薪酬模式设计比较与研究__管理文库

薪酬模式设计比较与研究

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【摘要】：

薪酬管理在人力资源管理活动中占据重要的地位。在实践中，存在着各种各样的薪酬制度，这些制度大致可以归纳为四种模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式。本文在阐述这些基本模式的基础上，对他们各自的优缺点和适用范围进行比较，并尝试说明在实际中如何借鉴这些模式，吸收它们各自的优点，制定合适的薪酬制度。

【Key words】: emolument, emolument mode

【Abstract】:

Emolument management occupies a significant part in HR. In practice, there exists all kinds of emolument system and they can be concluded into four modes: post-based mode, performance-based mode, skill-based mode and market-based mode. This article draws a picture of the four basic modes and compares their advantage, disadvantage and scope in which they can be better applied. Above this, how to use the four modes for reference and establish a suitable emolument system will be explained.

1.导论

薪酬管理是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，也常常是受到重视的部分。健全合理的薪酬制度不仅能够使员工高效而且积极地工作，而且还应当可以使劳动力成本保持在一个可以接受的水平。从人力资源的战略管理角度来看，薪酬管理的功能与人力资源管理的总功能是一致的，即能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。那么，应当如何设计一个“好”（这里的“好”的含义是指相对上的意义，因为没有一种薪酬模式是绝对普遍适用的，对作为个体的某一个企业而言，某一特定薪酬制度只有合适或不合适）的薪酬管理制度？健全合理的薪酬制度其要求又有哪些呢？

一般而言，一个健全合理的薪酬制度应当满足下列五项要求：

n 公平性——员工对薪酬发放的公正性的认可；

n 激励性——适当拉开差距以产生激励；

n 竞争性——薪酬标准在行业和市场中必须有吸引力；

n 经济性——薪酬设计中应考虑人力成本；

n 合法性——薪酬制度必须符合国家的法律

在上述五项要求中，公平性、激励性和竞争性的要求是针对人力资源管理的功能（吸引来、保留住、激励起企业所需人力资源）的，而经济性与合法性则是将人力资源管理放到了整个企业管理的大环境中加以整体考察得出的。

在实践中，人们从各种角度出发，设计了各种各样的薪酬制度，这些制度的称谓很多，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等。在这些制度中，有些存在着特征上的重叠，有些又不在一个层次上。从这些林林总总的薪酬制度中可以概括出四种基本的薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式。这四种模式各有其特点和优缺点，对上面提到的健全合理的薪酬制度的五项要求也各有所侧重。在现实中出现的许多薪酬制度往往是这些模式中的几个或全部的整合。本文的目的就是试图在分析这四种模式特点的基础上，对他们的优劣进行比较，进而尝试说明中国企业在考虑薪酬制度时应当如何借鉴这些模式。

因此，本文将在第二章中详细介绍四种薪酬模式，在第三章将对这些模式进行比较，最后在第四章中阐述如何在现实的薪酬制度设计中借鉴这些模式。

2．薪酬模式

2.1基于岗位的薪酬模式

基于岗位的薪酬模式也称之为岗位薪酬制，简而言之，就是在什么岗位拿什么钱。它是根据员工目前所在的岗位来决定员工报酬的一种薪酬制度。它的特点是：员工只能根据目前的岗位得到报酬，员工是否为提高工作绩效而提高了工作能力是不在考虑之内的；只要员工的职位有所改变，其报酬也会自动随之改变；工资与员工的资历相联系，员工在某个职位干得越久，工资就越高，而不管其绩效如何。在这种薪酬模式中，企业往往通过将工作表现特别好的员工从工资低的岗位调到工资高的岗位以示奖励，或是为了惩罚那些工作表现特别差的员工而将其调到工资很低的岗位。

基于岗位的薪酬模式，其为员工所付的报酬主要依据岗位在企业内的相对价值。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。

工资级别	岗位列举	薪酬水平（元）
14	制造部部长	3000
13	质量部部长	2800
13	技术支持部部长	2800
12	人力资源部长	2600
12	财务部部长	2600
11	制造部调度	2200
10	质量部主管	2000
10	薪酬主管	2000
9	会计	1600
9	培训管理员	1600
……	……	……

表5-1 基于岗位的薪酬模式的典型例子

表5-1给出了一个基于岗位的薪酬模式的典型例子。当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等。

实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素岗位评估的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。第三，员工能力要与岗位要求基本匹配。如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。

2.2基于绩效的薪酬模式

如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬模式。近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。

基于绩效的薪酬模式最能体现收入与贡献挂钩的经济利益原则，谁干得多、干得好，谁就挣得多。越来越激烈的市场竞争要求员工必须有高水平的工作表现，这是国外企业采用按工作表现付薪制度的主要动因。美国70%的大型企业采用绩效工资支付部分员工的报酬。就连一贯采用年功序列工资制的日本企业，在竞争的压力下也开始引进业绩作为支付依据的工资制度。

