前景方面具有相当的吸引力，使外部人员更希望进入该企业，企业内部现有人员也希望留在企业，按照市场机制，通过公平竞争，实现优胜劣汰，是正常、合理的。但是，在政企不分的情况下，国有企业的用工自主权很容易受到干预。而且，国有企业改制重组，外商投资，私营经济发展，政府部门对此总是希望多安排一些当地劳动力就业，以解决国有企业下岗职工和城镇失业人口的就业问题，这样，选择范围狭窄，合适人选有限，人力资源素质较差。当然也不排除政府官员利用职权硬性安排某些人员在效益比较好的企业（包括国有企业、外资企业和私营企业等）就业。同时，私营企业因为外部人员供给渠道不畅，实行家族化管理，任人唯亲，接收和留用素质不高的人员也是常事。再则，在市场就业机制不完善、信息不对称的情况下，外部人员求职应聘，容易弄虚作假，包装过度，伪造学历、履历，突击强化应聘面试的技能，蒙混过关。因此，在这些外部影响下，企业很难按照有利于自身发展的要求，根据人力资源管理的基本规律，择优录用，奖优罚劣，实行优胜劣汰。
　　就企业自身原因来说，可以分为两个方面。一方面，是企业经营管理层的理念和素质问题。有的企业经营管理层的观念保守，素质低下，心胸狭隘，嫉贤妒能，担心自己的地位动摇和利益受损，抱着“武大郎开店”的心态，排斥打击能力强、潜力大的员工。在这种企业文化氛围中，高素质的员工得不到重用，也就无法证实其素质，反过来，又被讽为“高分低能、眼高手低”。一般说来，高素质员工有更强的的成就欲和责任感，在工作中有较强的主动性和创造性，但往往被斥之为“狂妄、越权”，高素质员工的创新改革的尝试，受到冷遇和鄙薄，如果因为尝试和创新造成的失误和损失，也不会得到谅解和宽容，还要认错赔偿。长此以往，高素质员工的能力得不到发挥和肯定，怀才不遇，往往主动辞职或不辞而别。
　　另一方面，企业经营管理层的知识能力不足，对人力资源的成本和收益关系缺乏科学分析。对人力资源的使用总是从低成本出发，一味考虑节省人工成本，招聘时对待遇含糊其辞，顾左右而言他，或是开空头支票，到头来不予兑现。结果，高素质的人员要么认为待遇不够而不来应聘，要么就职后感到所得报酬与所付出的劳动、产生的工作绩效不相符，觉得受骗上当，随即走人。
　　其实，任何人力资源的使用都有成本付出，关键不在于追求最低成本，而是应当比较不同素质的员工的成本与效益，追求最高的成本收益比，如果高素质的员工成本效益比更高，就应当使用高素质员工。比如，若招收低素质的人员，由于其学习能力和自我管理能力欠缺，让其勉为其难地从事力不从心的工作，会在培训、管理方面发生更多的费用，工作质量和工作效率低，事故发生率高，带来更多的经济损失。考虑到企业的发展需要提高技术构成，推进管理创新，归根结底依赖于员工素质的提高，而低素质员工的可塑性、发展潜力比高素质员工要差，如果跟不上企业的发展，最终还是要清退出局，那么，人员的重置成本又得发生。
　　相比之下，高素质员工发展潜能更大，更能适应企业的发展，如果给高素质员工以合理的薪资待遇和充分的发展空间，将有利于保持员工队伍的稳定，降低人员流失率，也就降低了人员重置成本。
　　有的企业在财务困难时更倾向于招收低素质员工，以为这样可以节省用工成本，但是，低素质员工并不能有效地解决企业的解困问题，用在低素质员工身上的费用将随着企业的一蹶不振成为沉淀成本，这种成本的消耗没有转化为效益，不足以补偿人员成本。在人力资源市场机制充分发挥作用的条件下，人力资源必然按照市场规律分等估价，不可能用低于合理的市场化工资标准招收到高素质的员工，反而有可能未经精确计算，提供了高于低素质员工待遇但又低于高素质员工待遇的薪资水准，结果是招收不到高素质员工却招收了低素质员工，付出了不合理的成本，并未取得理想的人力资源收益。
　　有的企业用“买断工龄、提前内退”的方法，目的在于清退低素质的员工，腾出岗位招收高素质的员工，但由于给付的买断工龄费用一视同仁，结果是高素质的员工愿意接受，因为具有再就业的竞争力，在得到一笔离职差遣费离开企业后，并不担心他的职业生涯前景，而低素质的员工担心离职后难以找到合适的工作，反而不愿离职，结果，企业想清退的人员却清退不了，想留下的人员却自动离职，企业不仅失去了一批优秀员工，还要支付一笔可观的差遣费，这决不是合算的事情。
　　解决人力资源逆向选择的问题，可以从以下几个方面着手：
首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。
　　其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，安排使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型薪酬管理，对绩效显著、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经培训督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗培训，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，培训后重新考核上岗。
　　再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和管理上消除平均主义倾向，体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬福利的弹性杠杆作用，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环。
　　最后，推行学习型组织建设，形成企业讲学习、讲贡献、讲正气的良好风气，致力于开发员工的发展潜能，不断提高在岗人员的素质。合理设计和调整企业内部的员工职业发展路线，为员工提供自我培养、自主管理、自由发展的平等机会和广阔空间。在培训、考核的基础上建立后备人才库，根据以岗位绩效为核心内容的综合测评的结果，实行动态管理，使员工能上能下，能进能出。

薪酬变革从调查开始
美国心理学者亚当斯的公平理论研究表明，报酬分配问题在管理中历来既是理性又是非理性的问题，即使管理手段科学测算的再准确，也不能保证员工们一定能感受到公平，因为存在着社会比较及伦理与文化价值的判断。
许多中国国有企业实行现代企业制度后都面临着经营机制的转变，其中薪酬变革是个难点，好的薪酬方案不仅可以体现经营者的管理智慧，也是在现有的管理情景下进行分配制度的变革的重要举措。
困扰国企薪酬变革的两难选择
同许多经济效益颇佳的国有上市公司一样，A企业的平均薪酬远远高于当地市场水平一倍以上，但是员工们对薪酬问题意见很大，原有的工资体制体现的是向“苦、脏、累”等一线岗位倾斜的传统工资分配观念，一般岗位普通素质员工薪酬远远高于当地同行业平均水平，关键岗位高素质员工薪酬水平不能令人满意，甚至低于市场水平。为使公司的引进设备和新技术发挥出高效能，需要引进掌握高新技术的人才，必须大幅度提高关键、核心技术与重要管理岗位的薪酬水平并与市场接轨。在考虑企业人工成本和承受能力的情况下，公司在给予的工资总额度基本不变的前提下进行工资变革，但酝酿的多个方案均在职代会上被否决未能实施。多种方案中不乏汲取了各类成功企业薪酬制度的长处，拉开收入的档次向重点倾斜，体现现代人力资源管理的新理念，但所有的员工都认为自己最应该长工资。若方案兼顾了公平差距不大，班子成员、中层干部与技术人员意见大，认为背离制度变革的精神；如果人人都长工资突破工资总额政府又不批准。他们最后决定请咨询公司来担当此任。
对策之一：诊断企业内部的公平观
如何跳出国企薪酬管理的陷阱，对策之一是诊断企业内部的公平观。对现有的薪酬体系与组织及管理状况进行调查研究要做到知己知彼，有备而行。为了面对市场竞争，要强调企业的核心价值观，同时也必须对人们的公平观念进行教育引导。由于员工的公平观以及干部对分配律的认同程度，都会成为影响新的工资体系被接受和执行的关键问题，因此要针对将要设计的薪酬体系所必备的管理基础与条件进行调研工作。
工作按照高层访谈、典型人员访谈、历史资料分析、标准化工具以及综合问卷调查的顺序进行。
首先，根据公司下属5个企业的历史资料数据，对其内部背景、工资构成、工作岗位构成等进行了分析。其次，在实地访谈方面，专门针对公司的高层领导、中层干部和一般干部进行访谈。内容为专项激励、福利待遇、分层激励三个方面。
在问卷调查方面，采用了国际上通用、适合我国国情的专业诊断工具与根据企业特点和针对问题设计的综合调查。调查问卷的内容集中在薪酬管理及公平观方面，包括：企业管理情景因素的调查问卷、公司薪酬体系综合调查问卷(干部、工人)、企业员工公平倾向的问卷结果、公司激励机制中考核工作的诊断调查、公司现行薪酬奖金制度的感知调查。
例如：企业管理情境因素调查结果(%)。
这个结果表明这个企业的员工们工作动机强、看重自己的工作机会、虽工资收入高于当地但满意度低，绩效规范和集体工作精神高，可以想象如果出台的管理制度不能得到员工的认可将会受到员工们集体抵制。
对策之二：调查员工心理取向
国企变革走向市场已经历了20年，员工们真的不能接受市场化的观念吗?有何证据?调查结果出乎预料。有时管理干部比工人更保守，可能新薪酬制度的抵制者并不是工人，事实是怎样呢?
(一)公司薪酬体系综合调查问卷结果
1、管理人员调查问卷统计结果 (%)：
从表中可看出：
(1)对目标考核与绩效评估的态度70%-75%左右的中层干部与管理人员喜欢用指标来评估工作绩效，同时也愿意设置工作目标给下属。
(2)对待差异分配和平均分配的态度：中层干部和一般管理人员在此问题上的态度差异比较大。90%左右的中层干部认为差异分配比平均分配更能带来积极性，而一般管理人员持此态度的比例只有47%左右，超过一半的一般管理人员认为不能只搞差异分配，而应兼顾平均。
(3)对待同工同酬的态度:70%左右的中层干部和50%左右的一般管理人员倾向于应该同工同酬，应主要以完成工作的质量和数量确定报酬。
(4)对肯定和奖励激励作用的态度：80%以上的中层干部认同肯定和奖励的激励作用，而一般管理人员持此态度的比例却只有12%左右，不认同的比例高达78%。
2、工人调查问卷统计结果(%)
从表中可看出：
(1)对待同工同酬和工效挂钩态度：90%以上的工人认为必须坚持按劳取酬、工效挂钩，在同一班组内这种原则的体现应主要在于个人劳动数量与质量上。
(2)对待竞争和差异分配的态度：50%-60%的工人对于竞争和差异分配持积极的态度，认为优胜劣汰是正常的，能否在竞争中不被淘汰取决于自己的努力程度；30%左右的工人认为可以接受，具有承受压力的心理准备，只有10%-15%的工人认为应该减小竞争压力，缩小分配差异。
(3)对于淘汰机制的看法：今天工作不努力，明天就会回家去，有84%的工人认为这种淘汰机制是必要的。
(4)对技能培训方式的看法：在岗人员的技能培训是有效完成工作的保证，28%的工人认为培训不一定以取得学历和证书为目的，只要技能有所提高，注重培训的效果；22%左右的工人选择自学和自我提高，认为应该以考核机制淘汰那些不注重学习提高的人。
(二)公司现行薪酬奖金制度的感知调查
1、工资、奖金与职级的关联度：66%的员工都认为职务级别在现行工资制度中占有决定性地位，只有19%的员工没有这种感受，工资的发放还考虑了其它因素。
2、工资、奖金与企业效益的关联度：可以看出，在此问题上，员工的感知差异不大，说明员工对于企业整体的经济状况并不担心，因为企业效益的好坏没有和他们的个人收入发生关系。
3、工资、奖金与集体业绩的关联度：64%左右的员工认为他们工资、奖金的高低与所在集体的工作业绩是紧密相关的，说明被调查的部分群体(运行部门)的责任规范是非常严明的，也可能是所在集体的工作性质相当程度地影响着员工工资、奖金的基数。但同时持相反意见的人也占去了37%左右的比例，这种矛盾现象也恰好反映了在另一部分群体中个人收入状况并没有与集体业绩发生联系，员工对集体工作成效不甚关心。
4、工资、奖金与个人业绩的关联度：在这个问题上各种意见力量基本持平，也充分反映了公司目前对个人工作绩效的考核方面还存在着一定的问题。在一部分群体中(41%职能部门)，个人工作的质量与数量没有全面反映在个人的工资、奖金上，也可以认为工资、奖金并没有发挥应有的激励作用，在另一部分群体中(运行部门)，员工(44%)则非常注重自己的表现，工资、奖金对员工的激励与约束作用十分明显。
总之，企业内部一直缺乏规律性工资晋级机制，不符合员工心理取向。
对策之三：调查员工接受何种分配律
报酬和分配问题不仅仅是个管理问题，还存在一个社会伦理与文化价值的判断。因为分配的公平感是指“人们对组织中的资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受”。主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，是因人而异的。
一般认为，人们在对待资源分配上存在着三种基本的分配公平规范，即贡献律、平均律、需要律。在管理实务中，人们对公平采用的选择标准，自然首先视分配制度的目的而定。若以提高员工的绩效与组织效能为目的，自然采用贡献律，但是若没有较正式的、系统的绩效记录和科学的绩效考评方法，就比较难以应用贡献律。若着眼于维护和谐安定，则会选用平均律；若考虑的是给困难的成员或弱势群体予以帮助，就会选择需要律。在实际运作中，除分配目的外选择者自身利益考虑起着重要作用。能力强、绩效佳的人多半偏爱贡献律，这是可以理解的。而平均律一般操作起来较为简便省事，对管理技能的挑战也不大，同时会让占员工大多数的中等表现以下的员工都受益，因而受到某些部门管理者的偏爱。
以下是A企业员工们表态对个人条件和表现在参与奖酬分配时的重要性排序(采用选好度、按频次统计即可有如下结果)。
例：企业员工公平观倾向的问卷结果
1、全体员工对分配问题的看法总的来说，在工资提升上，全体员工认为一贯表现最为重要，接下来的四项依次为职级、工龄、近期业绩、学历。
2、不同层级的员工对分配问题的看法
在工资提升调查中工人、现场管理人员与一般干部之间对一贯表现与学历的重要程度排序上存在明显的差异。现场管理人员和工人均认为一贯表现是提升工资的最重要条件，而中层干部和一般管理人员都认为职级是第一位的；而一般干部认为学历是第二位的。
职务提升与工资待遇关系最密切，大家都把一贯表现放在第一位，接下来学历被一般干部、现场管理和工人选为第二位，看法较为一致。
综合七个条件来看，一贯表现被公认第一重要，这将意味着日常的管理和绩效考核的科学化是薪酬公平的最大难题，一般干部认为特殊贡献排在第二比较重要，而其他人员普遍认为近期业绩是第二位的。在分配问题上，中层干部把职级排在了第二位，在总体上大家的看法比较一致，也体现了这个企业的文化和价值观。
A公司是一家国有上市企业，在这一背景下，根据公司薪酬调研结果，兼顾国家、企业、职工的利益，制定了一套新的工资管理方案一一薪点制工资制。
对策之四：沟通和参与
聘请咨询公司引进科学的薪酬设计手段，指导员工参与岗位薪点的测评，成立企业薪酬变革委员会，征集各级员工的建议和投诉、人力资源部在企业内联网站上利用业余时间与工人对话，整个薪酬方案的出台是一项行动研究，整个过程的透明性，对员工有很大的触动，这里包括既有公平感又有危机感的激励，与此同时，开展了全公司范围内的《现代企业人力资源管理》为内容的三级培训，即领导班子成员的“企业战略与人力资源管理”讲座，中层干部的《绩效考评与薪酬制度》课程培训，班组长层次的《现代企业激励机制与劳动力的市场化》培训。这些行动就是新的薪酬方案在职代会一次通过的重要原因。
对策之五：薪酬模式的改变
A公司根据厂情和公司的实际，采取薪点制工资模式(工资标准=薪点数x点值)。
薪酬的基本结构
本方案的基本结构中包含了属职、属人、属能工资的特点，其每个人薪点总数中有保障性的工资，照顾以往贡献，有考虑岗位和职务责任的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现静态与动态相结合的特点。
薪点总数=基础薪点+职务薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点
其中：
素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点
绩效薪点=达标薪点+表现薪点+贡献薪点
薪酬结构的内容
薪点结构中，各部分的含义和意义如下：
1、基础薪点：此部分根据公司原有的保留工资平均额制定标准，为公司给予员工的基本生活补助，人人均等。
2、素质薪点：依据员工个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、职称/技能等级薪点，体现员工素质差异及个人价值，鼓励员工不断提高技能、素质，长期为企业做出贡献。
3、岗位、职务薪点：根据岗位的重要性和任职者的职务责任等基本条件确定，体现出按责取酬，肯定个人价值和职业风险。
4、绩效薪点：根据公司的经济效益和任职者的即期工作业绩确定，体现出公司对员工所做贡献回报和奖励，多劳多得。
绩效薪点数=(职务薪点+岗位薪点中位数)×风险系数
5、风险系数：个人工资总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点)收入的比值，其值愈大表明职业风险愈大。企业经营者和管理人员要承担效益风险，一般工人只参加岗位考评不承担效益风险。
各类岗位的薪点构成
管理层薪点数=基础薪点+岗位薪点(职务+岗位)+个人素质薪点(工龄+学历+职称)+绩效薪点
工人薪点数=基础薪点+岗位薪点+个人素质薪点(工龄+学历+职称)+绩效薪点
薪点的确定
(一)岗位薪点确定
岗位评价是整个薪酬方案的基础，采用岗位要素测评法，按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地确定岗位分数。
依据各类岗位的测评分数，将管理岗位、工人岗位、技术岗位分类并定为若干级。
(二)调整绩效薪点时的基本原则
1、各职级各岗位员工每个考核期内所得到的绩效薪点数，依绩效考评的结果最终确定。
2、一线工人岗位的绩效薪点随所在三级单位效益的变化，授权二级单位作同步调整。
3、管理/技术类岗位、辅助/服务岗位的绩效薪点总数原则上不作调整。
有调查表明，与各类所有制企业人均人工成本相比，相当一部分国有企业人工成本偏高产出效率偏低，减员增效势在必行；薪酬己不再是福利而是企业的竞争力，“公平优先，兼顾效率”已转化为“效率优先，兼顾公平”，“宏观调控，内部公平”已转化为“市场机制，外部公平”，“衡量劳动量的贡献率”己转化为“衡量劳动价值量的贡献率”。因此必须重新设计薪酬制度以满足企业持续发展的内在需要、理念行为转变的需要、行业竞争的需要。

