一个实质性的问题，就是这些战略投入，或实际的经销，中间怎么来把握。他早期起点点，或者社会责任大，传统的军类的投资，收入……    考核标准定低一点。定低了这边人有意见，这个传统，已经产生过经纬的人有意见，说拿我们的钱去宣传，又要求不高，现在很容易形成这种怪圈，怎么来破这个魔咒。现在遇到这个问题，比如我拿钱投一个概念，按照道理，就是投战略，但是你对这帮人考核，也许他几年下来没见到效益，这帮人就开始怀疑，说你们想干啥，这个问题就来了。因为他这个一个大帽子叫国有资产，这个问题呢，一说到国有资产，我们班子就决策不了，为什么，这个要集团决策，超过50万要集团决策，这个咒怎么破。这个咒更容易破，第一，不理他。不理他，这帮人来头很大，告你一状。我知道，一个电话可以打到集团去，甚至到中纪委去告你。

    有这么一些人，但是我说不理他，是战略上不理。第一，这一块的投资是外汇层面，你肯定要拔上来，好吧，这首先是堵嘴的。第二，一些重大的课题，酝酿一个全员讨论，放气球，这么一个战术，战略和战术一定要搞好，要把这件事情的意义，所能产生的效果放大，全院、全所、全公司招聘，内部招聘，外部招聘，要把这个事做起来。另外给大家一个清晰的三年或五年规划，亏损两年，第三年做什么，第四年做什么。你别闷着头做，明年还是一个黑窟窿，群众所担心的就是这个东西，他们找中纪委，找总参总后，就是这个。

    我就是说这个，做这种，您刚才说的，是不是设计方面，因为不同的地方有差异，侧重点不一样，我们是战略，原来是稳定的，有战略转移的，有些是我可能长期投资的，这部分的制度设计，有一套他的东西。

    一定要突出来什么概念，新产业，比如我今年亏多少万，少亏了就有奖励，少亏的就相当于他们赚的，所以这个你考核上，不要说因为你们亏损，所以就拿基础工资，他们照样可以有激励，只不过我这个标准在我测算的标准以内，你少亏了，就可以开始拿绩效工资，要把这个概念……

    这也是我现在比较困惑的，因为我整个转型这块可能原来管的就很弱，现在凑几个人出来，现在我很难形成有效的队伍，来管这个层次上去。管不到不可怕，    这个怎么帮我们诊断一下。战术上管，战略上可以放掉，假装管，有形式没内容都可以，这个我说的是实心话。这个地方可能要给我们一个转换过程中的策略问题，制度设计，哪些策略我实做，哪些虚做。

    你别真傻乎乎地真做了，真做了就把这个本身这个公司，现在这么多人，这么多年吃军工饭吃下来，都养成了低风险偏好，所以一下就会吓回去。所以你现在像商鞅变法一样，扛个木头到南城，要奖20金，就第一个微创新，不创新，不反动，就认为他是创新，不能认为他有多创新，不反对即创新，再到小创新，再到大创新，所以这一块上面，我建议你们要这样起来。另外一定要把握住几个，在群众里面带着正能量的学术带头人，技术带头人，对这几个人驾驭好，怎么驾驭呢，用内部职称，延续序列的话，首席科学家，内部科学家，内部研究员，给内部职称，内部我院长签个字，就是个职称了，社会不流通，我内部承认的，内部经济师，内部经营大师，内部工艺大师，他解决一个什么问题，点状给薪酬，不是普遍薪酬，一给普惠制，那还得了。少数因为岗位，因为某种原因，给不上去的，但是事实上应该多给，点状地给，把公平问题给他解决掉。

    我就是这块可能，今天为什么提这个担忧，因为这就是我们从传统的管理，或者文化创新的过程中，具体要解决的问题，说句不好听的话，实际上就是一个……我把它叫手段。实实在在的制度设计问题，当然有些可以作为放到旁边的，老百姓看的和我要把控的这中间有差异，但是实际上这个就是具体的讨论的问题，因为本身按照发布的，讨论这样一个独有的，但是真正要操作的，可能还是一个更大层面的问题，不能发布出去，发布出去就是没有管理的艺术。怎么样讨论，有这样一个，是不是两手准备这个东西。阴法阳儒，就是冰山下面还有7/8，冰山上面只露出1/8的东西，应该这样。可能这个实实在在将来我们可以去推动的，反正我觉得，可能你看很深，推不动，政绩实际上也是针对现有的人群，怎么把这个冰破掉。
 

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