1、JG公司是一个二级城市的白酒代理商，代理白酒品牌总计23个，而主营业务的60%销量却来自于K酒，也就是说K酒是JG公司的支柱品牌。

    2、JG公司的渠道网络成熟，与当地终端的客情极好，产品主要流向在产品的传统渠道，所代理品牌大部分是低端产品。

    3、K酒在当地已经运作12年之久，价格适宜、口感清淡，深受当地居民的喜爱。而推出的新品在别的区域市场取得了不错的业绩。

JG公司的王总是以白酒代理起家的，运作白酒已经二十多年，经验丰富，人脉广。这次的新品推广，一方面是自己有着丰富的运作经验，另一方面是厂家许诺给予优惠的价格和促销政策，王总决定大干一场，做好产品推广。可经过二个月的产品铺货，王总发现终端退货的情况越来越严重，难道是产品的质量有问题？王总决定亲自去看市场。

    1、JG公司所代理品牌主要是低端产品，价格普遍在20元以下，而这款终端产品的定价却在45元，消费者一时间难以接受。

    2、销售渠道有问题，王总一直走低端产品路线，而销售终端所售卖的产品也是一个销售稳定的产品，由于新产品刚上市，价格又居高，所以终端不愿意接受。

    3、产品大面积铺市，不断的退货导致了销售人员积极性不高，产品销售也越来越差，导致退货也越来越多。

    可以看出，这次的新产品推广是失败了。做惯了传统流通渠道的王总怎么也想不明白，为何会失败。主要原因在于他没有对市场进行详细的调查与分析，而盲目进行铺货。也就是说他没有进行对消费人群进行分析，包括购买力的分析、消费心理分析、购买地点分析，这是他之所以新品推广失败的原因。

    【误区三】只铺货，不回款

    【案例三】老吴是安徽H县的休闲食品经销商，从事商业经营已经二十余年，真可谓老谋深算。这不，该县虽然只有80万人口，但老吴的年销售额却在600万之上，而且以5%的速度增长。安徽自古是经商观念极强的省城，虽然经商的人才很多，但老吴总是能技高一筹，事事抢占先机，赢得了市场。而在某一次的新品推广上，老吴却栽了跟头，另人深思。事情的起因是这样的：老吴代理某知名熟食面包已经十余年，因为厂家倡导深度分销要缩小其的销售区域，尽管最后因为种种原因没有实现，但老吴却已经多了一个心眼，不能老是受厂家的掌控，所以经过1年多的考察和市场分析，老吴决定开发一个新产品，并亲自操作，希望能打开局面，以免受制于人。新的设备、新的厂房、新的办公室已经成立，老吴似乎看到了美好的前景。新产品生产后，老吴开始组织人员进行铺货，为能顺利打开市场，老吴开会时决定，铺货时可以允许赊销。随着时间的推移，铺货活动进入了高涨期，H县及外围市场的铺货率已经达到了80%以上，产品的赊销率也高达60%，尽管如此，市场的表现却令老吴大跌眼镜：产品动销率低、质量不稳定、客户抱怨得不到解决，最重要是货款回收难！因为长期收不回货款，新厂房也停止了生产，资金链开始断缺，最后老吴不得不终止了该项目。迄今为止，老吴一直想不明白，与厂家合作了数十年，厂家第一次铺货也是赊销（铺底），为什么自己铺货赊销却没有效果。

    以上案例说明了，铺货时回款的重要性。老吴这次的铺货不回款的教训是值得我们反思的，值得说明的是，虽然厂家铺货也可以赊销（我们俗称铺底，就是第一次进货可以不用给现金），但是厂家对于终端掌控具有可控性，对于信用管理具有一套安全措施。而老吴的盲目铺货不回款，在终端掌控能力差，信用制度没有建立并完善之前，失败是迟早的。这也是他失败的重要原因。

    【误区四】注重开发，忽视维护

    【案例四】杨老板是M省的Q啤酒总经销商，M省的啤酒市场潜力巨大，市场容量居全国前五名。

在M省，Q品牌的年销量虽然只有15万吨，但对于领导品牌K品牌而言，却是一个令人不可小觑的竞争对手。Q品牌的主力啤酒品牌共5款，主要在中档档次以上，09年公司为丰富产品线，研究并开发了一款啤酒：在传统啤酒下引入茶味，成为了一款既具有啤酒味又具有茶香味的高档啤酒。而这次公司也下了死命令，新产品推广第一阶段销量必须达到4000万！杨老板是公司的元老级经销商，公司对其寄予厚望，不仅给他增加了人手，而且额外增加了许多促销赠品。在第一阶段铺货过程中，靠着专业的销售人员和良好的终端客情，新产品也顺利进入了市场，市场铺货率达到50%以上。高调的铺市活动引起了竞品K品牌的注意，并开始反击，签订渠道陈列活动。而此刻Q啤为了能稳定铺货率，加大了铺货的范围，随着铺货的范围加大，人员逐渐失调，市场维护不到位，终端表现差，进货终端拒绝二次补货，杨老板的此次铺货以失败告终。

    此次，杨老板的铺货失败主要在于注重市场开发，忽视市场维护。由于Q品牌进入M省的时间短，市场基础弱，群众接受正属于认知过程。竞品K品牌为反击，与零售终端签订渠道陈列协议，把Q品牌的这款啤酒从货架上赶了下来，终端表现差，与消费者接触少，自然动销率低，而终端老板拒绝二次补货也成为了必然。

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