清华同方员工股票期权计划
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清华同方员工股票期权计划
　　中文摘要：
　　本案例主要讨论了员工股票期权计划在解决委托－代理问题上发挥的作用，深入分析了人力资本的激励机制。本案例结合清华同方的实际，探讨了在中国实施股票期权计划的内外环境，对管理机构、参与范围、执行价格、期权股票来源、数量和分配方式等关键条款的设计进行了研究，总结了一般性的规律与方法。
　　关键字：股票期权计划 人力资本 激励机制 方案设计
　　Abstract
　　The case mainly focuses on the Employee Stock Option Plan, its application in solving principal-agent problem and its incentive to human capital. The case also analyses the external environment and internal conditions required when implementing stock option plan. Based on the practice of Tsinghua Tongfang Co. LTD and the current circumstance in China, we discusses the key items such as administrator, eligible employees, exercise price, the total number of shares granted and allocation method, and then summarizes the general rules applicable to design stock option plan.
　　Key Words: Stock Option Plan　　Human Capital　　Incentive mechanism　　Scheme Design

　　2000年9月，清华同方股份有限公司（以下简称"清华同方"）的董事会秘书正在忙碌地准备员工股票期权计划方案。尽管这一计划早在一年多前就开始酝酿，但员工股票期权计划对于清华同方真的必要吗？期权行权时的股票来源如何解决？到底要拿出多少股份用于股票期权计划？参与对象、行权价格等具体条款又怎么确定呢？尤其是这样的方案怎么才能获得各级主管部门认可，兼顾股东、管理层等各方面的利益呢？作为一家上市公司，一举一动更要考虑二级市场的反应。因此，清华同方的员工持股计划方案必须更加详细、更具有操作性。
　
　　一、清华同方基本情况
　　清华同方股份有限公司是以北京清华大学企业集团为主要发起人，以社会募集方式设立的股份制公司，于1997年6月27日在上海证券交易所挂牌交易，股票代码为600100。清华同方以高新技术产业为主导，以科技成果产品化、产业化为经营宗旨，紧密依托清华大学的人才、科技优势，通过"清华同方研究发展中心"的孵化和二次开发，把大批科研成果推向产业化。清华同方坚持"技术＋资本"的发展战略，通过在资本市场中的融资，积极筹措资金，不断投入到高新技术成果的产业化、规模化，通过企业兼并、收购、控股与参股等多种形式获得了飞速发展。
　　清华同方在信息产业领域开展了卓有成效的工作。在网络技术、软件与系统集成，电子通讯、微机光盘、信息加工与服务等方面以一流的科研成果与雄厚的科研基础为依托，形成了具有自主知识产权的高新技术产品系列。此外，清华同方也拓展到人工环境领域、民用核技术、精细化工与生物制药、能源与环境等领域，为开发这些21世纪最为活跃的新技术和新的经济增长点做出积极探索。
　　2000年5月，清华同方股东大会批准了资本公积金转增股本的方案，此次转增后，清华同方总股本达到36307.46万股，其中流通股14507.24万股，股权结构和主要股东情况分别如附录1和附录2所示。1999年清华同方采用换股的形式，定向发行股票吸收合并了山东鲁颖电子股份有限公司（以下简称"鲁颖电子"），附录1中1694.79万股的内部职工股就来自于原鲁颖电子的内部职工股的换股。1997年6月27日，清华同方上市首日的收盘价为33.9元，2000年9月22日收盘价为47.18元，复权后为153.96元，上涨了354%，年均增长59.3%。清华同方股价信息见附录3。
　　近几年来，清华同方经营状况良好，在股票市场上树立了成长性高科技股的形象。1996年公司主营业务收入为18,559万元，税后利润4,489万元；1997年主营业务收入为38,516万元，税后利润6,943万元，分别比上年增长107%和55%；1998年主营业务收入80,621万元，税后利润9,217万元，分别比上年增长109%和33%；1999年主营业务收入166,843万元，税后利润16,085万元，分别比上年增长107%和74.5%。截止2000年6月31日，公司总资产已达363,955万元，净资产达148,204万元，总资产和净资产分别比96年增长11.9倍和13.7倍。公司最近几年具体的财务数据如附录4所示。
　　二、员工股票期权计划概述
　　什么是员工股票期权呢？员工股票期权是在满足公司事先约定条件的前提下，在一定期限内以事先约定的价格（即行权价格），认购约定数量的公司股票的一种权利。这是一种有条件的赠与行为，给予公司员工特定的权利而不是强加一种义务。
　　股票期权计划作为一种长期激励机制萌芽于70年代的美国，在90年代得到长足的发展。由于股票期权通常是授予给公司的经理层，因此经济学界也将其通称为经理股票期权(Executive Stock Option)。作为一种企业内部分配制度的创新，股票期权的产生及发展与美国公司产权结构与公司治理结构变化密切相关，另外的重要原因还包括经理人卖方市场特性的强化与高级人才流动给企业带来的威胁加大、美国税收政策和新会计准则的颁布、与股票期权计划相关服务业的发展等，同时整个80年代与90年代美国股票市场的持续牛市也是关键性的因素之一。
　　有统计表明，截止1998年美国350家最大公司中有近30%实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的近8%，在计算机公司，这一比例高达16%，总体上实施股票期权计划的公司用于股票期权计划的股票已占股票总数的10%。根据布莱克与斯科尔斯的选择权定价理论来估算，1998年全美100家大企业的薪酬中，有53.3%来自员工股票期权，1994年才26%，80年代中期仅有2%，推行股票期权计划的企业数量急剧增加。
　　在我国香港，上市公司也普遍实行了认股期权计划(Share Option Scheme，SOS)作为对公司雇员进行激励的重要手段。在香港上市的红筹股公司包括联想香港公司、方正香港公司、上海实业及北京控股等均参照实行了SOS。
　　我国内地也正在进行员工股票期权计划的积极探索，涌现了一些具有中国特色的股权激励方案，如上海贝岭的虚拟股票期权等。鉴于国情，我国国企实施的经理股票期权在适用范围、激励对象、激励主体、股份来源、股权获取方式、资金来源及股票的转让和兑现等方面都体现了中国特色。
　　从国家目前的政策趋势来看，分配制度改革，尤其是对科技、管理和创业等类型人才的激励机制改革将迈开更大的步伐。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出，要"建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制"，其中，经理股票期权是对国企经营管理者实施激励的一种尝试。《决定》同时指出"可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风"。
　　1999年4月，为了鼓励科研机构、高等院校及其科技人员研究开发高新技术，转化科技成果，发展高新技术产业，科技部、教育部、人事部、财政部、中国人民银行、国家税务总局、国家工商行政管理局联合颁发了《关于促进科技成果转化的若干规定》。其中第2条规定："科研机构、高等学校转化职务科技成果，应当依法对研究开发该项科技成果的职务科技成果完成人和为成果转化做出重要贡献的其他人员给予奖励。其中，以技术转让方式将职务科技成果提供给他人实施的，应当从技术转让所取得的净收入中提取不低于20％的比例用于一次性奖励；自行实施转化或与他人合作实施转化的，科研机构或高等学校应当在项目成功投产后，连续在3－5年内从实施该科技成果的年净收入中提取不低于5％的比例用于奖励，或者参照此比例，给予一次性奖励；采取股份形式的企业实施转化的，也可以用不低于科技成果入股时作价金额20％的股份给予奖励，该持股人依据其所持股份分享收益。在研究开发和成果转化中做出主要贡献的人员，所得奖励份额应不低于奖励总额的50％。"北京市在1999年4月也配套出台了《北京市进一步促进高新技术产业发展的若干政策》，其第一条即为"吸引、凝聚高素质创新和创业人才"，并专门强调："鼓励并支持国有及国有控股高新技术企业，按照国家有关允许和鼓励生产要素参与收益分配的规定，进行产权制度改革试点"。1999年8月，中共中央、国务院发布了《关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定》。决定明确阐明："允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配。在部分高新技术企业中进行试点，从近年国有净资产增值部分中拿出一定比例作为股份，鼓励有贡献的员工特别是科技人员和经营管理人员。"
　　尽管目前已经有一些企业进行了大胆的尝试，积累了一定的经验，但清华同方作为一家上市公司，如果要实行股票期权计划，还需要得到中国证券监督管理委员会的批准。实施股票期权计划会带来现有股权的稀释，这就涉及到比较敏感的国有资产流失问题，因此计划的实施还需要财政部的首肯。此外，股票期权行权以后，涉及到注册资本的变化，显然需要到工商管理部门进行相应的注册变更登记；股票期权计划牵涉到个人所得税的处理，因此还需要上报国家税务总局。
　　三、清华同方的股票期权计划
　　清华同方的口号是"技术+资本"，人才是企业核心竞争力的体现。而目前高科技行业在人才、知识方面的不规范作法导致人才流动频繁，一些关键员工的流失甚至威胁到企业的生存。清华同方希望能通过实施股票期权计划建立一套新型的高科技人才管理制度、分配制度和约束机制，允许并鼓励资本、知识、技术等生产要素参与分配，建立起"利益趋同、风险共担、长期激励、持续创新"的经营机制，以实现人力资本与物质资本的利益均衡，从而更好地凝聚人才，实现公司的长远发展。尽管股票期权计划能否实现应有的激励作用在学术界还没有定论，但第一大股东清华大学企业集团已经同意对该计划进行可行性研究。
　　如果员工股票期权计划真正得以实施，将是一项复杂的系统工程，它需要明确股东大会、董事会、监事会在股票期权计划中的职责，需要建立有效的员工业绩评价考核体系，需要完善的股票期权管理制度、监督制度和托管制度。通过借鉴国际和国内经验，清华同方已经形成了一套初步方案，而且明确了一些必备的条款，如附录5所示。现在需要的是对方案进一步推敲，从而争取股东大会和管理当局的批准。
　　管理机构
　　股东大会、董事会为员工股票期权计划的决定机构，监事会为计划的监督机构，这两点是毫无争议的。但实施机构的设立需要进一步讨论。在美国一般是由董事会下设的薪酬委员会负责决定公司高级管理层的薪酬事宜，但员工股票期权计划的实施与公司的经营管理密切相关，怎样设置工作机构才能提高这一计划的运转效率呢？随着我国上市公司治理结构的进一步完善，上市公司独立董事也逐渐多起来，因此，独立董事应当在员工股票期权计划方面发挥独特的作用。
　　授予对象
　　理论上讲，股票期权的授予对象是能对增加股东价值发挥重要作用的员工，但从发展趋势来看，股票期权计划的受益面不断扩大，特别是在一些高科技企业里开始由经理层面向一般的公司高级技术人员扩散。截止1999年12月31日，清华同方母公司员工总数2119人，拥有大批一流的技术人才，员工平均年龄30岁，其中硕士以上学历占24%，大学以上学历占60%。从职业构成上讲，研究开发735人，占35％；经营管理168人，占8％；销售与技术服务629人，占29％；其余为生产人员。目前清华同方董事、监事和高级管理人员的持股数量如附录6所示。
　　那么依据什么原则确定股票期权的授予对象呢？更具体地说，授予对象应当控制在总人数的什么比例呢？显然，一方面计划参与者不能太少，否则激励的效果不显著；另一方面又不能形成一种新的"大锅饭"，上级审批机构也不会同意这样的"大锅饭"。高层管理人员和核心技术骨干是公司的财富，他们对公司具有较高的价值，肯定是股票期权的授予对象；另外，我国公司治理结构中还有一个特殊的国情：在上市公司大股东多数为国有企事业的情况下，我们许多上市公司的董事长、董事事实上是代理人，他们也是应该激励约束的对象，也应该参与本计划。综合考虑以上几点，对同方这样的高科技上市公司，现在方案的激励范围拟定为30％左右，这个比例也需要进一步的商榷。
　　行权价格的确定
　　行权价格的确定是股票期权计划中重要环节。我国的监管当局对此没有明确规定，在内部讨论中对如何确定行权价格，意见不太统一，确定行权价格可以有各种参考办法：可以考虑国外或香港地区相关法规的限制，例如香港联合交易所对此进行了规定（具体见附录7），因此有人主张参照香港联交所的规定，采用市场价格法，即在上级批准股票期权计划时刻，用该时刻前30个交易日的该股票收盘价的平均值作为未来的行权价格。清华同方的股市走势图和股价分别见附录8和附录9。
　　为了担心炒作，另有人建议在以上平均价格基础上再加15％作为未来的行权价格。
　　但也有人认为不应当按照市场价格来确定行权价格，因为目前中国的股票市场并不规范，不能完全真实地反映公司的市场价值，很多时候股价的上涨与下跌只是受大市影响，与公司的业绩并没有关系，于是提出指数化行权价格和财务行权价格。
　　股票期权总量
　　在香港，期权股份占总股本的比例是有限定的，但大陆目前并没有法规对股票期权计划涉及的股份数量加以明确的规定。经过与上级部门沟通，整个股票期权计划中预计授予的股票期权数量大约是总股本（包括流通股和不流通股）的2.5％。
　　为了体现激励的长期性，一个完整的股票期权计划周期大约为十年。从批准股票期权计划实施时刻算起，通常前三年为股票期权的行权期，即前三年将占总股本2.5％的股票期权分配完，第一年、第二年和第三年的分配比例分别为40％、30％和30％。
　　为了避免经理层以及技术人员的短期行为，在第一次获得分配的股票期权后，还必须有个股票期权的行权"锁定期"（这个规定具有中国特色），规定为半年。
　　股票期权的分配
　　股票期权在授予对象中的分配，原则上是依据对公司贡献的大小，这就需要公司仔细审视现有的业绩评价体系。因此合理有效的绩效评估及分配政策是股票期权计划得以成功的核心！在公司治理层次上，公司高层的激励和约束机制有不同的绩效评价指标和分配制度，这是一个比较复杂的工作。
　　在公司经营管理层次上，如何建立合理有效的绩效评估及分配政策？大体上需要先明确公司战略发展；进行相应的业务流程重组；在此基础上进行绩效评估和分配。显然这是人力资源部门的事情。
　　还有个很重要的工作需要做，以上股票期权分配后，有必要对各种人员的未来的预期收益作相应测算，做到心中有数。
　　行权时的股份来源
　　美国的公司通常采用二种方式取得实施股票期权计划所须之股份，一种方式是向内部发行新股，二是通过留存股票帐户回购股份。但中国目前实施股票期权计划的股票来源并没有真正解决：
　　一是当前新股发行政策尚没有关于准许从上市公司的首次公开发行中预留股份以实施公司的股票期权激励计划的先例；二是当前增发新股的政策也没有相应的为实施股票期权计划而定的条款。当然，以上的政策不是不可以突破的，只需要监管机构做相应的调整即可。
　　更重要的是，中国的上市公司通过股份回购的方式取得实施股票期权激励计划所须股份的途径被我国《公司法》所封锁。我国《公司法》第一百四十九条明确规定"公司不能收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外"。
　　为了解决股票期权行权时的股份来源，许多上市公司一方面希望能努力争取政策的突破，另一方面也在考虑一些变通措施，比如：国家股股东所送红股预留、国家股股东现金分红购买股份预留、国有大股东将持有的法人股转让（部分减持国有股）等，但怎样才能说明这种做法不仅不会造成国有资产流失，反而能更好地促进国有资产的保值增值呢？为绕开关于股票回购的政策障碍，公司也在考虑以具有独立法人资格的职工持股会甚至以自然人的名义购买可流通股份作为实施股票期权计划的股份储备。以上的一些变通措施也的确在某些地方实施，但这些变通措施或多或少都存在操作不便、管理机构和层次过多、市场风险较大等诸多缺点。实施起来，并不能完全发挥股票期权本身应有的激励和约束作用。
　　因此，同方公司拟按照证券监管部门对增发新股的要求，争取在股票期权计划中用增发新股的方式解决股票期权行权时的股票来源问题。2002年5月，证监会颁布了《上市公司向社会公开募集股份暂行办法》，相关条款见附录10。
　　其它条款
　　作为一个可行的计划，还要考虑员工的行权方式，目前有两种方式可以选择：现金行权，这牵扯到员工是否有足够的行权资金；无现金行权并出售，这与现行证券法"公司董事、监事和经理在任职期间内转让股份"相矛盾。
　　目前的方案虽然几易其稿，但似乎还有许多值得推敲之处，因为毕竟这是一次大胆的探索。公司也在考虑是否有其它方案也能起到同样的激励作用，比如股票增值权计划、虚拟股票期权计划等，这些方案由于不需要得到监管当局的批准，实施的成本较小？董事会秘书需要对这些可能的选择再做一次详细的评估。
附录1：清华同方的股权结构

