盛行一时的情景管理的确有效，但它只关注了不同性格不同环境的管理模式，忽视了同一个场景、不同的年龄段也需要不同的管理模式，尤其是跨年龄段的合作更是一门艺术。不同年龄段的人有着各自的特点，如何将他们融合在一起并产生高绩效？这是摆在管理者面前的重要课题。

有不少专家认为：一是公开讨论期望值，对于同一个问题，不同年龄段的员工有不同的看法，这就要求必须谨慎应对不同的期待和偏好；二是制定情境准则，不要轻易断言哪一个观点是对是错。与团队共同设立清晰明确的协作准则，并确保每个成员都能理解这些准则，这是跨年龄员工合作的前提和基础。

研究表明，21-30岁年龄段的员工基本上是刚离开学校步入社会的学生，其群体特征表现为：可塑性强，创新能力强；精力充沛，充满激情；追求自我价值实现；但常常急于求成，且很容易发生异动。另外，这个年龄段的员工还有一个特征就是心理角色的转化——从依靠父母生活到独立自主生活的转化。他们处于马斯洛需求层次理论中的生理需求和安全需求阶段。因此，需要一个平和稳定的转化环境。

31-40岁年龄阶段的员工，在经历了第一阶段的磨练和转化后，从社会角色上进入一个快速成长时期。随着工作阅历的不断丰富，技能的不断提高，追求社会的认可和自我价值实现的欲望非常强烈，他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会，处于马斯洛的需求层次理论中社会需求阶段和尊重需求阶段。 他们具有丰富的专业知识和社会经验，但也要承担较大的家庭责任，在追求丰厚的收入和社会尊重的同时，也追求一个稳定的工作环境。

41-50岁年龄段的员工处于事业和精力的黄金阶段，在经历了第一和第二阶段后，具有了丰富的经验和社会阅历，解决问题能力强，自我控制能力强，善于独立处理问题。他们处于马斯洛需求层次理论中的自我实现阶段。 这个年龄阶段员工所面临的家庭经济压力大大减少，有足够的时间和精力投入到技术创新和管理创新活动中去，所以，给他们最好的激励就是项目的研发和创新，即提供一个创新的平台和良好的晋升空间，以机会性福利为主。

对跨年龄段员工的研究美国人做得比较深入。他们将跨年龄员工分为“X一代”和“千禧一代”两个基本年龄段。他们认为，X一代出生于1965-1976年，这代人的成长环境造就了他们独立、坚韧、高适应力的个性。相反，出生于1977-1998年的“千禧一代”通常被视为最被娇生惯养的一代，他们大多自信甚至自大。但他们的典型特征是富有团队精神，乐于团队合作，是非常优秀的多任务者。

工作中，X一代不喜欢被人监管，他们有对工作的奉献感以及凌驾于公司忠诚之上的个人安全感。X一代最佳的工作氛围是，老板给出期望，然后放手让他们去干。也就是说，老板或上级应该不时给他们以反馈和建议，但是不要事事干预。与X一代独立放任风格不同的是，千禧一代期望得到认可，看重职位和头衔，并想和上级建立良好的关系。只要给予足够的支持，千禧一代乐于承受压力和挑战。

农民合作社的跨年龄社员管理也可借鉴，比如对待“千禧一代”——我们说的80后、90后社员，要给他们提供应对挑战的资源和信息，还可以对他们进行集体指导，因为这些80后90后在团队中能够更好地发挥自己。要多与他们沟通，让他们明确工作预期和要求，并经常询问其工作进度情况；针对青年参与合作社的心理和行为的特殊性，采取多种手段开展合作社教育与培训工作。可以建立QQ群、开展青年文化沙龙、志愿者下乡支农活动，抑或开展志愿者进城市社区帮助农民合作社开展“公平交易”等活动，以提升青年社员服务或者领导合作社的能力。

不仅如此，应该将任务、角色和企业的策略连接起来，多与社员进行讨论，分析社员的角色对项目或合作社的发展有着怎样的推动作用。同时，帮助他们了解各自的不同风格，相互学习和促进，鼓励他们谈出自己的不同意见，并展开争论。当然，更重要的是帮助他们做职业生涯规划，并积极创造良好的工作环境，让他们一步步实现短期和长期目标。

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