“封建余渣”的催悲
中国民营企业在20世纪80年代才开始出现，从诞生的那一天开始就一直在计划经济的夹缝中艰难地行进。事实上，中国民营企业目前经历的过程恰似19世纪欧洲资本主义原始积累的过程，企业家的幼稚浮躁、劳资纠纷、市场发育不良、社会保障体系不健全，这些现象都跟19世纪的欧洲十分相似。
与西方国家相比，我们的起步整整落后了200年，与日本相比也落后了100年。民营企业存在的这些世界各国在工业化初期都发生过的状况实属正常，没人能够跨越历史。别人走过的道路，我们一定要再走一遍。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，在民营企业赖以生存的这片土壤中，存在着太多的封建余渣，传统和历史文化的包袱沉重地压在民营企业身上，让它们不堪重负，于是不断上演一幕又一幕倒闭悲剧。中国民营企业家大多来源于这么几个部分：
第一，过去体制外的边缘人士；
第二，农民；
第三，个体户；
第四，打工者；
第五，国营企业下海者。
    他们有一个共同的特征：自身素质不高，大多未受过高等教育，都是半路出家，经营企业并没有一套企业管理经验和成熟的管理思想，身上的草莽气质和农民观念多于企业家气质。
从某种意义上讲，大部分中国企业主不是真正的企业家，只是商人、淘金者，心中充满发财梦，不遵守商业规则，不惜一切达到目的。当企业发展到一定规模后，他们的思维模式和行为方式仍然停留在若干年前刚发迹时的那种状态。在他们的头脑中，少有诸如企业文化、科学管理结构、规范化程序化管理的概念。他们最大的优点只是在于善于把握商机，然后大胆切入，淘到第一桶黄金。
然而, 他们有着一种全世界各民族都少有的对财富的攫取精神，有着一种超常的求富动力。正因为如此，在中国改革开放30余年中，以全世界各国从未见过的速度产生了如此多的“公司”和“集团”，比起北欧国家那种悠闲满足、一心追求享受的社会风气，中国人的奋斗精神恐怕只有他们工业革命时期勤奋的祖先才能相比。他们是天生的市场精英，有着超常敏锐的商业嗅觉和非凡的营销天才；他们有着一种强烈的财富创造欲望；他们异常敬业，为了开拓市场、融资、资本运作和营销策划而孜孜不倦；他们有着难以想象的韧性，不怕失败、呕心沥血、百折不挠，想尽一切办法去接近他们心中那个伟大的目标。
从南非开普敦地摊市场上的江苏小贩到西班牙马德里街边店铺里的浙江商贩，再到莫斯科中国商城的温州鞋商，从他们顽强奋斗的艰辛足迹中，从他们那一双充满希望的眼眸中，全世界都能感受到一种华人独有的、顽强的财富追求精神。除了犹太人之外，这种精神在全世界再无其他民族敢比。
大部分中国企业主同时也存在着以下这些缺陷：
首先，对计划、组织、运筹有着一种天生的欠缺，不乏动员能力，但却缺乏组织能力；对现代企业赖以生存的根本要素（规则、程序、标准）少有概念，对企业的体制、机制、体系认识不多；清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主更多的是商人而不是企业家，是生意人而不是实业家；他们是天生的孤胆英雄，像佐罗那样独自一人拿着利剑去迎战敌人，但却不善于利用下属的智慧和热情去经营企业；他们有着太强的个人表现欲和自我中心意识。
其次，大部分中国企业主的文化程度不高。我辅导的其中一家温州公司，创办于1993年，有4位老板，经过五年的发展，到1998年时年销售额从创业初期的200万元上升到5000万元，但是，在接下来的10年中，年销售额却一直徘徊在5000万元左右，2008年销售额仅为4200万元。老板们常常问我这样一个问题，“为什么我们这几年总是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蕴的局限性，文化含量有多大，企业也就只能够做到多大，温州甚或整个中国企业大都如此！