注：清华同方的股本变动情况
　　清华同方于1997年6月12日向社会公众发行了人民币普通股4200万股，每股发行价8.28 元；1997年6月27日在上海证券交易所挂牌交易。
　　经1997年12月27日临时股东大会审议通过，公司于1998年1月13日公告了资本公积金转增股本的方案。该方案以股本总数11070万股为基数，以每10股转增5股的比例向全体股东转增股本共计5535万股。所转增股份的上市交易日为1998年1月16日。
　　经1998年11月30日1998 年第二次临时股东大会审议通过，公司于1999 年6月24日公告了1999年配股方案。该方案以总股本16605万股为基数，按每10股配3股的比例，配股价每股20 元，向全体股东配售股份，共计2375万股，其中发起人股东北京清华大学企业集团认购485 万股，社会公众认购1890 万股，所配股份上市交易日为1999年8月10日。
　　经1998年11月30日1998年第二次临时股东大会审议通过，公司于1999年6月12日公告了公司吸收合并山东鲁颖电子股份有限公司(称鲁颖电子)的合并方案。根据方案的约定，鲁颖电子全体股东将所持有的股份，以每1.8股鲁颖电子股份折合1股清华同方股份的折股比例，换取公司向鲁颖电子全体股东定向发行的清华同方人民币普通股15,172,328股，其中向鲁颖电子国有股股东定向发行5,604,444 股，向鲁颖电子社会个人股股东定向发行9,567,884股。公司于1999年8月5日刊登股份变动公告。因本次吸收合并而增加的柜台交易公司内部职工股份的上市交易日将根据国家有关规定，并经主管部门批准，三年后上市交易。
　　经1999年8月24日1999年临时股东大会审议通过，公司于1999年9月9日公告了1998 年利润分配方案。该方案以合并后存续公司98年末的合并总股本181,222,328股为基数，按每10 股送3 股（按截至1999年9月9日股本总数204,972,328 股为基数，折算的送股比例为每10 股派送红股2.6524 股）比例，向全体股东派送红股54,366,696股。所送股份上市交易日为1999 年9 月14 日。
　　2000年5月12日召开的1999年年度股东大会审议通过了资本公积金转增股本方案。该方案以1999年12月31日总股本259,339,024股为基准，用资本公积金以每10股转增4股的比例，向全体股东转增股本，共计转增103,735,610股（每股面值1元）。转增后总股本为363,074,634股。本次资本公积金转增股本总金额为103,735,610元。转增前可转增的资本公积金为766,178,030.67元，转增后，资本公积金结余为662,442,420.67元。本次资本公积金转增股本的除权日及转增股的上市交易日为2000年5月19日。
附录2：清华同方主要股东情况
附录3：清华同方股价信息
　　2000年9月22日，清华同方的收盘价为47.18元，此前15个交易日的平均收盘价为49.36元，前一个月的平均收盘价为50.37元，前三个月的平均收盘价为50.86元。
　　根据复权价格，我们计算得到清华同方的年收益率数据共539个，其密度分布如图附3-A所示，其均值为87.78%，标准差为81.18%。其中年收益率数据用每日收盘价除以该天前第240个交易日（约一年）的收盘价得到。
A3-1：清华同方年收益率分布图
附录4：清华同方基本财务数据

附录5：股票期权计划必备条款
　　公司在设计股票期权计划时可以采用多种方法，但是在上市公司股票期权计划章程中以下条款是必备的。
　　1、总则
　　内容包括上市公司实施股票期权计划的目的和基本原则，该计划所指股票期权的特定含义等。
　　2、股票期权计划的管理
　　公司董事会下设薪酬委员会，专门负责对股票期权计划的管理。公司监事会是股票期权计划的监督机构，负责对股票期权计划的具体实施情况进行监督。公司董事会有义务向薪酬委员会提供所有股票期权被授予人身份、职务、资格等真实情况，按照股票期权实施办法和其他有关法律法规的规定，履行信息披露义务。
　　3、股票期权的一般规定
　　内容包括股票期权计划所涉及的股份的来源；股票期权总量、占公司总股本的比例、股票期权计划的有效期、行权期限等。
　　4、股票期权的授予资格
　　股票期权的被授予人，主要是公司高级管理人员、技术骨干、其他业务骨干。股票期权被授予人有以下情形之一的，经薪酬委员会决议，取消其授予资格：①违犯国家法律、法规，情节严重而被判定任何刑事责任的；②公司有足够证据证明股票期权被授予人在任职期间，存在泄露公司秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的；③严重失职、渎职给公司造成损失的；④持股数量超过总股本一定比例(如5%以上)的个人；⑤薪酬委员会认定的其他问题。
　　5、股票期权的授予
　　公司应当与被授予人签署《股票期权协议》。股票期权计划的具体方案，均需在股票期权契约中明确约定。为了保障股票期权计划参与各方的利益，减少争议，上市公司应在有证券业从业资格的律师协助和公证机关的见证下与所有参与者分别签订股票期权协议。
　　6、股票期权的行权
　　股票期权行权的条件。公司可根据自身情况，自行规定具体条件，要达到的绩效考核指标：每年净资产收益率水平，公司资产、收入、利润的增长速度，公司产品市场份额的增长等。
　　7、股票期权的加速行使、暂缓、中止和取消
　　股票期权被授予人在行权期间，如果发生可能影响其行权能力的事情，薪酬委员会可以对尚未行权的部分做出加速行权、中止行权、取消行权的决定。公司需针对股票期权被授予者的自动离职、公司辞退或不再续聘、退休、丧失行为能力、死亡，未达到绩效考核指标或被解雇；公司发生并购、控制权发生变化、清盘等情形做出具体规定。
　　8、行权后的转让
　　内容包括转让方法、转让的数量限制、时间限制等。
　　9、股票期权计划生效和终止
　　股票期权计划在年度股东大会通过、并获中国证监会批准后方有效，股票期权在计划生效后方可授予。
公司应规定股票期权计划终止的具体条件。
附录6：清华同方董事、监事和高级管理层持股情况

附录7：香港联合交易所对认股期权计划的规定
　　在香港主板市场上市的公司，员工认股期权计划主要接受联合交易所《上市守则》第十七章"股份计划"的指导；而在创业板上市的企业，则接受创业板《上市守则》第二十三章的指引。二者在大的原则上基本一致，创业板《上市守则》关于"股份计划"的一章根据自身的情况进行了适当的调整。
在主板上市的公司，其员工的认股期权计划需要符合以下程序和条件：
　　1）员工认股期权计划应符合《上市规则》第17章的有关规定，并经联交所批准，任何实质性的变化也须得到联交所的批准。
　　2）员工认股期权计划，适用于上市发行人向其管理人员或公司及其下属子公司、海外附属公司的员工发出购买其股份或其它证券的计划。但期权计划不能授予上市公司母公司的员工。
　　3）该类计划必须获得股东大会的批准，而参与该计划的人不能在股东大会上投票。
　　4）经股东大会批准后，董事会可在有效期内，决定授予的人员及其认购价。
　　其中，第17章的主要条件包括：
　　a、所涉及的证券数额不能超过当时已发行的有关类别证券的10%。
　　b、个人认购最多不能超过该计划所涉及证券总数的25%。
　　c、期限不能长于10年。
　　d、价格不能低于期权授出日期前5个营业日内该证券平均收市价的20%，且不能低于面值。
　　而创业板《上市守则》第23章的规定与主板市场的要求基本一致，但略有不同：
在行权期限上，创业板规定了认购证券的最短期限，认购期限自期权授予日期起不得少于3年，也不得超过10年。
　　在行权价格上，创业板的要求更加严格，规定员工认股期权计划必须列明行权价，行权价至少为下列两者中的较高者：（1）期权授予日的收盘价；（2）期权授予日前5个营业日的平均收盘价。
　　在期权授予时机上，创业板明确要求上市发行人在可能影响证券价格的情况发生后，或已就可能影响证券价格的事项做出决定时，不得授予任何期权。尤其是在初步公布全年业绩或公布中期业绩前一个月内，不得授予期权。

附录8：清华同方股价走势图
A8-1 清华同方最近3个月股价走势
A8-2 清华同方上市后走势图
附录9：清华同方复权股价图
附录10：《上市公司向社会公开募集股份暂行办法》（节选）
　　第三条 申请公募增发的上市公司原则上限于以下范围：
　　　　(一)符合上市公司重大资产重组有关规定的公司；
　　　　(二)具有自主开发核心技术能力、在行业中具有竞争优势、未来发展有潜力的公司；
　　　　(三)向社会公开发行股份的比例小于总股本25%或15%(总股本为4亿股以上时)的公司；
　　　　(四)既发行境内上市内资股，又发行境内或境外上市外资股的公司。
　　
　　第四条 上市公司公募增发，必须具备以下条件：
　　　　(一)上市公司必须与控股股东在人员、资产、财务上分开，保证上市公司的人员独立、资产完整和财务独立。
　　　　(二)前一次发行的股份已经募足，募集资金的使用与招股(或配股)说明书所述的用途相符，或变更募集资金用途已履行法定程序，资金使用效果良好，本次发行距前次发行股票的时间间隔不少于《公司法》的相应规定。
　　　　(三)公司在最近三年内连续盈利，本次发行完成当年的净资产收益率不低于同期银行存款利率水平；且预测本次发行当年加权计算的净资产收益率不低于配股规定的净资产收益率平均水平，或与增发前基本相当。
　　 属于本办法第三条第一项进行重大资产重组的上市公司，重组前的业绩可以模拟计算，重组后一般应运营12个月以上。
　　　　(四)公司章程符合《公司法》和《上市公司章程指引》的规定。
　　　　(五)股东大会的通知、召开方式、表决方式和决议内容符合《公司法》及有关规定。
　　　　(六)本次发行募集资金用途符合国家产业政策的规定。
　　　　(七)公司申报材料无虚假陈述，在最近三年内财务会计资料无虚假记载，属于本办法第三条第一项的公司应保证重组后的财务会计资料无虚假记载。
　　　　(八)公司不存在资金、资产被控股股东占用，或有明显损害公司利益的重大关联交易。
注：本案例由清华大学经济管理学院案例研究中心提供。
　　希望您对本案例中的企业发生的问题提出建设性建议,您的宝贵建议将提供给案例企业，来信请发：case@icinet.com.cn

企业股权划分中的人力资本与非人力资本
股权划分是建立现代企业制度的前提，它是指在企业资产重新评估的基础上，依据一定的标准在企业的相关利益主体之间重新分配，确认股权的过程，其实质在于对企业资产的价值形态和资产所有权的重新分配，构建新的股权结构，并最终实现产权制度有效的安排。股权划分大体有两种基本情形：一是新建企业的股权划分，这类企业的股权划分相对比较简单，只要处理好各相关投资者与人力资本的关系，就能很好地明确产权，建立有效的公司治理结构。二是原有企业基础上的股权划分，这是股权划分的重点和难点内容，它必然要涉及到企业的形成过程、现有产权关系的演变及国家相关政策的规定等问题。其股权划分实质上是对企业原有产权关系的重新界定和确认，会对企业现有的既得利益关系和利益格局进行调整。这种调整不仅关系到投资者、经营者和职工的利益，还会涉及观念变革、价值判断等一些意识形态方面的问题。对于我国企业来说，这也是建设现代企业制度过程中的一个最大障碍。
1、企业股权划分的参与者
股权划分的基本原则是“谁投资，谁受益，谁所有”。企业资产的形成离不开各要素所有者的投入，新建企业的资产来自于各要素所有者的原始投资，经过一定发展阶段，各种投入要素相互作用、密切协作形成企业的积累资产。股权划分不仅要根据企业原始的出资情况，还要考虑各部分资产的形成过程，合理确定各种投入要素对于企业剩余的贡献，并以此为依据在相关主体间划分企业资产，落实其所有权。
企业的生产经营归根到底是人的活动，人才是企业财富的真正创造者，人力资本的投入程度将决定非人力资本的被利用程度，决定企业的效率、效益。那么，在企业的股权划分过程中，人力资本是否应作为股权划分的依据呢？目前，这个问题在理论上还存在一些争议，一种观点坚持传统的资本雇佣劳动的逻辑，反对人力资本分享企业的所有权；另一种观点则强调人力资本在企业生产过程中的积极作用，认为人力资本应与非人力资本一样可以分享企业的所有权。我们认为，由于人力资源也是企业的重要资源，对企业的发展也起了绝对重要的作用，而且随着科技和社会经济的不断发展，使得非人力资本所有者与企业的关系逐步趋于弱化和间接化，而人力资本所有者与企业的关系却在逐步趋于强化和直接化。因此，人力资本应该与非人力资本同时分享企业所有权。
（1）参与股权划分的非人力资本所有者。非人力资本所有者是指向企业投入非人力资本要素的群体总称，按与企业缔结合约的不同性质和内容可以将之分为债权人和股东。企业与债权人的合约规定了债权人投入资金的收益是通过领取固定的利息来实现，显然债权入应该被排除在参与企业所有权分配的主体之外。而股东的收益是不固定的，取决于企业的盈利状况和资金使用决策，因此，股东理所当然要参与企业的所有权分配，成为股权划分的主体。
（2）参加股权划分的人力资本所有者。按在企业内部的地位和作用，我们把人力资本分为普通员工的人力资本、经理的人力资本和企业家的人力资本。目前，越来越多的企业认识到以股权分配来激励经理和企业家的必要性。在发达国家中，经理层得到的股权激励往往远高于现金报酬形式，在国内，许多企业也在积极提出和推行员工持股计划（ESOP）及其它各种股权激励措施。但是，工人的人力资本往往得不到足够的重视。实际上，工人的人力资本也是企业价值的组成部分，我们并不能因为对工人人力资本进行监督计量的相对容易而抹杀其对企业剩余的贡献，从而剥夺其享有应得部分的企业剩余和参与企业所有权分配的权利。因此，普通员工、经理和企业家都应该属于参加股权划分的人力资本所有者。
还有一个重要的的问题是那些不在册但曾对企业的形成和发展作过贡献的员工是否应该参与股权划分？如离退休员工、退职和辞职员工、下派到子公司或经营分部的有关人员等。我们认为，尽管这些人的人力资本和企业目前的发展并不直接相关，也并不体现在企业现有人力资本的总价值中，但必须承认企业现有的积累包括他们的贡献。因此，从尊重历史的角度出发，本着公平、客观、公正的原则，企业股权划分的参与主体应该包括上述员工。
综上所述，我们认为，所有对公司形成与发展作过贡献的职工都应参与企业的股权划分。但在具体实践中，按照上述思路来界定股权划分的参与主体存在一定的困难，特别是在一些人员流动相对频繁的企业。因此很多企业将不在册员工排除在股权划分参与主体之外，而通过变通的办法来使他们的利益得以体现，如设置退休基金、一次性发放退职或辞职费等。这样既不违背历史，又能做到公平和公正。
我国的很多企业曾经或正面临着非在册职工如何参与股权划分的问题。一些企业在建立之初产权就不明晰，随着企业的发展和资产规模的扩大，人员流动频繁，如何进行股权划分的问题就呈现出来，并且这个问题会严重影响到企业的进一步发展，包括如何到资本市场融资、企业的国际合作、企业经营权和决策权的归属等种种问题。我国的很多企业在这方面都遇到了类似的问题，当然，也积累了一些相关的经验。
2、股权量化划分的基本思路
股权的量化划分就是确定参与股权划分相关主体在企业所有权中所占的份额的过程，这是股权划分最为核心的内容，与各主体的利益直接相关。股权的量化划分必须和每一个企业的具体情况相结合。由于不同企业本身所具的开放性、动态性和特殊性，并且各生产要素贡献本身难以量化，相互间缺乏可比性，使得股权量化的工作很难做到准确无误、绝对公平。
股权量化的基本思路是要求根据各种生产要素（包括非人力资本和人力资本）对企业发展所作的贡献，来确定其所有者应享有的股权份额。如果不考虑人力资本，而只考虑在非人力资本之间划分企业股权，问题就很简单了，只需要根据要素所有者投入的非人力资本占总额的比例直接确定其拥有的股权数量便可。但当划分的范围扩大到人力资本时，情况就复杂了很多。由于人力资本计量的困难及其和非人力资本难以可比，使得股权量化工作阻碍重重。尤其是对人力资本的计量一直以来都是理论界和实务界致力解决的重点问题。
要解决对人力资本的计量问题，我们首先考虑到的是人力资本的货币化，这样同时也可以解决了人力资本和非人力资本的可比问题。在人力资源会计中，对人力资源的货币计量方法有人力资源成本（Human Resource Cost）计量和人力资源价值(Human Resource Value)计量方法两种。人力资源的成本主要有四种形式，即原始成本、重置成本、机会成本和增支成本。人力资源的价值是指某个人或某个群体预期留在特定组织的期限内可望提供的一系列未来服务的现值。个人或群体价值的货币性计量方法有随机报酬计价模式、非购买商誉法、现值调整法以及未来收益贴现法等。
由于人力资本对企业的意义在于其未来价值的创造和收入的获得，因此不管是哪种成本计量方法，从理论或实践上来说对企业股权划分意义并不大。因此，企业股权划分中应选用人力资源的价值计量方法，其中未来收益贴现法是我们最熟悉而且最能够接受的方法。从理论上来讲，我们只需对人力资本的未来收益及其平均收益率作出评判，就可以运用CAPM模型及NPV法等现成的价值评估策略实现对人力资本的货币化计量。然而，未来收益贴现法是建立在对人力资本评价相关资料的大量统计和分析基础上的，而且同时要求上述指标在未来依然保持其历史的趋势。但是，我国目前缺乏使用未来收益贴现法必须的条件，因此我们有必要寻求其他的人力资本计量方法作为量化股权的基础。下面就介绍一个简化的股权量化划分的模型。
3、一个简化的股权量化划分模型
在本模型中，我们并不追求人力资本的货币化计量及其与非人力资本的可比性，而只是从人力资本属性和人力资本量的关系出发，对其量的大小进行纯粹的计量，同时根据不同要素对于企业生产的贡献大小来划分企业股权。具体来说，将股权落实到个人的过程分为两个步骤，首先在人力资本和非人力资本之间划分，然后在人力资本和非人力资本各自内部进行划分。
第一步：首先在人力资本和非人力资本之间的划分股权。
我们认为，企业生产是人力资本H和非人力资本C共同作用的结果，不考虑H和C之外影响企业生产的其它因素，如自然力等。则企业生产Y和H、C之间的函数关系可以表示为Y=F（H，C）。通过有关历史数据和统计资料，可以模拟出该函数模型。在企业技术水平一定的情况下，可以通过简单的求导来衡量H、C对Y的贡献率。
YH’=FH’(H,C) ； YC’=FC’(H,C)
其中， YH’表示单位人力资本的增加对Y的贡献大小，YC’表示单位非人力资本的增加对Y贡献的大小。这里单位人力资本的增加是工龄的增长、职务的提升、个人专业技术水平的提高、学历的提高等各方面综合的一个函数，而不是与其属性变量在数量上一一对应。
设企业总股本是X，则我们可以按照YH’和YC’的比例关系对X进行股权的第一次划分，得到人力资本H在总股本X中应得到的份额XH和非人力资本C在总股本中应得的份额XC，当然X=XH+XC。
这种按人力资本和非人力资本对生产的不同贡献率的划分方式基本反映了不同要素在企业生产中的作用和贡献，但其也存在诸多的缺陷。事实上，由于Y=F(H,C)难以具体化以及数据资料获取的难度，很多企业是根据对价值评估的分析来作为第一步划分依据的，即简单地划分企业总价值中人力资源的贡献和非人力资源的贡献,并按照该贡献的比例关系来划分股权。
第二步：在H和C的内部划分股权。
由于通常情况下，在非人力资本C内部的股权划分并不存在技术上的困难。只需根据每个非人力资本所有者投入资本的比例关系对XC进行分配即可。而在人力资本H在总股本X中应得到的份额XH已确定的情况下，我们要将XH分配给每一位人力资本所有者，其过程就相对比较复杂。本模型按下列步骤来进行H内部的股权划：
（1）确立影响人力资本量大小的基本属性。人力资本的计量可以从其属性出发，其大小总是通过其各方面的属性表现出来，如学历、职务等。决定人力资本量大小的属性是多方面的，甚至可以说是无限的。在通常情况下，人力资本的任意属性都和企业的生产相关，即使容貌、性格这样的属性也不例外。所不同的是相关的程度有大有小。我们可以从诸多属性中选择与贡献相关性大的一些属性，如学历、工龄、职务、技术职称、岗何等，而这些属性也基本上反映了对人力资本的投资情况、个人能力及其未来的创造价值的能力，我们通过对这些属性的描述来基本反映该人力资本的价值。
（2）确定每个属性在价值评估中的权重Wj。Wj的取值大小取决于不同的属性与企业生产之间的相关程度，如认为某属性与企业生产的相关性较强，则其Wj值可以较大一些；反之亦然。在不同的企业中，Wj的取值是有较大区别的，比如在劳动密集型企业，工龄要比学历相对重要；在技术密集型企业，技术职称要比工龄相对重要；在知识密集型企业，学历又显得相对重要。这要求在实践中确认权数时要从行业特点、企业实际情况出发，综合考虑各属性之间及各属性与人力资本的关系来合理确定Wj值，也可以通过引入专家评价系统，使对Wj的评判过程更加合理。
（3）确定每个人力资本的每一个属性值Xj。Xj反映的是某个人力资本所有者人力资本某方面属性值的大小，确定Xj值的关键在于建立合理、有效评判的标准。我们可以把每个属性的取值区间可以定为[0，1]。某人力资本所有者在每个属性上的取值都在这个区间中，取值越大，表明该所有者在该属性上的水平越高。比如反映人力资本所有者受教育程度的学历属性，学历越高，其对人力资本量的贡献就越大，学历属性的取值Xj就越大。这里我们可以建立一个简单确定学历Xj的标准，即根据我国学历体系所包含的8个层次的学历（包括无学历、小学、初中、高中或中专、大专、大本、硕士、博士、博士后），将其属性值所属区间Xj∈[0，1]平均划分为8个档次，每个档次的间距为0.125，当学历达到最高博士后时，Xj=1；没有学历时，Xj=0；从小学到博士的Xj依次递增。不同的人力资本属性通过不同的形式表现，其Xj有着不同的评判标准。当然在评判过程中要尽量避免的主观性和随意性。
（4）计算每个人力资本所有者的人力资本量计算结果Hi=∑Wj*Xj。
（5）根据每个人力资本所有者的Hi之间的比例关系可以来计算该人力资本所有者应分得的股权XHi。XHi=XH*Hi/∑Hi
至此，我们完成了股权量化划分的全部过程，获得了每个非人力资本所有者和人力资本所有者应该分享的股权数量。

