许多厂家的业务人员在与经销商打交道时，始终把自己的身份确定为某某企业的业务人员，与经销商往来是因为工作需要，其实，只要是身处商业，大家都是商人，经销商是商人，作为厂家的业务人员，其实也得要把自己看成是商人，不仅仅是在工作，而是在做生意，不是代表厂家在工作，而是代表厂家在做生意，这工作思维和生意思维，相差还是很大的，至少，经销商的脑袋是完全按照生意思维在运行的，若是这厂家的业务人员也是能按照生意思维来考虑问题，那么这厂商双方的沟通和合作都将顺畅许多，自然也会较少许多因为理解不对称而带来的矛盾和纠纷。

商人之间的往来是建立在利益的基础上的，同样的道理，厂家业务人员和经销商的往来自然也是建立在这个利益的基础上，一般来说，这个利益就是厂家的产品带来的销售利益，

当然了，这厂商之间的诸多矛盾和纠纷也就因为这个产品利益，毕竟，这厂商之间虽说是合作关系，大家都声称希望能共赢，其实，事实上这厂商之间更多是利益争夺的关系，都是试图把成本和风险推给对方，而尽量使自己的利益最大化。

其实，这厂家业务人员在与经销商的交往过程中，仅仅有产品利益还是不够的，这单一的利益形式很容易受到各式各样外来因素的冲击和影响，利益状态的变化将直接导致厂商关系的变化，若是厂家业务人员与经销商老板之间具备多重复合利益，那么这双方的关系的稳固程度自然就要强很多，即便是产品利益出点状况，也不至于影响整体上的关系和合作，一般来说，厂家业务人员和经销商老板之间至少是存在以下这三种利益关系的：

第一重利益：个人情感利益，基于在对经销商的理解和个人间的顺畅沟通上，

这人和人的交往，个人感觉是非常重要的，且不谈生意，就纯粹个人之间的赏识和欣赏，个人对个人之间的认可，主要依靠的是厂家业务人员的个人魅力和沟通能力，以及是对经销商老板的理解， 从纯个人的角度来出发，优化双方关系，有些成功的厂家业务人员，把自己与经销商之间的关系整成了兄弟关系，即便是其做的产品不是著名品牌，销量和利润也很一般，但是，出于私人感情的作用，或者说是帮朋友帮兄弟的忙，经销商照样会进行资源侧重。

第二重利益：常规的产品利益，产品本身所带来的利益。

这点比较简单，也是诸多厂家业务人员每天都在做的事情，除了产品本身的销售利益外，还有些相关连的其他利益形式，例如这对经销商的服务，对经销商的费用支持等等，不过，这些费用和服务存在两个先天性的问题，一是出于对利益最大化的思维习惯，经销商总是断的伸手要费用，不断得要更多的市场政策，乃至是特殊政策，二是现在厂家对经销商的服务形式多趋于同质化，无非也都是厂家高层上门拜访，豪华的年度会议，或者是些出国旅游什么的，服务成本现在是越来越高，且对经销商的吸引力也大不如以前。

第三重利益：给予经销商在整体性的经营和管理上带来的知识利益。

这现在的经销商已经不是简单的个体户，也不是真正意义上的企业，而是介乎于两者之间的一种状态，有其独特的组织形式，价值观和运行特点，并且，经销商公司是不存在行业标准这么一说的，几乎每家经销商公司都有其自己的独特之处，或者说自己的标准。许多企业所使用的营销工具和管理工具到经销商公司里压根用不来，目前，绝大多数经销商公司还是处于老板的“人治”状态。

不过，当前的经销商其实最缺的不是一两个赢利的产品，也不是在某一两个厂家所争取来的一两笔市场费用，而是整体上的经营和管理问题，现在的市场环境非比以前，国家法规越来越严格，桌子下面的钱越来越难赚，暴富的机会越来越少，固定支出的成本越来越高，还有，这上游的厂家在整通路扁平化，很大程度上压缩了经销商的生存空间，而这下游迅速崛起的现代卖场，帐期长，销售费用高，这又很大程度压缩了经销商的赢利空间，外面的同行之间竞争愈加激烈，内部的管理成本和难度又在日益增加，这前后左右同时挤压，这让许多经销商老板陷入内忧外患的困境之中，特别是这人事管理问题，更为成为许多经销商头疼的首要问题。

但是，出于经销商老板的受教育程度有限，加之学习渠道匮乏，且出于安全考虑，又不便和同行过多的交流，许多事情和问题只有自己一点点摸索解决方案，缺乏对问题的系统性考虑及解决方案设计，并且，可借鉴的管理工具和实际案例也很少，面对着膨胀起来的公司和日趋复杂的市场环境，许多经销商解决问题的速度远赶不上新问题出现的速度。

在这时，厂家的业务人员可可考虑为经销商老板提供第三重利益形式，就是知识利益，通过对经销商的了解，结合自己的企业工作经验和所学习的知识，为经销商提供各类问题的解决方案，换句话说，就是提升自己的专业能力水平，尤其是在内部管理这方面，然后来作为经销商的老师和顾问，从根本上来帮助经销商，这必将获得经销商的高度重视和认可，

个人利益，产品利益，知识利益，这三种利益若是能同时并存，将从根本上强化和稳定厂家业务人员和经销商老板之间的合作关系，并较大程度提升合作质量，减少许多不必要的内部纠纷和矛盾，确保双方合作能够稳定长久的持续下去。

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