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主的思维方式不成熟，不用纯企业家的眼光去看待问题，不用纯企业的办法去处理问题，总是把自己看成是军事家，当成是孙武或隆美尔，总是用战争手段来解决问题。他们成长在硝烟刚刚散去不久的年代，耳濡目染的大多是战争故事片和战争小说，很多人都有着像创维公司总裁黄宏生那样的战争情结，一旦经营企业，就不由自主地把企业当成自己的坦克集团军，把竞争者当成纳粹军队，把市场当成诺曼底和滑铁卢，把经营运作当成淮海战役和朝鲜战争。而战争原则强调的是欺骗敌人、兵不厌诈、是残酷消灭和无情打击，而绝非是基督教原则和人文关怀。他们把战争原则用于所有的对象——竞争对手、消费者、供应商、客户，甚至企业内部的员工。由于对方被当成了敌人，对方也把他们当成敌人。于是，在一场又一场战争下来之后，他们被自己和无数的敌人折腾得精疲力竭，最后陷入倒闭破产。
从20世纪80年代开始，就有一大批 “司令”和“军长”式的民营企业家开始了一场又一场激情燃烧的战争，中国民营企业在战争中不断地牺牲流血，被敌人消灭，而不是消灭敌人。在这个激情奔腾的年代，民营企业家的幼稚冲动、自大狂、战争欲在这里尽情发挥，但却不断英勇地倒下。这场战争还会持续很多年，直到有一天当这些“将军”们打得筋疲力尽、打剩最后一个士兵的时候，才会突然发现这样一个道理：这本是一场根本不值得去打的战争，当初完全可以通过和平方式来解决，这时才会偃旗息鼓，开始冷静地思考如何采用和平方式来解决。只有到这个时候，中国民营企业才会真正走向成熟，然而这个时候恐怕不会那么容易到来，恐怕还需要30年或50年。
中国经济的快速增长与民营企业财富的快速积累，离不开制度解放带来的政策空间以及市场开放造就的市场空间，但根本上是靠人的主观努力才形成今日之格局。中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营企业转型升级究竟转什么、升什么？民企治理专家曾水良认为，上述这十项转型升级内容只不过是事物的表象，表象背后是本质（参见《曾水良：中国民营企业转型升级之痛》）。事实上，民企转型升级本质上改的是一种文化，是革除掉过去那种以传统农业社会文化、市侩意识为取向的模式，代之以现代工业社会和信息社会的先进文化模式。
民营企业转型升级的实质是在企业中注入一种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企与生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。转型升级后的企业中, 个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯一起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工作职责和正常的现代化组织管理运筹。
要掌握这些办法并不困难，企业界人士对改造民营企业的这些办法心知肚明，可以说再无需向任何人讨教。但是，当今民营企业真正困难的是把这些具体措施全部落实到位，顶着巨大的压力、阻力和浴火重生、凤凰涅~"之痛苦，坚持、坚定的把这些举措持之以恒下去！





第二篇、“二元化”之痛
中国是一个以农民为主体的国家，市场经济和工业化的确立只是30余年的事情，在几百万家中国本土企业中，虽然也有海尔和联想这样的国际化企业，但是，更多的本土企业仍然是一种草根和草莽式管理模式，带着浓厚的农耕文化气味。家族化、个人经验化、个人直觉化、粗放化、简陋化、主观化仍然是绝大部分中国本土企业的主旋律。95%以上的中国本土企业仍处在欧洲工业革命之后到泰勒革命之前的资本原始积累时期的管理状况，这是中国本土企业的实际情况，短时间内谁也改变不了。
中国本土企业发展起步仅30余年时间，而西方企业在工业革命后发展经过了整200年时间，30年与200年，两个数字完全不成比例。在漫长的200年岁月里，西方企业有充分时间解决企业内部的各种基础管理问题，其内功已经达到十分强悍的程度。而中国本土企业从1977面才开始真正起步，带着沉重的历史包袱、带着浓厚的计划经济色彩、带着浓浓的农业文化痕迹：我们踉踉跄跄、步履蹒跚地走向国际经济大潮。