人力资本的产权特征与企业所有权安排
从历史的角度看，企业的组织形式大体上经历了这样一个发展变化过程----从古典资本主义企业、合伙制企业，到无限责任公司、有限责任公司，再到股份公司、分事制股份公司。这个过程表明，人力资本所有者在企业中的地位不断上升，而非人力资本所有者在企业中的地位不断下降，即这是一个人力资本在企业中被逐步挖掘和重视的过程。显然，这个基于历史事实的发展过程，对传统的“非人力资本投资者（或股东）拥有企业所有权”的观念提出了挑战，需要新的理论对其作出解释，那么，为什么人力资本的价值在实践中被逐步挖掘井得到重视呢？对这个问题要作出有说服力的回答，必须首先弄清楚人力资本的产权特征。
一 、人力资本的产权特征
1、 人力资本与人力资本产权

（1）人力资本与非人力资本。
人力资本是指投入到生产中的人的知识、技能、体力、经验等。在古典经济学和新古典经济学中是没有人力资本这个概念的。在那里，资本仅仅被视为投入生产中的、与劳动相对立的非人力生产要素，如资金、厂房、机器设备、原材料等。究其原因，是与很深蒂固的人的思想观念有关。将投入生产中的活生生的人与“死”的非人力要素并列，着实让人难以接受，正如舒尔茨所说，“对于人来说，将自己看作一个资本的物品，即使不会妨碍一个人的自由，也似乎是贬低了他的人格”。那么，为什么投入生产中的人的知识。技能等后来被看作“人力资本”并得到广泛接受呢？我认为这本身并不是什么创新，只不过是古典与新古典资本概念的一个简单的逻辑延伸。任何一家企业，不管是什么样的组织形式，也不管生产什么的产品，都至少需要两类要素：一是资金、厂房、设备等传统意义上的“资本”；二是知识、技术、管理等传统意义上的“劳动”；两类要素虽然在表现形式上不是一样的，但从企业要素投入的角度讲，二者并没有本质的差异。
既然前者被视为资本，后者为什么不能被视为资本呢？所以，人力资本概念的提出，并没有跳出古典与新古典资本概念的框架，提出的意义不在于创新，而是为我们深入分析企业内部生产要素之间及生产要素所有者之间的关系带来了更大的方便。因而，本文认为，人力资本与非人力资本从企业要素投入方面看是没有本质区别的，二者真正的不同之处在于它们的产权特征。
（2）人力资本与人力资本产权。
从产权经济学的角度看，产权与传统的物权是不同的，产权的核心是对人的行为、人与人之间利益关系的界定（杨瑞龙、周业安，1997）。就企业生产要素的产权而言，它所描述的主要是要素所有者的行为关系！具体这个问题包括两个，一是要素所有者与要素之间的关系，二是不同要素所有者之间的关系。由此看来，人力资本产权与人力资本是不同的，人力资本是指人的知识、经验、技能等，而人力资本产权重在研究拥有这些人力资本的人与其人力资本的关系，以及不同人力资本所有者之间的关系。正如前文所说，人力资本与非人力资本的不同，并不是作为企业投入要素方面的不同，其真正的区别在于它们体现了不同的产权关系。
2、人力资本的产权特征本文认为，同非人力资本产权相比，人力资本产权主要有如下四个特征：
（1）人力资本与其所有者天然融为一体，不可分离。
众所周知，非人力资本与其所有者是可以分离的，非人力资本以在不同的所有者之间相对容易地转移，而人力资本却做不到这一点。
周其仁（1996）的研究表明，不管在什么样的社会中，人力资本与其所有者不可分离的状况都是无法改变的。不仅在罗森（Rosen，1985）所说的“自由社会”里，人力资本与其所有者是不可分离的，而且在巴泽尔（Barzel,1971）所考证的奴隶社会里人力资本只属于个人的命题仍然成立。因为在奴隶社会里，奴隶主尽管可以全权支配奴隶的劳动并拿走全部产出，但奴隶是一种“主动的资产”，他（她）依然可以控制自己劳动努力的供给。所以，为了节约奴隶制的费用，一部分奴隶主不仅必须善待奴隶，而且只好实行定额制，即允许奴隶在超额后拥有自己的私产，以致一些能干的奴隶积累了财富，而到最后买下了他（她）自己，成为自由民。这说明，即使在奴隶制的法权结构下，人力资本天然属于个人的产权特征依旧没有改变。
此外，在马克思设想的社会主义社会里，尽管一切非人力资本都已经归全社会公有，市场也已消亡，但还要“默认不同等的个人天赋，因而也就默认不同等的工作能力是天然特权。”也就是说，人力资本与其所有者不可分离的产权特征是一种天然属性，不会因社会制度的变迁而改变。
（2）人力资本的价值难以度量，而且价值信息易于隐蔽。
首先，不管是实物形态的非人力资本，如机器设备，还是价值形态的非人力资本，如有价证券，其价值的大小，都可以通过一定的尺度来度量，而人力资本，如管理能力、知识等，是难以用得到普遍认可的标准来进行度量的，所以，人力资本的定价一直是经济学中一个悬而未决的难题。
其次，在非人力资本市场上，虽然也存在卖方与买方的信息不对称，但非人力资本所显示出来的市场信号，总是可以让双方据此作出大致的估计。而在人力资本市场上，虽然也存在学历证书、职业证书、个人履行等人力资本价值显示信号，但相对非人力资本信息而言，这些信息是残缺的，而且是难以直观量化的。
同时，由于人力资本价值更多的是在人力资本运用的过程中体现出来的，这必然决定了人力资本价值信息具有更大的可隐蔽性。即一个人能够做什么，不能够做什么，在工作中付出了多大的努力，只有他（她）自己最清楚，别人是无法知晓的。
（3）人力资本的多样性与专用性。
同丰富多彩的非人力资本一样，人力资本也是多样性与专用性的有机结合。每个人都有自己的爱好与特长，每所大学都有自己的不同专业，每个企业也都有各自的不同工种，这些差异从总体上表现出人力资本的多样性，从个体上表现出人力资本的专用性。正是人力资本的这种专用性，决定了单个人的人力资本的应用范围是非常狭窄的。一种在某一领域很有价值的人力资本，一旦转移到另一个不相关的领域，就会变得一钱不值。我们常说的“隔行如隔山”，指的就是这个道理。例如，一位经济学博士，在让他阐述相关领域的经济问题时，他可能有独到见解，说得头头是道，但这个人可能不会驾驶汽车，当你责成他去为你开车时，他的人力资本就无法派上用场，从而在这个领域大为贬值。
（4）人力资本使用过程中的协作性。
企业是一种典型的以团队生产为特征的经济组织。在企业里，无论是决策与管理工作，还是生产线上的工作，都表现为一种协作性的工作。所以，在生产车间司，要求有不同工种，如车工、铣工、磨工等之！司的配合，在管理阶层，同样需要不同知识结构、性格结构和年龄结构等管理人员的合作。人力资本的专用性，决定了人力资本使用过程中必然对其它专用性人力资本具有依赖性，人力资本作用的发挥必须依靠其所有者之间的协作。一般说来，协作能够使人力资本的价值产生“1＋ 1＞2”的效果。相反，离开协作，人力资本的价值也会大打拆扣。企业之所以用团队生产的方式取代了市场的交易，在很大程度上与这种协作生产带来的合作收益有关。
总之，从上面的分析可以看出，要弄清人力资本的产权特征，必须深刻把握如下几点：
（1）人力资本与其所有者是天然不可分离的，这是人力资本产权有别于非人力资本产权的核心；
（2）人力资本价值信息是难以测度并易于隐藏的；
（3）绝大多数人力资本是专用的，而人力资本所有者运用人力资本时，通常必须经过协作的方式。

