"知识劳动者"是一个正在正在快速成长的"劳动群"，它包含会计师、工程师、社会工作人员、护士、各种电算机专家、教师与研究专家等。在这群"知识劳动者"当中，成长最快的一类则数公司组织的经理人员。通常"知识劳动者"的收入既非经由供需定律，也不是由他们的生产来决定的，他们的工作与红利远比那些直接参与工作的"劳动者"高。

为何要管理
"知识劳动者"的薪资虽然如此优厚，但是他们的生产力是否远胜过其他员工，乃是一个大疑问。同时，"知识劳动者"虽然所获薪资特别优厚，从事有兴趣的工作，而且所从事的工作也不具身体伤害性；但是，他们常感郁郁不乐或是至少不能完全感到满足，这就是目前所常说的"员工的疏远感"或者称为"员工的不安感"。这种现象总是发生在公司组织所雇用的"
知识员工"当中，而且极端影响组织的生产力。目前实在无法衡量"知识劳动者"的生产力或满足感，但是关于如何改进他们的生产力或满足感，则有许多方法。事实上，就整体而论，此两种需求--虽然可以加以区别，但是它们都能经由以相同方法来管理"知识劳动者"，而获得解决。

"心力贡献"的概念
要管理"知识劳动者"，首先必须了解并解决"知识劳动者"的生产力和成就欲的关键在要求他们自动自发的责任感。一个组织内的所有"知识劳动者"，上自主要管理人员，下至最低级和最资浅的管理人员，都必须每年至少有一次的被接见机会，以下列问题询问他们：
对公司贡献了什么？
而用什么证明您确实可拿这么多的工资？
您的贡献和绩效呢？
您认为组织应该让您担任何种职务呢？
您知道您的目标和任务是什么吗？而您将如何来实现这些目标和任务呢？

一家公司内的研究部门，不问其真正绩效如何，每年都必须举行一次或两次部门内部及与管理部门合开的讨论会议；会议中就下列两个问题讨论：在过去两三年内，我们究竟贡献了多少心力，而且究竟对公司有些什么改善呢？在以后的两三年中，我们应该继续贡献多少心力，以改善公司的现状呢？等等相关问题。

适才适所
管理"知识劳动者"最重要的规则，就是要使他们能负责他们所专长的职务，而且不要强迫他们参加无止境或无意义的会议；因为如果他们不能够适才适所的话，他们必然会自动地停止工作，同时无止境的和无意义的会议将会剥夺掉他们许多展露专长的机会。

为了解知识劳动者是否适才适所，经理人员-询问"知识劳动者"个人（与他所属的班组）下列的问题：
经理人员的所作所为，以及公司管理人员共同所作所为是否有助于您所想要负责的事务呢？是否阻碍了您的发展？是否给予您充足的时间去完成您想要负责的事务？
给予您完成该事务所需要的资料，以及该事务所需要的工具呢？

要有效管理"知识劳动者"，需要一张经常的定期的主要职务空缺目录和列级表，而后就下列问题加以考虑：
不论他们是研究人员或会计师，推销人员或经理人员，生产工程师或经济分析专家，他们当中谁是所需要的工作人员呢？
这些工作人员被指派的是什么工作呢？是否有效呢？
是否他们被指派这种工作，无论如何认真表现，仍然不能产生真正有效的成果呢？

完成上面的工作后，接着必须确定"知识劳动者"所负责的职务恰好是他们的能力所及的职务，因为世界上没有人会是一个全才，何况知识工作大多是趋向于高度专业化，因此，关于这个问题，就必须考虑下列几个问题：
这个"知识劳动者"能够做什么工作呢？
他现在所表现最佳的工作是什么工作呢？以他的能力真正能获得最大的效能是在何种情况下呢？

总而言之，一家公司的人事管理对"知识劳动者"的个别差异加以考虑，然后就考虑安排他们担任本身能够获取最高生产力的职位。

观察工作效能
依能力来安排"知识劳动者"的职位并非一件易事，工作效能的高低受影响的因素极多，"适才适所"固然是归根究底的主因，但是偶尔的情绪高低潮、工作态度等往往能使效能呈现高工的差异；所以前述的考察法虽然不无道理，但是总会有所偏差，因此，要真正做到"适才适所"，提高公司的"生产力"，就必须不断地注意"知识劳动者"的工作表现，观察长期的变化等，才能不断地高速他们所担任的职位，如此才能正确地使他们生产最佳的工作效能以及提供他们最大的心力。

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