进入21世纪，越来越多的中国企业进入“转型升级期”。在转型升级过程中，企业经受阵痛，逐渐向规范化、国际化模式靠近。西方企业所走过的200年工业化之路，我们从1977年开始，仅仅只走了30余年。
转型升级动力来自于外界压力，也来自于自身的先天不足。“中国企业转型升级阵痛现象”-中西企业“二元化”格局已成为中国市场经济进程中一个普遍的规律。
中西企业的速度相差200年时间，两者完全不在一个量级上。从一开始，中国本土企业就处在一种巨大的劣势中“二元化”格局；那就是——中国企业与西方企业及国际经济现阶段发展是同步的，但是，中国企业历史与西方企业及国际经济历史的发展是不同步的。中国企业与西方企业及国际经济存在着一种天然的不协调。
于是，大转型期中企转型升级中国本土企业便立即陷入了这样一种险境：
一方面，西方企业和国际社会不会因为与我们的“历史不平衡关系”而采取一种宽厚的标准和规则来对待我们，不会因为我们的发展晚了200年而格外体恤我们。我们必须适应和达成西方社会经过200历练之后形成的各种标准和要求。我们必须迅速融入国际经济的大潮中，学会掌握一整套对我们高不可攀的规则和范式；
另一方面，由于存在着200年理论差距，我们的基础十分薄弱，由于国际化融合作用，这200年的理论差距到今天只有100年的实际差距。今天中国大部分本土企业相当于美国企业1905年的管理水平，也就是说，中华土地上几百万家处在1905年美国企业管理水平上的本土企业必须与2007年的西方企业展开全面竞争，且所有竞争规则和手段都是后者制定的。在竞争展开之前，我们就已经处于一种败势和险境之中。这就是中国本土企业频频破产倒闭的主要原因。
对于这种败势和险境，只有极小一部分中国企业家意识到了，如张瑞敏、柳传志、任正非、李东生。意识到这种败势和险境的中国企业一方面积极参与国际大潮的竞争，一方面奋力追赶100年的历史时空差距，力争在尽可能短的时间内尽快缩短100年的时空差距，但是，这种由先知先觉者领导的企业在中国本土企业中的数量极少,大约只占5-10%，而90-95%的本土企业领导人仍未充分认识到“二元化”的险境，仍处在一种观念“草根与草莽式”混沌的状态之中。
大转型期中国企业转型升级面临最大的险境就是这种“二元化”格局，国际社会和西方企业不会给充足的时间让我们夯实基础管理提升，西方企业没有这个骑士风度。我们现在就面临着高标准、高难度的国际市场统一标准和规则。无论我们的内功和基础是否跟得上，这种规则都不会改变。
大转型期中国企业转型升级的当务之急就是迅速破解我们与西方企业和国际经济存在的“二元化”关系，在20一30年时间内夯实西方企业用了200年时间才夯实的管理基础，然后迅速跟上国际化经济大潮。这一点并非遥不可及，韩国企业的起步与我们几乎一样，甚至于比我们更差，在50年前，韩国与西方社会也存在着同样的“二元化”关系，但是，如今韩国已步入现代化发达国家行列。中国台湾省的情况与韩国几乎一样，且台湾的经济发展比韩国更好。
事实上，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，当前中国企业实行科学管理面临更多的是一种文化斗争。人类历史的发展经过了这样几次文化斗争——游牧文化与农耕文化的斗争，农耕文化与工业文化的斗争，工业文化与现代人文文化的斗争。每一次斗争都是一种更高层次的转型，都是人类自身的一种进步。当今中国本土企业所面临的并不是西方企业面临的那种工业文化与现代人文文化的斗争，而是农耕文化与工业文化的斗争，中国本土企业现阶段所要克服的主要对象并不是大工业机械化生产方式所带来的人性的丧失，而是农耕文化的那种散漫、落后、愚味、混沌的原始状态。原因很简单，我们刚刚从“远古”走来，浑身上下还带着浓浓的刀耕火种所留下的腥酸气味。大转型期中企转型升级的当务之急是消除这种腥酸气味。 
 

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