以下情况可考虑采用宽松的信用政策：
　　企业的库存过大；产品即将过期；开拓新的市场；推广新的产品；市场竞争过于激烈；法制环境良好等以下情况可考虑采用严格的信用政策：
　　产品供不应求；市场需求强劲；客户的特殊规格产品；生产周期长/成本高的产品；微利的产品；法制环境恶劣等事实上第一条:公司目前的信用政策和第二条: 5C评估是比较容易把握的,因为是量化的指标；难于把握的是第三条：是采取宽松还是严格的的信用政策，判断需要一定的大局观和看问题的前瞻性。最一般对待信用风险的思考方法是：首先看是否符合企业目前的信用政策，如：是被允许现金交易还是信用交易？如果是后者信用额度和期限是多少？更进一步的方法是看看客户的历史数据，如：过去的销售状况；有没有不良的信用记录；客户的资金实力如何？有没有抵押和担保等。但企业中层极少有将信用风险放在企业要实现的目标：利润/市场占有率、竞争环境等大框架中去考虑的。
　　例如：一个无品牌知名度也没有成熟渠道的新企业要开拓一个新市场，偏偏这个行业没有一家企业是采用现款现货，如果你还要坚持款到发货不是不可以，那就意味着你必须在品牌建设上有足够资金的投入，以提供市场的拉力，当然你是财大气粗的国际大公司可以这么做；或者你的产品技术有专利和垄断性像英特尔CPU；或者你的成本是竞争对手的一半；可能最终你会发现：还是先对渠道和终端的铺货是一个比较现实的进入市场的方法（当然宽松的信用政策并不是乱发货），至少在进入市场的初期。因为市场的规则是市场来定的而不是某个企业可以决定的。
　　A公司的总经理最终决定增加B公司的临时信用，恐怕更多考虑的是要开拓温州新市场这一重大市场举措需要的成本和对可能所带来风险的把握，是一个大局观的决定，决不应该是一个拍脑袋的过程。其实信用风险管理的实质在于风险的可控制性，可能付出的代价（但不会超过这个代价）和你将得到的回报，是否是一桩合算买卖。就像本案例中的赢得温州市场。
　　企业在制订和调整信用政策时，财务部和销售部也可以用总经理的“第三只眼”，而不是仅仅从本部门的角度出发。而要做到这一点，第一：财务部和销售部应加强沟通，以共同的语言说话（信用风险的定性和定量的统计分析方法）；第二：建立和运用客观的评判标准（包括市场特点、客户特点、产品特点、行业特点、竞争特点、战略特点、管理特点）；第三：共同参与建立客户档案，同时企业的老总或营销老总一定要参与讨论，帮助确定资金风险与销售目标的平衡点，使企业能够健康稳定的向前发展。

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