3、两个颇具争议性的问题
非人力资本具有可承担风险和可抵押性的功能，这一点在经济理论界得到了绝大多数人的认同。但是，在涉及人力资本产权问题上，便出现了两个相应的颇具挑战性的问题；（1）人力资本能不能承担风险？（2）人力资本是否具有可抵押性？直至目前，对该问题的回答仍然存在很大的分歧。
（1）人力资本能否承担风险？本文认为，人力资本是要承担风险的！具体说，实质上是指当企业经营不善，如严重亏损或破产清算时，人力资本所有者是否会象非人力资本所有者一样遭受损失。
目前许多颇有影响的观点对此作了否定的回答。这些观点认为，面对企业的风险，人力资本所有者可以用“一定了之”的办法来逃避，而非人力资本所有者却不具备这个条件，因而是逃避不了的。然而，按照这个逻辑，企业效益好与不好，是否破产倒闭，对管理者和职工应该是无所谓的。
可是，现实中，为什么几乎所有的企业、所有的员工都不会希望自己的企业破产倒闭呢？显然，这种观点是不能令人信服的。持此观点的人之所以作出这样的结论，关键在于他们没有客观地评价人力资本与非人力资本的流动性问题。那么，现实中人力资本与非人力资本谁更容易退出企业呢？本文认为，是非人力资本，而不是人力资本更容易退出企业，逃避风险。
首先，随着非人力资本货币化、股份化和证券化的发展，非人力资本的流动性越来越大，从而决定了非人力资本所有者越来越容易逃避风险，而人力资本既存在定价机制的障碍，又与其所有者天然结合在一起，因而，人力资本不可能象非人力资本那样易于流动，从而人力资本所有者也不可能象非人力资本所有者那样易于逃避风险。一个非常有说明服力的例子是，在我国深圳与上海证券交易所中，不少公司的股权换手率一天就能超过50％，可是，哪家公司员工的流动性一天会超过50％呢？
其次，人力资本的专用性与人力资本发挥作用的协作性特征，同样为人力资本的流动设置了障碍。当一个人离开原来的岗位而寻求新的工作时，他不仅要为找到专业对口的新岗位而付出成本，同时还要为在新岗位上建立新的协作关系而付出代价，这也许是绝大多数人并不愿意频繁“跳槽”的根本原因。
由此看来，在企业陷入困境时，非人力资本所有者通过抛售股票等措施，能够较容易地规避风险，而人力资本所有者并无法简单地“一走了之”，相反，他不仅要承受低工资、低福利带来的损失，而且还可能面临下岗、失业的危机，怎能说人力资本所有者不承担风险呢？
（2）人力资本是否具有可抵押性？
了解抵押性，首先必须弄清什么是抵押品。通俗地讲，抵押品就是一种筹码。为了显示自己的信誉，你可以把这种筹码放到别人的手中。如果某种东西能够做这种筹码，我们便称其具有可抵押性；相反，我们便称其不具有可抵押性。从这种意义上说，毫无疑问，非人力资本如汽车、房屋、有信誉的账户等都是具有可抵押性的，但人力资本是否同样具有可抵押性呢？这个问题同样存在较大的争议。
有人认为，人力资本与其所有者是不可分离的，因而人力资本不可能象非人力资本那样具有可抵押性。但在我看来，这个结论是不严谨的。要害之处在于这个结论只从静态的角度看到了以具有现值的事物的可抵押性，而没有看到具有预期值的事物的可抵押性。非人力资本是用现值及其机会成本来抵押的，而人力资本是用未来的收益做抵押的。
以企业家的人力资本为例，当一名企业家与一家企业签约时，其初始的人力资本价值是由其学历、以往的工作业绩等信息决定的，但其后来的人力资本价值是由以往的这些信息与其在该企业的工作努力程度共同决定的。如果他（她）努力工作，并取得了优秀的业绩，其日后核定的人力资本价值就会提高，相反，如果他（她）玩忽职守，将企业搞得一塌糊涂，他（她）的人力资本价值便会大幅贬值。也就是说，当人力资本与非人力资本共同签约构成一家企业时，非人力资本投入的是其现值及机会成本，而人力资本关注的是其未来的收益，因而双方都具有经营好企业的动机，又怎能说只有非人力资本具有可抵押性，而人力资本不具有可抵押性呢？
另一方面，仅仅因为人力资本与其所有者的不可分离，便可以推出人力资本不具有可抵押性的结论吗？显然不是。非人力资本因与其所有者可分离而具有抵押功能是没有争议的，但在现代公司里，非人力资本所有者抵押的只不过是这些非人力资本的现值及其机会成本，如果非人力资本所有者不负责，其损失的也只不过是这些非人力资本的现值及其机会成本。而人力资本的情况就大不一样，由于人力资本与其所有者天然不可分离，所以，如果人力资本所有者不负责，滥用其人力资本，造成企业的破产倒闭，其损失的往往不仅是未来的收益，甚至可能是其人身的自由。从这个角度看，人力资本与其所有者不可分离的特征，不仅不能成为其具有不可抵押性的理由，相反，它强化了人力资本的可抵押性。
4、关于产权特征的总结
总结上述分析，我们可以作出关于人力资本产权的两个重要结论。
第一，人力资本产权具有不同于非人力资本产权的特征，这些特征主要表现在人力资本与其所有者不可分离、人力资本的价值信息容易隐藏、人力资本必须在其所有者的协作劳动中发挥作用等方面。这些特征表明，企业中的人力资本是一种“活”的资本，是一种相对于非人力资本更难于监管的资本，这种资本的价值体现不能依靠“压榨”，只能依靠“激励”；
第二，同非人力资本一样，人力资本不仅能够承担风险，同时还具有一定程度的可抵押性。虽然人力资本与非人力资本在承担风险与可抵押性的表现形式方面存在较大的差异，但单纯从经济功能角度看，二者并没有质的区别，而且，在很多情况下，人力资本承担风险和充作抵押品的能力还要超过非人力资本。
这些结论对我们正确认识企业组织形式发展变化的轨迹，对我们优化企业所有权结构等，都具有十分重要的现实意义。在企业组织形态的发展变化中，人力资本的价值之所以被逐步挖掘并受到重视，主要是由于企业中的人力资本不仅同非人力资本一样，能够承担风险和具有一定程度的可抵押性，而且人力资本是一种“活”的资本，没有足够的激励，就不能发挥其潜在的价值。也正是由于人力资本的上述产权特征，决定了一个有效率的企业必然是一个人力资本所有者与非人力资本所有者共同分享所有权的企业，从而为经营者股权奖励、职工持股计划、职工参与管理等改革方案的实施提供了理论依据。
二．根据人力资本的产权特征的所有权安排
企业所有权是指对企业的控制权和剩余索取权。企业控制权是除了合约规定以外的企业事务的决策权。剩余索取权是对企业收入在扣除所有支付(如原材料、工资、利息等)的余额 (利润)的要求权。
企业所有权安排主要是指企业各产权主体在平等博弈的基础上形成一定的产权契约的过程,因此,企业所有权安排包括三个方面的安排,即企业所有权的主体安排、客体安排及主体对客体的权利关系安排。
一、关于企业所有权的主体安排问题
现代企业产权理论虽然认为企业是一个契约,但一般强调非人力资本的作用,企业所有权主体是非人力资本,即企业所有权主要是在非人力资本之间进行安排。国内学者在此问题上也存在“单一主体论”和“多元主体论”之间的争论,前者主张非人力资本是企业所有权惟一的主体,“资本雇佣劳动”是最佳的制度安排;后者主张企业是一个人力资本和非人力资本共同订立的特别合约,企业所有权主体应该包括人力资本所有者。
虽然不同学者关于企业所有权主体的结论截然不同,但争论基本上是从人力资本和非人力资本特征的角度展开的,不同的人力资本特点的观点得出了不同的结论。如,张维迎静止地而非动态地看待人力资本和非人力资本的特点和变化趋势,从而得出了与现实不完全符合的结论。周其仁则从人力资本产权的特征即人力资本天然属于其载体来证明自己的结论,然而周其仁关于人力资本产权特征的结论是有待商榷的,人力资本产权特征并不能说明人力资本是企业所有权主体。争论本身也说明,从人力资本和非人力资本特征来推导企业所有权主体是有问题的。
第一,生产性质表明,企业所有权主体的确认首先取决于其是否承担了一定的义务。
人力资本和非人力资本在企业中都承担了相应的义务,如非人力资本所有者承担了出资义务(即向企业以现金、存货、设备等资产形式注入资金。)、保持资本完整的义务(即企业的资本在企业登记注册后,不得以任何形式抽走)和承担企业一部分亏损及债务的义务等,人力资本所有者则承担了企业的管理、技术创新和具体的生产操作等义务。
同时,企业是一个生产性组织,其生产成果是人力资本和非人力资本等生产要素共同投入的结果,特别是人力资本的投入和使用是企业生产和再生产不可或缺的环节,它们都为企业的形成和发展作出了贡献,这就决定了人力资本和非人力资本都是企业所有权主体。否认任何一方的所有权地位,就是否认其对企业生产的贡献。
第二,交易性质表明,财产所有权是企业所有权主体确认的基础。
企业是一个交易性组织,是人力资本产权和非人力资本产权进行交易而得以形成的。这说明人力资本和非人力资本是相互独立和平等的产权主体,否则它们是无法签订契约的,因为没有产权的人是无权签约的。既然双方都拿出了一部分自己所拥有的产权进行了交易,就应该有权从交易活动中获得自己的产权权益。产权并不是简单地指对人力资本的“物”权,而是指由人力资本的交易、使用等所产生的人与人之间的利益关系的界定,这说明人力资本产权并不仅仅停留在原始的“物”权上,而是作为企业所有权主体之一,参与企业所有权的分配。人力资本是企业所有权主体,这是产权和人力资本产权内涵的逻辑派生和产权交易的必然结果。
二、企业性质与企业所有权客体的安排
伯利和米恩斯(1932)在其著作《现代公司与私有产权》中首次提出了所有权与控制权的分离,这里的所有权就是现在所称的剩余索取权。在企业收入分配制度安排中,不同的生产要素的性质、功能和作用及其所有者地位的不同,其收入分配的顺序和数量也不同。
从前者看,在企业正常经营条件下,企业的总收入在补偿了购买原材料等生产资料后,首先用于支付生产者———工人的工资,其次是偿还到期的贷款本息,再次是优先股的股息,最后是普通股的股息;
从后者看,普通股的收入是不确定的,其他要素投入者的收入相对而言是确定的,这种收入分配顺序排在最后、数量不确定的收入要求权就是剩余索取权。
因此,法马和詹森(1983)第一次使用“剩余索取权”时将其界定为,对企业收入在扣除所有固定的合同支付(如原材料成本、固定工资、利息等)的余额(利润)的要求权,并也首次将剩余索取权定义为企业所有权。阿尔钦认为,在股份公司内,产权要素的分割与转让形成两种专业化:一是有关资源使用决策的专业化;一是承担市场或交换价值实现结果的专业化。他将前者称之为“控制权”,将后者称之为“所有权”。这种所有权显然是指剩余索取权。
现代产权理论认为剩余索取权源于企业契约的不完全性,因为在完全合同情况下,企业收入分配在合同中作了规定,就不会存在剩余收益,只有在不完全合同情况下,才会存在剩余收益。然而,实际上,企业剩余的存在是由于企业合作生产力创造的价值大于工资、利息等生产成本,企业契约的不完全性并不能产生剩余。如果承认企业各生产要素的产权收益,那么,非人力资本所有者和人力资本所有者都应该获得合同收益与剩余收益,非人力资本可以获得合同收益中的利息,人力资本可以获得合同收益中的工资,余额部分构成企业生产剩余,因此剩余索取权存在的根本原因在于剩余本身存在这个事实,企业契约不完全性仅仅表现为事前不能准确地规定各要素所有者分享剩余的大小。
现代企业理论认为,企业契约的不完全性决定了它不可能对未来每一种情况下资产使用的所有方面都进行规定,契约中未明确规定的未来活动的决策权称为剩余控制权。哈特甚至将剩余控制权定义为企业所有权,“一项资产的所有者拥有对该资产的剩余控制:可以按任何不与先前的合同、惯例或法律相违背的方式决定资产所有用法的权利。事实上,拥有剩余控制权已被作为所有权的定义”。哈特等产权经济学家在把企业所有权界定为剩余索取权的基础上分析企业一体化活动,具有重要的理论意义,因为通过一体化消除资产专用性引致的交易成本,本质上是通过剩余控制权的转移而得以实现的。但是,这一概念并不适用于研究企业所有权安排和企业治理结构,因为控制权实际上可分为合同控制权和剩余控制权,它们在企业治理过程中都起重要作用。前者是指在合同中明确规定的未来活动的决策权,如董事与经理的任命和解聘、企业重大投资活动、预算决算、合并与清偿等重大问题的决策权利,后者是指在合同中没有特别和明确规定的未来活动的决策权。企业的双重属性和二维结构决定了企业所有权客体的安排是剩余索取权和控制权的统一体。
首先,企业生产性质决定了企业所有权客体的安排必须包括剩余索取权。企业是一个生产组织,其最终成果是企业生产剩余,企业所有权安排首当其冲的自然是对生产剩余的分配。
其次,企业交易性质表明,企业中人力资本与非人力资本要进行顺利交易,必须对控制权进行安排。剩余索取权和控制权相互影响和作用,谁也离不开谁,而且各要素产权的实现必须依赖于剩余索取权与控制权的匹配,即谁拥有剩余索取权就应该拥有控制权,反之也是这样,企业所有权安排必须将二者结合在一起,只有这样才能让各要素所有者承担各自的全部的决策后果。如果两者分离要素产权将无法实现,要素产权交易随之无法进行。
三、企业性质与企业所有权安排原则现代主流企业理论认为,企业所有权安排是一种根据不同情况作出的“相机选择”的制度安排,因而是一种“状态依存”的制度安排。事实上,企业所有权安排是一种财产权利的界定和确认,必须有一个客观的依据。古典经济学和新古典经济学的依据可称为“生产力理论”或“生产力原则”。即只是把企业视为一个生产函数,当然不会提出企业所有权安排问题,更不会涉及到安排的依据,但是它们在收入分配理论中研究了企业剩余(即利润)的归属问题,“庸俗经济学”和新古典经济学认为各种生产要素都有其“生产力”,都参与和创造了新价值,但其结论是企业剩余索取权属于非人力资本所有者。既然人力资本和非人力资本都参与了企业剩余的生产,为什么剩余索取权只归属于非人力资本呢?根本原因就在于古典资本主义企业否定了人力资本产权,因为尽管在人力资本交易时和进入企业之前表面上存在人力资本产权(即人力资本产权属于劳动者),但实际上人力资本交易完成和进入企业后,非人力资本和人力资本是雇佣和被雇佣的关系。交易费用经济学家和产权经济学家如威廉姆森、哈特、克莱茵等则认为企业剩余是一种特殊投资或专门性投资的租金,这种租金当然属于进行这种专门投资的投资者,企业的所有权归专门性投资者所有,因为这种安排可以节约交易费用。所以我们可以将交易费用经济学企业所有权安排依据归结为“最低交易费用原则”。然而,生产或经营的专业化特征决定了现代企业生产或经营的突出特点是专业化,企业中的非人力资本投资具有专业化性质,人力资本投资更具有专业化性质,由此应该得出非人力资本和人力资本都拥有企业所有权,而不是仅仅非人力资本一方拥有企业所有权。美国经济学家艾勒曼认为现代公司形式主要是民主的职工所有的公司。这种公司的所有权安排形式是,剩余索取权属于劳动者(包括经理),对资本供给者可以付给租金,原因是当一个人被雇佣后,其事实责任是不可转移的,在生产活动中只有人的劳动能够承担责任,资本和土地都不能承担责任,因为资本和土地是死的物化劳动。公司的利益相关者包括“被管理的”和“受影响的”两类,公司的直接控制权属于“被管理者”。艾勒曼的民主公司所有权安排的依据是劳动原则和民主原则。劳动原则是指人人拥有占有自己劳动成果(正负的)不可让渡的权利,它对应的是公司的剩余索取权;民主原则是指人人拥有的自我管理自己的活动(政治或经济)的不可让渡的权利,它对应的是决策权和选举权。显然,所谓民主公司就是将这两种权利赋予公司员工。艾勒曼的企业所有权安排理论和原则在很大程度上源于马克思的劳动价值论,所以其缺陷也与后者一样,即否定了非人力资本所有者参与企业所有权安排的权利。可见,根据上述原则和依据来进行企业所有权安排都存在一定的缺陷。企业双重性质和二维结构表明,企业所有权安排的依据和原则是财产所有权原则与贡献原则。企业是一个财产所有者之间的契约联合,企业所有权安排本质上是对企业契约中各财产所有权(即产权)的界定。张维迎区分了财产所有权与企业所有权,但其忽视了两者之间的内在联系,内在联系就是财产所有权是企业所有权安排的基础和依据,否认了某要素的财产所有权,实际上就否认了其参与企业所有权安排的权利。但是只承认财产所有权并不一定能获得企业所有权,还必须坚持贡献原则。
[结束语]
在物质资本所有权与经营权“两权分离”的基本框架内，建立现代企业制度是包括我国国有企业改革在内的世界性企业演变和发展的目标。迄今为止，在以公司制（或股份制）为代表的现代企业制度中，它们的产权安排一直体现为“物质资本至上”原则。但是，自美国经济学家舒尔茨倡导人力资本理论概念以来，特别是上世纪末随着知识经济的悄然兴起，人力资本所有者在企业中的地位不断上升，而非人力资本所有者在企业中的地位不断下降。这说明认识和尊重人力资本，推进现代企业产权制度创新，已开始引起经济理论和改革实践领域的高度重视。产权问题是不同所有制企业都必须正视的理论与实践问题。
参考书目： 李奕 《人力资本管理》
《经理人》杂志
刘大可　《财经科学》

