薪酬体系中，奖金或绩效工资是最能承接这一激励任务的。其发放逻辑也很简单，无非是你干事，我给钱，你为公司奉献10元，我按照劳动力的市场价格给你5元，甚至还可以给得更高，加大激励强度。这样的情况下，自然是雇主与雇员的双赢。但是，问题的关键往往就在于员工干的事情不能完全用货币来显化，我作为一线服务人员，进行了一次优质的服务，你能说我创造了多少钱的价值呢？稻盛和夫的‘阿米巴模式’使用‘单位时间核算’，引入外部市场的定价，解决了这个问题，但这种核算定价更多地是凭借员工的良心，神奇之处在于他们的文化。
 

大多企业因为行业的特点和自己文化的弱点做不到，于是就采用了传统的绩效考核，即打造一个内部市场，自行为员工的业绩定价。由于这种定价的出发点依然是基于员工的岗位角色，仍然是导向了员工的“标准化行为”，而非柔性的“战略行为”，其弊端是毫无疑问的。甚至，案例中李忆如在J集团实施绩效考核时还引起了员工的逆反心理。

在Moo博士指导下实施的“云式薪酬”是这一悖论的解决之道。首先，其没有为员工的行为预设标准，而是通过将企业的“服务业务战略”分解为员工的“个人行为”，勾勒了几个“行为集”，这实际上就鼓励了员工打破常规，用自己的服务为顾客创造惊喜。换句话说，在一线服务人员的队伍中，已经在一定程度上形成了一朵“人力资源云”（至此，员工可以跨越岗位的边界行为和协作）。
 

其次，他们把这些企业期待出现的“战略行为”放到一个“感动J人”的“大筐”中，并通过网络平台进行向内部员工和外部顾客进行收集。至此，“战略行为”取代“服务标准”成为了考核的标尺，“服务标准”是固定和相对静态的，但这种对于“战略行为”的收集是不设限制且完全动态的。更妙的一点是，他们用员工和常顾客对这些行为支持来为“感动J人”的贡献进行定价，事实上，这种定价远比内部某机构或少数人的评比（如服务战略委员会）来得精确。这是一类分配资源的高效“云计算法则”。

光是这点还不够，为了让员工能够自主选择激励内容，J集团将支持量当做“虚拟货币”来使用，而不像是有的企业发一大堆奖状、奖章和奖杯，最大程度让员工感受到了公司的诚意。这样做的意义还在于，没有获奖的人的支持量也有意义，并且他们会始终有个努力的劲头，因为只有在获奖以后才能“套现”自己的支持量。这样一来，“云式薪酬”就辐射了所有的一线服务人员。这是另一类分配资源的高效“云计算法则”。
 

最后，李忆如主导把“货币奖金”和“非货币奖励”引导了奖金体系中，形成了一朵“薪酬云”。通过为最具贡献的“感动J人”颁发极具个性的各类奖项，并将“薪酬云”上的两类激励资源向“人力资源云”进行导向，奖励带来“J感动”，实施战略式服务行为的员工，这样就实现了柔性的激励，而且对于其他员工也具有极强的示范效应。另外，大量引入“非货币激励”还有效地控制了激励成本。

至此，我们得以窥探J集团的“云式薪酬”的全貌。一边是员工柔性行动与协作的“人力资源云”，另一边是集合了各类激励资源的“薪酬云”，连接两者的是两类分配资源的“云计算法则”。内部员工和常顾客的评价作为第一类“云计算法则”，是将“人力资源云”引向“薪酬云”的门槛；获奖者通过虚拟货币自由选择作为第二类“云计算法则”，是把“人力资源云”引向“薪酬云”中具体“云朵（奖励）”的导向！
 

本系列前面的文章中，笔者介绍了以“人”为中心的“智慧群落”和以“事”为中心的“维基平台”这两种人力资源云转型的现象。在智慧群落的案例中，员工能够通过协作自动获得激励，因为，在那个生态中，其他人的关注和认同本身就是一种激励。而在“维基平台”的案例中，员工通过维基协作能够从引入的外部市场激励中获得直接的市场化收益。所以，这两类现象对于薪酬体系的“柔性需求”是不足的。

但是，我们应该清醒地认识到，在大多数企业中，物质化的激励资源不仅是员工的一种实际获益，也是一种组织认同的符号。尤其在一些企业难以生成人际认同的激励和难以引入市场激励时，柔性薪酬体系的缺乏可能是致命的。因此，我们在组建两类“人力资源云”的同时也应该组建“薪酬云”，并将其作为催动战略的新引擎!

发表于《清华管理评论》2012年第3期（6月出刊），本文为简化版，省略了部分文字和图形。
 

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