实施以绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设得比较完善职责线和目标线，即岗位职责体系明确，目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。

2.3基于技能的薪酬模式

基于技能的薪酬模式是根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬的一种薪酬模式。它与基于岗位的薪酬模式的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技术相联系。员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级职位所要求的技术，并通过测试加以确认。基于技能的薪酬模式是20世纪90年代美国发展最快的管理创新之一。《财富》500家大企业中有一半以上的的公司部分地采取了这种薪酬模式。

在需要团队合作的技术性工作中，基于技能的薪酬模式尤其显得必要，因为在这类工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。

以技能为主的薪酬模式在中国其实早就存在，只不过中国的技能导向工资制导向了资历、学历，和员工真正具备的技能关联不大，影响了它在企业中使用的效果。

2.4基于市场的薪酬模式

基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，“眼睛向内”的成份多一些。如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业好的技师工资要大大高于管理人员的工资水平。因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。

所需人员	市场中位数（元）	企业定价（元）
……	……	……
市场总监	8000	9000
产品经理	7000	8000
人力资源部经理	5000	5000
设备主管	4000	4000
高级产品开发工程师	7000	8000
技术支持工程师	3000	3000
……	……	……

表5-2 基于市场的薪酬模式的示例

从表5-2中可以看出，基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平的策略。如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些，这都是可以的。

3.不同薪酬模式的比较

在第二章中已经对四种薪酬模式进行了介绍和分析，这四种模式是从实践中所采用的林林总总的薪酬制度中提炼和概括出来的。那么，在进行薪酬设计时，如何选取一种合适的模式，或是如何将几种模式综合起来发挥各自的特色呢？要回答这个问题，我们就必须了解每一种模式的优缺点和其适用范围。本章就从这两个方面对这四种模式进行比较。

3.1不同薪酬模式其优缺点的比较

3.1.1基于岗位的薪酬模式的优缺点

基于岗位的薪酬模式有两个优点。一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再延续传统的、没有激励作用的薪酬制度。因此，进行工作分析。规范职位管理体系，进行岗位评估，加大岗位分配的比例，适当拉开纵向和横向差距，是这些单位当前的必须要做的基础工作和改革工作。

基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。二，由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。

3.1.2基于绩效的薪酬模式的优缺点

绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二，绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。第三，绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。

3.1.3基于技能的薪酬模式的优缺点

基于技能的工资制度的优点在于：一，员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；二，不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；三，员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。

技能模式的不足也值得注意：一，做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二，高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；三，界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；四，员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；五，对已达技能顶端的人才如何进一步的激励?这也是其弱点之一。

3.1.4基于市场的薪酬模式的优缺点

基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。一，企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二，企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。

其不足也很明显：一，市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二、员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。

3.2不同薪酬模式的使用范围

从第二章对四种薪酬模式的分析以及上一节中对其优缺点的分析，结合实际的调查与比较，可以得出这四种模式基本的适用范围。基于岗位的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。

处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。笔者曾为一家房地产公司做过薪酬设计，销售人员过去拿很高的提成和很低的基本工资。实际上，对这家公司而言，能够销售多少套房子，并不主要取决于销售人员的努力，更主要地是看房子的性价比，这与当地的地产竞争还不太激烈有关。因此，对这些销售人员就不能过分强调提成的激励作用。对一家主要依赖国际市场价格变动影响的外贸公司而言，经理人员的努力并不能控制公司的业绩，相应地，其激励性收入也不能简单地和利润相挂钩。

基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类(尤其是基础研究类)、部分操作类岗位。

人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。

4.结论

在实践当中，少有企业完全采用上述四种薪酬模式中的一种。但是，无论一个企业的薪酬模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技能，要么是绩效、市场。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑四个因素中的几种。从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。在以岗位为主的薪酬制度中，如何给岗位定价呢?现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。

结合中国企业的实际情况，对多数企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式。这种工资制度的名称也称之为岗位绩效工资制。如一汽集团实施的岗位贡献工资制，就是典型的岗位绩效工资制。一汽的岗位贡献工资制分为三个单元：岗位基础工资、效益贡献工资、年功工资。岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别。根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿。

应当说，这四种模式具有比较强的概括性，在实践中如果能掌握其基本原理，对这四种基本薪酬模式进行巧妙的组合，就可以能够设计出适合自己企业特点的薪酬制度来。

参考文献:

1. 余凯成等. 人力资源管理. 大连理工大学出版社.1999

2. 邵冲. 人力资源管理概要. 中国人民大学出版社.2002

3. 关淑润. 现代人力资源管理与组织行为.对外经济贸易大学出版社. 2001

4. 亚瑟•舍曼等. 人力资源管理.东北财大出版社. 2000

5. 田效勋. 薪酬模式设计

薪酬模式比较研究设计

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