人力资源管理会计：人力资本与财务资本相结合的理论框架
　　［提要］进入知识经济时代，人力资源与人力资本的重要性凸现，奠基于工业经济时代的会计理论与方法体系将面临严重的挑战。人力资源管理会计突破了以往会计学只研究“物尽其用”的局限，把“物尽其用”置于“人尽其才”的基础上，有助于重构一个与知识经济时代相适应、以人力资本为主导并与财务资本相结合的会计理论与方法体系。
　　人力资源管理会计（Human Resource Management Accounting，HRMA）并不是一个新名词。它起源于20世纪60年代的美国。我国的人力资源管理会计研究始于20世纪80年代初期。1980年，上海《文汇报》发表了著名会计学家潘序伦先生的文章，提出我国必须开展人力资源管理会计研究。到80年代中后期，我国会计界出现了人力资源管理会计研究热潮。90年代后期，与世界经济环境相适应，我国会计界再度掀起人力资源管理会计研究的热潮。1997年以来，人力资源管理会计受到各种学术刊物的关注，许多刊物都相继刊登这方面论文，其中涉及较多的是人力资源管理会计的一般概念和实施的必要性、人力资源管理会计目标、基本假设以及人力资源管理会计的确认、计量、计价模式和报告等问题。此外，还有一些专著问世。但从总体上看，对人力资源管理会计的研究依然局限于“就会计论会计”。本文试图在已有研究成果基础上，以知识经济时代为背景，拓宽会计学研究视野，对人力资源管理会计的基本框架展开讨论，以期构建一个与知识经济时代相适应，以人力资本为主导并与非人力资本相结合的会计理论与方法体系。
　　一、在知识经济时代的背景下，重新认识现行会计学科的内在缺陷
　　（一）知识经济时代呼唤人力资源管理会计企业要进行生产经营活动，就必需具备人力资源、财务资源和物质资源等三种基本资源。其中最基本的生产要素或资源就是人力资源和财务资源。财务资源是“死”的、“被动”的，人力资源是“活”的、“主动”的，只有依靠人力资源，充分发挥人力资源的能动性和智力性才能最终实现企业价值的最大化。因此，企业必须高度重视人力资源的开发、利用和管理。人类社会即将从工业经济时代迈向知识经济时代，由此，全球范围内的竞争也将由原来的自然资源和财务资源的竞争转向人力资源的竞争。从这个意义上说，人力资源的开发、利用和管理将是21世纪人类社会经济发展的最关键的因素。会计要反映一个企业的财务状况和经营成果，决不能忽视人力资源这个要素。知识经济时代呼唤人力资源管理会计。
　　（二）以知识经济时代为背景重新认识现行会计学科的内在缺陷与工业经济时代相适应，近代企业组织和企业制度主要是按照“资本基本主义”原则构建的。所谓“资本基本主义”原则是指社会的基本组织和经济权力是以财务资本为中心构建的。财务资本是社会经济权力的中心，社会的基本经济制度是财务资本雇佣劳动制。企业的治理结构以财务资本为中心即财务资本提供者具有剩余控制权和剩余索取权。现行的会计理论与方法体系就是在这个基础上形成的。
　　在会计学科发展的早期，与独资或合伙企业组织形式相适应，所有权观念（Proprietary Concept）主宰着财务会计。其会计方程式“资产－负债＝业主权益”鲜明地体现了“资本基本主义”原则。尽管随着金融市场的发展和企业组织形式的变革，公司这种企业组织形式后来者居上，使财务会计基本观念也发生相应的变革，从原来的所有权观念转变为主体观念（Entity Concept）。其会计方程式“资产＝负债+业主权益”，虽然将债权人考虑在内，扩大了财务资本内涵，依然体现了“资本基本主义”原则。在知识经济时代，知识将成为企业最重要的资源。对知识型企业（Knowledge-based Company）而言，最重要的资本将不再是传统意义上的财务资本，而是人力资本或智力资本（Intellectual Capital）①。对于越来越多的企业，在增强和维持企业竞争力方面，财务资本相对而言将不如人力资本重要。这时，人力资本拓展了传统的资本概念，将企业有形资产与无形资产整合在一起。人力资本概念本身就具有革命性，它揭示了“一种以员工及其知识为基础的资产”，即人力资产。进一步分析，在工业经济时代，财务资本是最重要的生产要素，衡量财务资本的重要手段自然就是以货币为计量尺度的会计复式簿记系统。随着知识经济时代的到来，许多公司，尤其是像微软公司和英特尔公司这样的高新技术企业在股票上市后，其市场价值往往比其账面价值高许多倍。这些现象说明现行会计的复式簿记系统已不再充分反映公司价值。其原因就是人力资本没有进入会计学的研究视野。这正是以复式簿记为核心的现行会计学科的内在缺陷。
　　二、人力资源管理会计：一个人力资本与财务资本相结合的理论框架
　　如果拓宽研究视野，就会计学本身而言，我们认为人力资源管理会计并没有什么重大的难题。然而，如果我们站在更高的层面上看，人力资源管理会计研究已经超越了会计学科本身。在知识经济时代，如果能够实现企业人力资本与财务资本在会计学科的完美结合，那么，人力资源管理会计将具有特别重要的意义。人力资源管理会计的基本框架可由人力资源成本会计和人力资源价值会计组成。人力资源成本会计拓展了会计信息的经济内涵，人力资源价值会计则将经济学的人力资本概念引入会计领域。
　　（一）现代企业所有权安排：人力资源管理会计研究的基础纵观国内外企业发展史，财务资本与人力资本是企业发展的两大支柱。企业的发展离不开资本市场和经理人市场的支持。然而，在财务资本与人力资本共同推动企业发展的同时，却始终存在是资本雇佣劳动还是劳动雇佣资本的冲突和论争。客观地说，生产要素的稀缺性决定了企业内部各缔约方谁拥有所有权以及拥有的份额。在工业经济时代，财务资本比人力资本更为稀缺，财务资本与人力资本在签订契约之前就已经处于不平等的地位。企业的合约自然偏向财务资本。由此，“资本雇佣劳动”便成为人力资本与财务资本博弈的初始均衡状态。企业的所有权完全归属于财务资本所有者—股东。企业所有权分散地对称分布于不同的所有权主体。每个所有权主体所拥有的产权份额是所有者之间讨价还价的结果，谈判能力的大小与他们的资产专用性程度及在企业中的相对重要性变化和信息显示机制有关。但是，在知识经济时代，人力资本与财务资本之间博弈的力量对比发生了显著变化。人力资本比财务资本更为稀缺、更为重要。人力资本也应该享有企业所有权。
　　然而，我们并不赞同由此得出知识经济时代“劳动雇佣资本”的结论。应该看到，在企业组织中，财务资本本身并不可能创造价值，而单独的人力资本同样也不能创造价值。只有人力资本与财务资本相结合才能创造价值。企业价值创造过程就是人力资本与财务资本有机组合的过程。因此，企业所有权既不能全部由人力资本所有者独享也不能全部由财务资本所有者独享，应由人力资本与财务资本所有者共享。我们提倡“资本与劳动”相融合。实际上，市场里的企业本身就是一个人力资本与财务资本非合作讨价还价重复博弈的合约均衡。
　　现代企业是一个人力资本与财务资本构成的特别合约。在这个特别合约中，各要素所有者都是平等的产权主体，都有权分享企业的所有权。企业最终所有权安排取决于人力资本与财务资本所有者的谈判能力。因此，人力资本与财务资本共同分享企业所有权的现代企业所有权安排将是人力资源管理会计研究的基础。也只有奠基于人力资本与财务资本共同分享企业所有权的现代企业所有权安排，人力资源管理会计的研究才有价值。
　　（二）构建人力资本与财务资本相结合的会计理论与方法体系现行会计理论与方法体系以财务资本为中心，强调“物尽其用”。为了应对知识经济时代的挑战，人力资源管理会计突破了会计学只研究“物尽其用”的局限，将研究视野拓展和延伸到如何使企业“人尽其才，事得其人，人事相宜”的领域，把“物尽其用”置于“人尽其才”的基础上，全方位地为企业经营管理提供人力资源创造价值能力的信息。对人力资本的动态价值评估是从工业经济时代向知识经济时代转变的一个重要里程碑。因此，将人力资源价值会计引入人力资本不仅拓展了资本概念的内涵，还将引起会计学科的理论基础和概念结构等方面的重大革命，拓展会计理论的研究视野。从会计学科发展的角度看，人力资源管理会计研究对于重构一个适应于知识经济时代的、以人力资本为主导并与非人力资本相结合的会计理论与方法体系，具有重要的理论意义。
　　我国现阶段实行的是按劳分配为主、多种分配方式并存的制度，把按劳分配与按生产要素分配结合起来，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与企业剩余收益的分享。从会计学科角度看，应该将人力资源视为企业的资产。将人力资本作为一个重要的生产要素，不仅参与企业剩余收益的分享，更为重要的是要与财务资本一起参与分享企业所有权。由此建立人力资本与财务资本具有均等的机会和权力分享企业所有权的一种会计体系。人力资源管理会计正是以此为突破口，把人力资源与财务资源、人力资本与财务资本有机地结合在一起，以广义会计观念特有的视角，向有关各方提供企业人力资源创造价值能力的信息，同时，也为企业人力资本作为生产要素分享企业所有权奠定基础。具体来看，人力资源成本会计可拓展会计信息的经济内涵，而人力资源价值会计可在按劳分配的基础上，区分劳动的层次性或复杂性，通过确认人力资本权益将人力资本显现出来。人力资源价值会计对于诸如会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司和软件开发公司等典型的知识型企业来说，更具重要的现实意义。这些知识型企业最主要的资产就是人力资产，最主要的投资就是人力资本投资。人力资源管理会计不仅可以为这些企业按人力资本要素分享企业所有权提供相关信息，而且可以为设计这些企业的内部管理制度（包括会计制度）提供基本的思路。同时，人力资源管理会计还有助于企业尤其是知识型企业，建立完善而有效的激励机制。
　　（三）转变传统的“资本”观念，重新认识企业资本的保障功能
　　1.要转变传统的“资本”观念。
　　传统的人力资本理论认为，由于财务资本与其所有者在自然形态上可以分离，再加上注册资本制度，财务资本具有很强的抵押性功能。因此，财务资本一旦投入企业，便成为一种抵押品，财务资本所有者难以任意退出企业，即存在所谓“跑了和尚跑不了庙”的现象。财务资本是天然的风险承担者。而人力资本则因其与所有者不可分离，使得人力资本可以随意退出企业，从而逃避风险。在这种理论影响下，财务资本独享企业所有权。
　　我们认为，在市场经济发达的今天，财务资本的抵押性功能因财务资本表现形式的多样化和金融市场的高度发展，不同类型财务资本可以相互转换而削弱。财务资本所有者——股东可以在企业经营不佳时转让其所有权或将资本分散投资以便降低风险。同时我们应该充分意识到，人力资本由于其专用性和群体性，使其抵押性功能不断增强。人力资本的专用性指人力资本一旦投入企业，人力资本所有者便会对该企业产生依赖性和长远效益预期，使人力资本只有在该企业时才能发挥自身价值，从而具有了较强的承担风险的自觉性和主动性。长期固定在一个企业工作的人力资本所有者由于其资产具有很强的专用性，一旦退出该企业则要损失许多只有在该企业才被承认的独特资源，而且人力资本还难以通过“分散劳动”来降低这种风险。人力资本的群体性则是指人力资本所有者在企业发展过程中共同协作形成的集体力量。一旦人力资本退出该企业，集体力量将减弱乃至消失。因此人力资本所有者不到万不得已，不会退出该企业。人力资本的这种专用性和群体性的共同作用使人力资本具有了抵押性功能，并使人力资本所有者成为企业风险的真正承担者。从这个意义上说，在知识经济时代，人力资本比财务资本承担更大的风险。在发达金融市场环境下，财务资本的退出机制要比人力资本强。“股东主权”或“股东至上逻辑”已经不是现代企业组织治理结构的关键。在企业合约中，财务资本所有者与人力资本所有者已经处于相互独立、平等的谈判地位。
　　2.要重新认识企业资本的保障功能。
　　人力资本与财务资本相结合形成企业整体，但人力资本的载体——人本身并不直接构成企业法人财产权。这便产生这样的问题：如果企业经营得好，人力资本与财务资本共享企业经营利润；如果企业经营不理想，出现破产清算，那么，人力资本所有者投入企业的人力资本已经彻底贬值，由于人力资本与人本身不可分离，人不可能被占有和随意处置，因此财务资本将成为对外履行民事法律责任的财务基础，财务资本所有者投入企业的资本全部付之东流。似乎财务资本对企业破产清算承担更多的风险。有鉴于此，有学者认为，财务资本投入企业之后，其营运结果主要取决于人力资本所有者，因此，应该根据企业收益情况不同确定人力资本与财务资本的分配方式，对企业经营亏损和破产清算人力资本与财务资本应承担不同责任②。但我们认为，人力资本与财务资本的地位应该是平等的。在市场经济环境下，经过双方的博弈，一旦人力资本与财务资本相结合，构成企业的一个特别合约。在博弈过程中，人力资本所有者与财务资本所有者之间相互理解、相互认同、相互信赖，对“特别合约”的后果（包括破产清算各自承担的风险）达成共识，否则，人力资本与财务资本的特别合约不可能订立。这个“特别合约”的订立便意味着人力资本与财务资本地位平等。由此我们认为，需要重新认识企业资本的保障功能。
　　对于一个企业而言，投入资本（注册资本）相当重要。一般认为，资本保证企业的经营活动具有足够的物质基础，起码具有足够的启动资金，同时，资本也为债权人提供必要的保障。然而仔细分析，我们可以发现，企业投入资本（注册资本）的这种保障功能其实未必有效。我们知道，企业实际承担民事责任的财务基础是所有者权益而不是投入资本（注册资本）。也就是说，企业只有持续的盈利，至少保本经营，才能真正具备承担民事责任的财务基础。否则，即使企业投入资本（注册资本）再大，也会由于经营亏损，导致蚀本而无法实际承担民事法律责任。由于企业经营不善，在企业破产清算时，即使是财务资本所有者投入企业的财务资本也未必存在。因此，企业投入资本（注册资本）的保障功能是有限的。只有企业持续盈利才是企业实际承担民事法律责任的坚实基础③。在企业经营不善而导致破产清算的情况下，财务资本与人力资本都无法完整地履行其民事法律责任④。
　　3.建立新型法律制度。
　　传统的法律制度总体上是建立在物权基础上，强调对财务资本的保护，对人力资本的保护仅仅局限于基本人权，没有对人力资本作出法律上的界定和保护。在知识经济时代，企业之间的竞争主要表现为以知识为基础的创新能力的竞争。人力资源作为知识及其创新的最重要载体，对于提高企业的未来竞争力，推动企业可持续发展具有决定性作用。因此，我们要转变传统的资本观念，在树立“大资本”观念的基础上建立新型法律制度，赋予人力资本所有者如企业家、高级管理人员和技术人员应有的法律地位，在法律上明确在公司治理结构中充分体现人力资本的地位和作用，构建人力资本与财务资本相结合的利益相关者共同治理机制。这种共同治理机制应该是一种相机治理机制。
　　注释：
　　①严格地说，“智力资本”不同于“人力资本”，“人力资本”只是“智力资本”的一个组成部分。但是，考虑到人力资源通常是智力资本的载体，基于本文的主题，我们将这两个概念视为同义词，并在后面的行文中统一使用“人力资本”这个名词。
　　②详细论述参阅张文贤、高伟富著：《人力资源会计》，立信会计出版社，2001年1月版，第273-278页。
　　③从这个意义上看，注册会计师对企业某个时点投入资本的验证即验资，并不能保证企业一定具有承担民事法律责任的财务基础。尽管企业投入资本是足额的，但是，企业经营亏损会危及企业承担民事法律责任的财务基础。对此，我们不能夸大注册会计师验资的保障功能。近年来，我国注册会计师验资涉及诉讼案件增加与我们夸大投入资本（注册资本）保障功能有关。
　　④由此，我们进一步认为，国家统一规定企业注册资本要求未必合理。企业的投资者（包括财务资本与人力资本投资者）对企业正常经营的资金需求状况最为清楚，不如将注册资本问题留给企业自己确定，改注册资本制为核准登记制。

A公司绩效考核办法
A股份有限公司分子公司绩效管理方案
一、指导思想
为有效激励分子公司管理者,推动分子公司的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理，特制定本方案。
二、绩效管理指标体系说明：
绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。
在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。
三、分子公司绩效管理指标体系：
分子公司2003年绩效管理指标体系
指标类别 指标名称 评价标准 信息来源 考核频率 权重（%） 评价方法
关键业绩指标 主营业务收入 总部财务部 季度 18 定量
净利润 总部财务部 季度 27 定量
回款率 总部财务部 年度 10 定量
内部运作指标 管理体系规范性 总部企管部 半年 15 定量结合定性
产品一次交验合格率 各分子公司提供报表，总部企管部核实 年度 5 定量
员工流动率 人力资源部 年度 5 定量
满意度指标 公司内部员工满意度 总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查 年度 5 定量
公司外部客户满意度 总部企管部做各分子公司客户满意度调查 年度 5 定量
周边绩效指标 周边绩效 各部门提供信息，总经理或主管副总评价 年度 10 定性
基准指标 重大质量事故 在考核期内，基准指标内容：1、若出现一次，则考核结果按50%计；2、若出现两次以上，则考核结果为零
重大安全事故
重大客户投诉
四、分子公司综合绩效考核指标说明：
1、 主营业务收入：以财务统计口径为准。
指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。
注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整
2、 净利润：以财务统计口径为准 。
指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标 。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。
注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整
3、 回款率：销售回款/主营业务收入×100%
指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长
4、 管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价
5、 产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实

6、 员工流动率：离职人数/年平均人数×100%
7、 公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）
8、 公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）
9、 周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）
五、考核操作说明：
1、 各类角色和权限：
Ø 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。
Ø 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。
Ø 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。
Ø 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会
Ø 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成）
2、 考核内容和频次：
Ø 绩效考核频次：
- 季度考核：主营业务收入和净利润指标；
- 年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标；
- 年末考核：全部指标。
Ø 原则上，各分子公司自己在年度指标的基础上将主营业务收入和净利润指标分解到四个季度，总部确认，但第四季度完成全年指标的比例不应超过40%。
3、 考核等级评定：等级标准分为五级
（1）定量评价：
A、主营业务收入指标和净利润指标：
等级 目标达成情况
A、出色（10分） 130以上
B、优良（8分） 110—130%
C、常态（6分） 90—110%
D、需改进（4分） 70—90%
E、不良（2分） 40—70%

B、回款率指标：
等级 目标达成情况
A、出色（10分） 115%以上
B、优良（8分） 105—115%
C、常态（6分） 95—105%
D、需改进（4分） 85—95%
E、不良（2分） 85%以下
C、产品一次交验合格率：达到经营考核指标责任书中标准得10分，未达到标准得4分
D、员工流动率：实际情况处于经营考核指标责任书中指标规定范围之内得10分，实际情况处于指标规定范围之外得4分
E、管理体系规范性指标、公司内部员工满意度指标、公司外部客户满意度指标：
等级 目标达成情况
A、出色（10分） 4—5
B、优良（8分） 3．5—4
C、常态（6分） 3—3．5
D、需改进（4分） 2—3
E、不良（2分） 2分以下
（2）定性评价：
等级 说 明
A、出色（10分） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。
B、良好（8分） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。
C、常态（6分） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。
D、需改进（4分） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。
E、不良（2分） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
说明：各项得分如刚好处于等级分界点上，等级评价结果可就高。
最终，分子公司综合绩效考核得分P=∑（该项得分×指标对应的权数）
注：P精确到小数点后两位
4、 考核结果转化为绩效等级和绩效系数：
绩效得分区间 绩效等级 绩效系数
8.00 < P ≤10.00 甲 1．25
7.00 < P ≤8.00 乙 1．12
6.00≤ P ≤7.00 丙 1
5.00 ≤P< 6.00 丁 0．75
P< 5.00 戊 0．5
六、各分子公司考核指标与奖惩挂钩办法：
1、 各分子公司领导班子成员年薪中60%为基本工资分在月度发放；40%的绩效工资季度发放；
2、 第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的5%，年末绩效工资基数为年薪的25%；
3、 本季度的绩效工资在下季度的三个月中发放；
4、 为了突出利润指标的重要性，可以在评价标准上设定一个指标（如评价标准的130%），分子公司利润超过此标准领导班子可以按一定比例额外得到一部分奖励，但前提是绩效等级在“乙”等以上；
5、 为了对分子公司领导班子加强约束，规定绩效等级在“戊”等或利润指标在评价标准的80%以下，考虑对分子公司领导班子做出调整。
几点补充：
Ø 绩效考核指标的确定经双方沟通确认
Ø 指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，分子公司提出申请，总部企管部受理（对于子公司作为董事会授权办事机构），股份公司领导批准。
Ø 考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者做绩效面谈。
Ø 为了运用激励机制调动经营者的积极性，促进分子公司的经营发展，对分子公司领导班子成员年薪制做如下调整和补充：
- 分子公司领导班子年薪一律由总部或董事会确定
- 年薪特殊情况具体商定
- 发放办法见第七部分
Ø 总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标以及与自己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、企管部和人力资源部备案。
A股份有限公司
2002年12月5日
附件一：管理体系规范性考核计分表
附件二：公司外部客户满意度调查表
附件三：公司内部员工满意度调查问卷

公司绩效管理方案
第一章 总则
第一条 目的
为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。
第二条 基本目标
公司绩效管理规程的基本目标是：
（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。
（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。
（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第三条 基本原则
公司实施绩效管理的基本原则是：
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
第四条 评估者与被评估者
个人绩效评估
管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。
部门绩效评估
各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。
第二章 个人绩效管理
第五条 个人绩效评估适用范围
本管理规程的适用范围是入职的正式员工。
试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。
第六条 绩效评估方式
自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。
评估对象 评估方式
员工
自我评估+直接上级主管评估
经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估
高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。
第七条 评估内容
评估内容分为二个部分：
（1）自我鉴定评估
员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。
（2）考核测评
考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。
第八条 评估的时间和频率
除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。
第九条 计分方式及评分标准
级别 计分方式(一) 计分方式(二)
员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80%
经理级
自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10%
高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。
备注 直属下级评估只分参考，不计入得分
评分标准采取等级制，具体标准如下：
等级 分值 总体表现
A级 90分以上
包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。
B
级 80分-90分
包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。
C级 60分-80分
包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。
D级 30分-60分
包括30分
需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。
E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
第十条 年度个人绩效考核
年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。
1、 当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。
2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。
　　曾受任何一种惩戒。
迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）
一年内请事假超过15日者。
旷职达一日以上者。
3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好
在当年度内曾受记过处分一次以上者。
迟到或早退20次以上者。
旷工二日以上者。
第三章 部门绩效管理
第十一条 适用范围
本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。
第十二条 评估方式
部门间的相互评估。
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。
第十三条 评估内容
评估内容分为二个部分：
（1）满意度评估
满意度评估内容包括服务与协作的满意度。
满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。
（2）专项评估
专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。
专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。
第十四条 评估的时间和频率
部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。
第十五条 计分方式
部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。
第十六条 部门绩效评估的等级说明
部门绩效评估按照以下等级标准进行：
等级 分值 总体表现
A级
90分以上
包括90分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。
B级　 80分-90分
包括80分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
C级 70分-80分
包括70分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。
D级 60分-70分
包括60分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
E级 60分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

　　
　　
第十七条 部门绩效评估的实施
人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。
每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。
每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。
第四章 绩效评估的项目构成
第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）
绩效评估项目名称　 评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格
个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评）
自我鉴定表
对直接上级评估　 所有员工 部属评估表
对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级）
部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表
部门间满意度评估表
第五章 各项评估所占权重
第十九条 各项绩效评估分数所占的权重
对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示:
只采用个人绩效考评方式：
被评估对象
各项评估分数所占权重
合计
自我评估
上级评估
下属评估

高管人员
20%
80%
0%
100%
经理人员 20%
80%
0%
100%
员工 20% 80% / 100%
采用个人绩效考评+部门绩效考评方式：
被评估对象
各项评估分数所占权重
合计
自我评估
上级评估
下属评估
部门间满意度评估
部门专项评估

高管人员
20%
50%
10%
10%
10%
100%
经理人员 20%
50%
10%
10%
10%
100%
员工 20% 80% / / / 100%

第七章 申诉
第二十条 申诉
各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。
人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。
如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。
第八章 评估者训练
第二十一条 评估者的训练
强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。
（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。
（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。
（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。
第九章 参与者责任
第二十二条 参与者责任
（1）人力资源部：
绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。
（2）经理及高管人员
负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
（3）所有员工
认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。
第十章 建立有效沟通系统
第二十三条 沟通的目的
旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。
第二十四条 沟通要求
（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。
（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。
（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。
（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。
第二十五条 沟通内容建议
通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）
（1） 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；
（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；
（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。
（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。
（5） 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。
（6）员工向主管提出工作建议或意见。
（7）对员工工作做出评估。
（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。
（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。
（10）讨论对员工工作的要求或期望。
（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。
（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。
（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。
（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。
（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。
第十一章 结果的应用
第二十六条 评估结果的应用
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。
绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
（2）作为绩效奖惩的直接依据。
（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。
第二十七条 绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
三级协调整改措施：
（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。
（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。
（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。
第二十八条 奖惩办法
根据当年的<薪酬方案>中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。
第二十九条 员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。
第十二章 附则

第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、年度所有表格及表格的具体内容由根据当年当季度的工作目标编写，报总裁及相关高层管理人员核准后使用。
第三十一条本文件解释、修改权在人力资源部。
第三十二条 本文自 年 月 日起施行。

激励机制在公司中的实施
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说："二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。" 那么企业需要什么样的人才呢？美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能. 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。
通过调查，得出影响员工积极性的主要方面是：考核制度不够健全，奖励制度不够完善，员工缺乏再培训、缺乏对公司广泛的认同感。
方案设计：从考核、激励和培训入手
１、考核制度的设计
改进后的考核制度方案设计重点要解决三个问题：一是考核谁，即在分类的基础上，确定不同的考核对象，包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核；二是考核什么，即考核的流程问题，考核的过程应当是规范的，根据一定的流程进行，针对不同的考核对象，设计出不同的操作性强的考核流程。
根据你们公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。
如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重０．６，下同）、组织协调能力（０．１）、开拓能力（０．１）、工作责任心（０．１）和公正廉洁（０．１）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。
同样，工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由主管领导结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。
对部门的考核在年底开始，次年度第一个月１５日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。
对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（０.３）、项目完成时间（０.３）、用户满意度（０.３），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（０．１），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。
２、激励制度的设计
激励制度方案的设计重点包括四个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。
一般来说公司应对员工上一年度的出色业绩予以及时的奖励。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。在晋资程序设计中，根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标，确定晋资名单。处于原职位最高工资等级的员工，只有获得职位提升，才能晋资加薪。奖金的设计包括销售特别奖、部门经理奖和购房基金奖，以对那些做出突出业绩和贡献的员工和经理予以奖励。同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。
３、培训制度的设计
对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识。项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等，营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基本素质类知识包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。
“人的需要”是激励机制核心
大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。
造成这种情形的六大陷阱为：
1. 误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。
2. 误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
3. 误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。
4. 误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
5. 时机不佳时便收手。激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。
6. 只做表面功夫。如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯的方式；或者只有少部份的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。
企业激励八法
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
金钱激励
经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。
第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
激励的误区
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
激励不等于奖励
误区一：激励就是奖励。
目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
激励要有针对性
误区二、同样的激励可以适用于任何人。
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。
在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
从对管理思想发展的回顾中可以看出，激励思想和措施经历了下列变化：
从着重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从内部引导（满足雇员内在需要）；
从使用硬性措施（严格控制）转向软性管理（培养让员工自觉自发的环境）；
从依赖相互独立的激励措施转向整体配合的激励策略；
从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重；
从他励思维方式（由管理者激励下属）转向自励思维方式；
随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工妹，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于她们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
激励要建立在客观的评估之上
误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果。
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。
激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。
结 语
激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。 目前国内对激励的讨论大多集中在对经营者的激励上。对经营者的激励固然很重要，但远远不能解决组织的全部问题。莱宾斯坦（H.Leibenstein）等提出的X效率理论认为，组织内部的效率决定于全体员工的努力水平。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面前的课题。

过度激励
应该说，在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励。而在市场经济中，激励更多地是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。
与计划经济忽视价格迥然不同的是，市场经济是以价格为核心进行运作的，价格机制是市场经济的核心。而现代经济学认为，价格机制的一个重要功能是通过价格的变化实现赢利的变化，从而给生产者提供激励。在那些价高利丰的经济部门中，高利润给生产者提供了更强的激励，使它们具有更强的动力去生产更多的产品，同时也激励其他新的生产者进入该领域，扩大该领域的生产规模。
在企业内部，为了使员工更少一些偷懒行为，少一些“搭便车”的行为，通过使员工的收入与公司业绩挂钩而使员工具有危机感是一种最为常见的激励方法，诸如根据业绩提取奖金、计件工资、干坏了炒鱿鱼等等。而奖金、工资都不过是价格的表现形式而已。
激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。
回顾中国20多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的“股票期权”，运作的目的无不是为了激励。时至今日，激励的方式已多元化了。
但物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。
从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。
最近被媒体爆炒的北京房地产业发生的某公司6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。
一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。
撂担子或者人员流失对企业是不利的，直接影响企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不可能具有很强的竞争能力，终将在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。
因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也可能伤及自身。这样想着，我还不由地想起我国某著名公司的一件事。该公司出巨资聘请了一家国际著名的咨询机构为其发展出谋划策，于是后者为该公司提供了一揽子的建议。其中之一是对每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位。
可以说，上面的建议未尝不是个好主意，也未尝不是个“馊”主意。因为它确实可以很有效地激励那些部门经理们，但也可能导致企业人事的混乱。试想，如果一个部门因为市场或行业的因素而业绩难有起色，部门经理屡屡“中标”，那种每季一换的情形对企业意味着什么呢？
而且，如果朝不保夕，必然导致短期行为，“机会主义行为”也将更为猖獗。如果缺乏必要的制度约束，类似于国有企业屡见的“59岁现象”时时都可能发生，而且未来的不确定性可能使人做出更加冒险的行为。那么，这样的企业又怎么可能具有长期的发展潜力呢？
总之，企业需要激励，但不能过度，不要导致人员的过分流动，导致短期行为和“机会主义”行为的泛滥。这样企业才能有发展的后劲。
１９９９年以来，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题，企业界也在积极探索如何进行知识管理以面对知识经济时代的挑战和大好机遇。１９９９年，许多国外知识管理研究的著作被翻译出版，国内不少学者也敏捷地投入该领域的研究，发表了一系列的学术文章。以国家自然科学基金管理科学部将“企业知识管理问题研究”作为２０００年鼓励研究领域为标志，国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个小小的高潮，并波及到企业界，引发了一个企业知识管理实践的热潮。
知识运行机制
知识运行机制主要指促进知识创新、共享与应用高效有序运转的机制。包括：微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制、知识宽松交流机制等，下面分别予以阐释。
１．创新失败宽容机制
创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。创新成功了有奖励甚至是重奖，那么失败了呢是不闻不问，还是不予理睬，或者予以相应处分应该讲，大多数企业对于创新失败并没有一个比较好的处理机制。然而，要将创新作为企业竞争力来源的一个重要因素，就必须建立起鼓励创新的激励机制，要建立创新的激励机制，除了有创新成功奖励机制外，还应该建立起创新失败宽容机制。
要建立创新失败宽容机制，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别走出可以失败的辞书、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚的。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强，显然，创新成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料，供其他人参考。这样，就将主观上不愿意看到的失败客观上规范起来，纳入有效管理的范畴，同时找寻失败原因，为后续的成功奠定基础，真正做到“失败是成功之母”。
２．企业知识分类与标准化制度
为了使企业的知识更好地共享和应用，企业应该建立知识分类制度与知识标准化制度。企业知识的分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识，例常知识和例外知识进行分类。
局部知识指的是在企业的一个班组、一个部门应共享的知识，而全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。企业应该成为学习性组织，员工应该成为一个终生学习的个体，然而由于受时间、经费等资源的限制，又必须强调“适时学习”宋玲，１９９９的概念。这样，对于局部知识和全局知识就可以根据不同的层次进行培训。
例常知识指的是经过实践的检验已经很成熟的知识，可以进行编码进行标准化处理，建成知识库以利于计算机处理的知识。
将例常知识标准化，既有利于计算机处理和员工共享，还有一点是企业对外发布的信息如果是例常知识的范围，则不论何人、何时、何地都是一致的除非有其他考虑，而绝对不会出现高级经理和一般经理在就同一个问题比如企业的定位接受记者采访时答案不一致或相矛盾的情况。
３、企业文档积累与更新制度
企业文档积累与更新每个企业都在作，然而大多数企业都没有将其制度化、规范化。只有部分企业出年鉴或年度汇总材料，一般都比较厚，有的还一年比一年厚，这都是由于没有将企业的文档积累与更新形成制度的原因。
建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档，以便供企业员工共享。这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践整理成规范的文档后，通过有效的知识分发机制可以快速为其他兄弟机构所共享，而避免了由于知识共享不够、信息交流不畅引起的不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。
建立文档定期更新制度，就会要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件之间是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，这样，就能确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。
４、知识型项目管理机制
知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，对规定的时间和场地的依赖倒在其次。所以，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定的目标，而不必要求在整个过程内要严格遵守企业的规章制度，比如打卡、座班等等。
对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理。因为，项目的目标还有可能随着企业竞争环境的改变而作一些相应调整。比如，别的企业已经实现了该项目的原定目标，那么，项目组就应该能充分学习别的企业的经验或技术，并且将目标调整到高于原定目标的位置上。所以，知识型项目的管理强调人本管理、目标管理、弹性管理和柔性管理。
知识型项目的激励机制不但要考虑即期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为，有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励比如股票期权和远期分红等手段，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。
５、外部知识内化机制
企业的规模再大。实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，即使企业出得起代价，也不是所有的学者和专家愿意为某个企业终生效力，这就对企业提出了一个问题：企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识呢所以，我们提出，企业为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制。
现在企业都感知到决策失误带来的危害，普遍认识到科学决策非常重要。并且，从经济学方面的角度看，将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。因而请外脑的企业越来越多。不过，大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定，具有临时性和偶然性。我们讲要建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识。这样，企业获得外部知识就会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。
６、知识宽松交流机制
知识运行机制的很重要一点就是要建立知识宽松交流的机制和宽松交流的环境。相比环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切。比如圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。
有些企业为每个部门每周定一个时间举行圆桌会议，会上自由交流，没有主宾之分，只需要指定的知识管理人员作记录，并加以整理。有些企业特别是高科技企业比较重视午餐时间的开发，午餐时分，指定一个专门的人员交流其所拥有的知识和技术，而其他人则边吃午餐边听演讲，待大家吃完后，再给演讲人提些问题，由演讲人或知识管理者加以整理。有的企业定期搞周末企业发展沙龙，既有利于上下级的沟通，又有利于员工们献计献策。还有企业之间定期搞董秘沙龙。董事长沙龙等等。像这样的只要制度化，并且给定一个宽松的情境，都会取得较好的效果。
知识绩效机制
知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩效机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家计算机联合评价系统等。
１、员工知识成果稽核制度
员工申报了知识成果，上级领导和相应知识管理人员应对其进行真实性审查和有效性的评定。这就需要建立员工知识成果稽核制度。该制度要求各级主管人员应定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值，填写稽核单，送交知识管理部门予以参考。
２、知识成果价值的专家——计算机联合评价系统
员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理，比如市场营销人员收发了多少电子邮件，给哪些重点客户分发了电子邮件，这都可以采用电子邮件管理系统软件来评价员工在知识共享与交流方面的成果。显然，用计算机来辅助知识管理是一个发展趋势。
对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。
知识奖惩机制
知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。
１、知识薪酬支付制度
知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。
２、知识股权期权制度
知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。
３、知识晋升制度
知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。
４、知识署名制度
知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。
５、知识培训制度
在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。
６、知识老化型员工淘汰制度
对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数５％之内予以黄牌警告，第二年落在倒数５％之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数５％之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。

集团性的绩效考核体系设计
伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，已经成为越来越多的公司的重要课题。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
引言：企业将面临更大的挑战
伴随着世界科技不断变化发展，企业面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先者有可能很快就如昙花般败落。
建立科学的绩效考核体系
企业体的整体营运绩效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，成为公司高层管理者的重要工作目标，甚至已经成为许多企业的战略性发展计划之一。
完整的绩效考评体系应当包括的内容：
一、绩效考评目的
（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
二、绩效考评原则
（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（5） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
三、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。
个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核和年度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
四、绩效考评周期
（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核（季度考核将通过综合该季度每月员工考核成绩产生）以及年度考核。
中层管理人员则实行季度考核结合年终考核，高层管理人员将实行年终考核。
五、绩效考核的步骤
1. 设定工作的标准；
2. 根据工作标准对员工的工作表现的进行评价；
3. 给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
具体可以分解为以下几步：
（1）明确界定员工的工作；
（2）界定绩效考核的考核指标；
（3）选择和创建绩效考核的方法；
（4）将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；
（5）实施绩效考核；
（6）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。
六、绩效考评的内容
1、选取考评内容的原则
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：
（1）与企业文化和管理理念相一致
考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。
（2）要有侧重
考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。
（3）不考评无关内容
一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
2、对考评内容进行分类
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为重要任务考评日常工作考评和工作态度考评三个方面。
重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。重要任务考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行重要任务的考评。
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
七、绩效考核的方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。当今世界上比较常用和先进的几考核方法主要有以下几种：
1、360度考核（全视角考核法）
我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。
如传统的上级评价，它的缺点有：
（1）由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平；
（2）单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价；
（3）考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。
但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。这就是360度的反馈体系。这个体系除了传统的上级评价以外，还包括以下几方面：
（一）自评
通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备。让员工和上级完成同样的考核量表，在考核面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。适合自评的条件有：
（1）上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价；
（2）自评的结果要和上级评价等其它来源的评价相结合；
（3）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较。考虑自评的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效。
（二）同事评价
上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。
（三）评价委员会
委员会由员工的直接上级和3至4名其他上级组成。多名评价者共同评价比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。多名评价者可以平衡单个上级评价可能带来的分布错误。而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面，而这正是考核应该反映的内容。比较普遍的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对评价结果进行复审。
（四）客户和下级评定
该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。如果下级参与对上级的评定，则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。
360度的反馈体系的优点有：
（1） 公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。
（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。
（3） 360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。
（4） 采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。
360度的反馈体系的注意事项有：
（1）上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情 况会被上级报复，因此360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任。而且要做好考核结果的保密。
（2）样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了保证无法判定考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4至5名下级。
（3）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。
360度考核示意图如下所示：
2、目标管理
目标管理（Management By Objective ,MBO）通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。
目标管理通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，同样，如果各部门目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。
因此，公司不但要对所有员工进行个人业绩的考核，同时也要对公司的各级组织和部门进行各种考核，对团队和部门的考核将主要以目标管理为主，具体步骤如下：
1、制定组织的整体目标和战略；
2、在经营单位和部门之间分解主要的目标；
3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；
4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；
5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划；
6、实施行动计划；
7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；
8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
公司年度总目标在被逐级分解到各部门，各部门根据自己的年度目标进一步分解到各季度、各月，公司人力资源部将会同公司其他两个部门每月对各部门的月度目标完成情况进行考核，各部门每月共100分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考核，如目标无法完成，将扣去相应的考核分数。
为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。
3、关键绩效指标（Key Performance Indicator,KCI）
关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的具体价值贡献。
八、不同人员的考核方法
（一）一般营销人员的考核
1、年度和月度业绩的考核
此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩。包括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。
2、服务能力的考核
当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务的竞争，包括售前、售中和售后的服务。因此，所有的营销人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。所有员工的投诉率不应高于5%。
员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其它部门提供的服务上得到反映。此项考核由各部门分别完成。
3、能力考核
通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。
此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。
沟通能力，作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。
创新能力，员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。
信息力，作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。
工作态度考核，通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。
4、工作的安全性和规范性
不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作仪器不当，从而使公司遭受不必要的损失。
5、工作的纪律性：
（一）出勤率，出勤率可以分解为以下几个方面：
（1）工作时间的长短；
（2）即招聘的新员工会在公司中工作多长的期限。这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。
（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。
（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。
（四）其它工作纪律的遵守情况
（五）团队协作能力和敬业精神
由该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。
考核方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。考核方法上实
行270度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。
考核时间，实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下月考核项目。
（二）中层管理人员的考核
中层管理人员的考核内容主要是：
1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。
2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。
3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。
4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。
5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。
6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。
7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。
8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。
中层管理人员的考核将使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核将每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。
（三）高层管理人员的考核
高层管理人员的考核，将考核以下内容：
1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。
a、什么是领导？领导是做正确的事，领导必须追求效力；
b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理；
c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。
2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。
3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。
4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。
5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。
6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。
7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多的接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。
8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。
9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。
高层管理人员的考核将使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。
在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，我们还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组大约有10人左右，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
（四）财务人员的考核
1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。
2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。
3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。
4、公司各项资金的管理。
5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。
6、公司各种固定资产的统计。
7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。
目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。
我们还将组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
（五）技术研发人员的考核
考核研发人员非常重要，但也要遵循一般管理体系的设计原理。考核研发人员应重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。
中国的许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。在主观性评价占主要地位的情况下，许多人开始怀疑对研发业绩进行评估的价值，甚至有人主张不要搞什么考核，认为考核会限制人发挥创造力。对一个企业而言，很难想象没有业绩管理系统的研发工作会是什么样子，其结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……
首先需要弄清所在企业研发的定位是什么。研发这个概念很笼统，包括研究和开发两个层面，应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。由于这种功能上的不同，研究与开发应该有不同的关键业绩指标（KPI）。
当然，在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。
第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。
第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。
第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。
在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。实际上，研发业绩管理和一般的业绩管理体系设计原理没有太大的差别，都应该从最基本的原理来进行设计。
对研发部门的业绩评估和研发小组、研发个人的评估重点是不同的，在设计考核体系时，一方面要注意三者之间的连带关系，另一方面也要重视各自的考核重点。
在设计研发业绩管理体系时要注意以下七点要求：
业绩目标不要太多，最多6～8个。过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，研究目标管理的专家指出，如果目标超过6～8个，我们只会关心自己认为最重要的2～3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。
业绩目标设定要符合SMART原则。和一般的业绩目标要求一样，研发目标也要符合SMART原则——目标要具体、可以测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一致、有时间限定。
重结果，轻行为。对于研发人员来说，应该特别强调这一点。在你的考核指标体系中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。员工可以做正确的事，但不一定会产生有利于组织目标的结果。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常见到这种情况，一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为公司设计新的工艺，为公司节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等等。而另一个研发人员在行为上跟他相反，行为上规规矩矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发实验室的整体业绩来说就不那么重要了。
结果应该用四个维度来测量： 质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
重外评，轻内评。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为公司内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的，应该强调外评。外评非常重要，作用比较大。比方说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
重价值评估，轻产出评估。只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。
对技术研发人员的考核，将在每年年终时进行，主要通过营销部和财务部对技术研发人员的产品或技术在市场所创造价值的大小进行考核。将外聘专家估计产品改进的价值，也可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值，从而保证考核的公正、公平。
（六）对人力资源部的考核
人力资源部将对企业所有部门和人员进行相关的考核，那么谁来对人力资源部进行考核呢？
人力资源部的考核内容；
1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。
2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。
3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。
4、各类人员报表的建立和管理。
5、员工绩效考核的完成情况。
6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。
9、员工满意度的调查。
10、培训的组织实施和效果的评估。
人力资源部的考核将以目标管理为主，由各部门每月轮流对人力资源部加以考核，考核人力资源部的工作目标完成情况。并由各部门给出考核成绩，由专门人员进行统计汇总，得出最后的考核得分。
决策层还将组织专门的考核小组对人力资源部进行专业的年终考核，考核小组将由其它部门精英组成，同时外聘专家。考核小组大约有10人左右，将对人力资源部中的个人能力和专业素质进行全面的考核，对人力资源部的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
九、淘汰机制
人力资源部的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
公司不但要建立一套完整的绩效考核体系，还应该建立一套有效的淘汰机制，考核的最终目的是要让员工提高工作绩效，没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到我们的预期目的的，那么绩效考核体系也就失去了其原有的意义。绩效考核应当与员工的薪酬挂钩，同时还应建立一套科学的淘汰机制，如末位淘汰制
末位淘汰制有其可行性
建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
企业建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，从员工管理的角度讲，是一种强势管理。这种强势管理其实更是一种绩效管理，而所有绩效管理都不可能是完美的。
企业对员工的管理大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。有些企业正是有了人力资本，在缺乏资金的条件下，可以从很小的规模起步，经过十几年的努力成为世界上优秀的企业。
现在许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，对于一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
末位淘汰制是把“双刃剑”
企业不能不考虑自己的实际情况，一味对员工实行宽松式的管理，当然过分强调严格管理也是有弊病的。末位淘汰制已经逐渐被国外知名企业所淘汰，因为这么做会使员工感到有压力，而且心情不畅。对于员工素质较高，能自觉自愿完成工作的企业不宜采用这种办法，而代之以人性化的管理方式。
末位淘汰制确实会给员工一定的压力，有压力就会有动力，一定程度上可以使公司人员实现优胜劣汰，一般市场人员考核指标很多，如果一个员工在考核期表现不太好的话，公司也不能马上辞退该员工，而必须具体分析原因: 是员工个人不努力，还是外部市场环境不景气。公司每个部门都有自己的考核办法，分量化和不可量化的部分，这些指标都具有可操作性和可衡量性。每次绩效考核完后都有一个评分，这个结果是为了找出员工在工作中的偏差，及时纠正。这是考核的最终目的。
强势管理，其实强调的是一种短期利益。企业应该认识到，推行强势管理，不是给员工以无情的压力，而是通过一套体系，形成企业内部的文化，目的是要帮助员工提高绩效。企业和员工之间应该是帮助和被帮助的关系。如果这套考核办法出来后，员工们感到人人自危，就失去了意义。
实行末位淘汰制应注意些什么？
末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但对市场竞争日趋激励的今天，对管理水平还不高的企业而言，有其可行性。强势管理对一些企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。
当然，不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。国内一些公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3～5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给换一个适合的岗位。这个企业这么做的效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成什么负面影响。
实行这种办法关键要建立一套非常科学的考评制度，每次考评的标准一定要一致。另外，新来的员工要有一个熟悉和学习的过程，对他们的考评标准不能和老员工一样。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的，如果你定的目标让员工感到绝无可能，就不叫目标了。目标定得过高，员工可能会感到，“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
对于末位淘汰制的淘汰比例，1%～2%就可以在企业内部起到有效激励的作用。如果定的比例过高，如20%，企业在员工管理上会出现各种问题，在人才市场的形象肯定会受到负面影响。
一个企业确实不能是一潭死水，必须有一个流动率，比较理想的流动率是5%。特别要注意，这5%里面核心员工的流动率是多少，核心员工就是给企业带来80%效益的那20%的员工，就是企业不可缺少的员工。这20%的员工不走，下面的员工流动率大一点也没有关系，但核心员工的流动率超过5%，就应当引起企业的重视，一定要弄清核心员工流动的原因是什么？
企业发展到一定阶段，还是应提倡弹性化和人性化的管理，就是尊敬员工式的管理。
当然前提之一是在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观的员工，这样来的人，企业应允许他们有一个相对较长的发展时间。如今，越是大型的国际化企业（当然也有例外），越是倾向于把员工保留的时间长一些，因为一个真正有价值的员工给企业带来的回报是长期的和巨大的。在企业中实行末位淘汰制，首先就要对各级员工根据考核成绩进行强行排序，如下表所示：

所有排名在前的员工将获得公司安排的培训奖励一次，所有排名在后的员工将与人力资源部相关人员进行绩效面谈，了解自己的缺陷所在，并列出绩效改进计划书，尽快加以改进，同时人力资源部在下次考核中将结合绩效改进计划进行考核。
主管员工的一线经理平时会跟员工有许多次沟通，掌握员工的日常表现，年底根据员工能力的提高来决定员工的业绩考核指标。
十、制定考评制度
人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的"绩效考评制度"，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了"绩效考评制度"，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。绩效考评制度应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。
十一、绩效考评部门
对普通员工的绩效考核，将由人力资源部牵头进行考核，每月按时将相关考核项目发放到相关人员手中，并对考核结果进行汇总统计。
针对部门的考核将由人力资源部会同公司其它部门进行目标完成情况的考核，从而保证考核的公平、公正和透明度。
十二、绩效反馈
（1）考核结果的反馈
考核的反馈应做到以下几点：员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述目标，考核时应注意以下几点：
1、试探性的：上级可以提出意见，但最好不要是指令性的。
2、乐于倾听：下级对自己的工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面的不足
也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出的建议最能够被自己接受和执行。下级在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。
3、具体化：提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。
4、尊重下级：尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值。
5、全面地反馈：明确下级的优点和缺点，而不要只强调一方面。
6、建设性的：提供解决问题的建议比批评和指责有效得多。
7、不要过多地强调员工的缺点：过多地强调员工的缺点会导致员工的抵触情绪，使员工处于一种自我保护的状态，而不愿表达自己的观点。
（2） 考绩应与本人见面，具体方法有：
1、通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
2、通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
3、解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
十三、绩效面谈管理
（一）绩效考核面谈的准备
1、研究员工的工作说明，将员工的工作表现与工作要求相比较，并回顾员工以前的考核结果。
2、通知员工，进行准备。至少提前一个星期让员工阅读工作说明，对自己的工作进行回顾，找出工作中的难题和自己需要改进的方面。
3、安排合适的时间和地点对与员工进行面谈。普通员工的会谈可以为一小时左右，而管理者的面谈应为两至三小时左右。选择的时间和地点应保证会谈不会受到干扰。会谈应选择一个比较自然的地点，创造一个比较自然的气氛。会谈至少应六个月进行一次，对于新员工要更加频繁。会谈应选择管理者和员工都不太繁忙的时间进行。
（二）绩效考核面谈的步骤
1、绩效考核面谈最好从让员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法开始。
2、管理者交流自己的评价和评价的原因。管理者应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
3、寻求解决问题的方法是面谈最难的一步。双方应讨论管理者能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是把工作表现不好的责任完全推给员工。
4、在面谈的结尾，应当为员工以后的工作制订一个目标。管理者和员工都应明白这个目标如何能实现。而且目标应该是合理的、有建设性的，而且是双方共同制订的。好的目标应该是具体明确的，有适度的挑战性，并且员工认为该目标是有价值的。
（三）绩效考核面谈的技巧
1、直接而且具体讨论时使用客观的工作表现标准。
2、对事不对人
3、应该将员工的表现和标准相比较。这样可以为员工提供一个解释的机会，创造一种建设性的面谈气氛。不要将员工的表现和其他员工相比较。考核的面谈是为了解决问题，而不是为了责备下属。
4、鼓励员工发表自己的意见
5、倾听员工的意见，多问开放性的问题。
6、不要避重就轻
7、考核的面谈一定要让员工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具体的事例，确定员工能明白，并且应该在面谈的结尾共同拟订一个改进工作的行动方案。
（四）绩效考核面谈的注意事项
为了使考核的作用更加明显，在面谈的规程中，管理者应告诉员工：
1、绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升；
2、绩效考核系统是怎样构建的；
3、绩效考核是怎样实施的；
4、管理者自己对考核过程的看法；
5、考核的结果以及其依据。
十四、绩效考核效果的评估
（一）短期效果的评估
短期效果的评估主要指评估考核体系实行一年左右之后的效果。主要的指标有：
1、考核完成率；
2、考核面谈所确定的行动方案；
3、考核结果的书面报告的质量；
4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；
5、公平性。
（二）长期效果的评估
虽然考核体系会不断地调整，但是大部分的调整主要是考核方法的变化，而不是整个考核体系的改变，所以对考核效果可以进行长期的评估。主要的指标有：
1、 组织的绩效；
2、员工的素质；
3、员工的离职率；
4、 员工对企业认同度的增加。
（三）绩效考核效果评估的方法和来源
1、测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识可以通过面谈或问卷的方法。两种方法都需要调查以下四方面的信息：
（1）被调查者的背景资料（性别、年龄、职务等）；
（2）考核体系考核了什么内容，考核的面谈谈论了什么内容；
（3）被调查者对考核效果和作用的知觉；
（4）被调查者对考核体系的整体印象。
2、对公平性的评价
收集考核的书面记录和薪酬、提升等信息，检查是否不同团体（如不同性别）之间存在不公平的分布差异。如果存在差异，则须证明两个团体间确实存在知识、技能、能力上的差异。同时还应分析考核结果是否正态分布。如果考核的总体足够大，则理论上考核结果应该符合正态分布。考核结果的分布还影响到公司对薪酬发放总量的控制。
3、员工对企业的认同度测量考核对沟通、员工对组织的态度、员工对工作的热情等方面的作用。
每个企业所从事行业不同，其相应的绩效考核体系也将有很大的不同。唯一不变的是所有的企业都想通过绩效考核来提高员工的业绩，从而不断促进企业的进步和发展。但并不是每个企业都能够实现这个目的，有的是因为绩效考核体系不够科学完善，但更多的是绩效考核的执行不利。任何一个企业，要想让绩效考核发挥出真正的威力，都必须要把绩效考核工作落到实处，将绩效考核同薪酬制度牢牢的联系起来。对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效考核体系，只有最适合企业的绩效考核体系，适合的才是最好的！

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