庆功宴上，在与“导师们”频频举杯后，王佳诚慷慨陈辞：“大家的成果让我惊喜呀！接下来，你们要把今天通过的方案都落地，有了你们的好点子、好方案，我们F集团必定再创辉煌！”看着中层们热烈的反应，尚明笑了……
　　人力资源维基平台
　　F集团是我观察到的一个真实案例，其最初的困惑代表了大多企业的境遇，但其不走寻常路的处理方式却让人叫绝！
　　通常，限制企业战略表现的关键有两个。
　　其一是作为企业战略决策者的高层视野相对狭窄，往往不易观察到迅速变化的战略环境。所以，王佳诚等高层总是在追逐“合理的战略”，而不能洞察先机。当前的体验经济时代，涉足不同战略环境并精确满足顾客需求是企业获利的关键，这需要企业找到一些新鲜的战略主题，这恰恰是直接感知战略环境的员工可以提供的。
　　其二是作为企业战略执行者的中层和员工角色僵化。一方面，员工承载的知识仅仅是关于自身角色的一些“标准”，要想“自我升级”，只能接受人力资源部认为“应该”的课程，既无法获得有经验的中层给予的指导，也无法获得实践的机会。员工由此获得的知识，显然无法适应频繁变化的战略。所以，王佳诚要进军四大辅业时，根本没有合适的人可用。另一方面，由于每个人的报告线和协作关系都被固定了，即使有了实践的机会，员工之间无法以“事”为中心自由组合，中层自然接触不到能干事的员工。所以，即使旅业公司缺人，周海涛之类有想法的年轻人也难以被配置到那里去做事，他的想法自然不会有人重视，反而会被人认为是“不讲规矩”。
　　王佳诚显然不会承认自己的视野狭窄，另外，即使尚明叫他广开言路，他也会觉得是远水解不了近渴，他最依赖的还是那些中层。当然，组织架构类似“金字塔”的企业一般偏重自上而下进行战略制定，这是王佳诚必然会有的想法。
　　那能不能让王佳诚赋予中层和员工更加灵活的角色呢？显然也不行，纵向的报告线和横向的协作关系构成了组织的权力格局，谁敢轻易越过雷池？王佳诚也不愿意这样做，因为这样的结果必然造成组织的内耗！
　　尚明的聪明之处在于赋予了中层们和员工们一个新的角色，和风细雨地实现了王佳诚不愿意的“洗牌”。让中层当教授、当导师，他们自然笑纳，让员工们当学生，他们也愿意，毕竟通过接触这些有经验的过来人学到的知识有用多了！况且，还能实实在在地接触到那些以前想都不敢想的实践机会！
　　因此，长青学院作为企业大学实际上是搭建了一个让大家打破僵局的人力资源维基平台。在这个平台上，员工和中层们提供了他们感知到的一个个的战略主题，这些主题代表了他们的知识需求，也绘制出了企业的战略地图（当然，王佳诚等高层对于战略主体的审核依然有纠偏的重要作用）。以这些主题为中心，中层和员工们放下了原来组织赋予的角色，分别以老师和学生的身份进行了灵活的合作，员工们在实践中自我学习，向伙伴学习，向中层学习，向支持项目的外部讲师学习，学到了知识又可以马上推动战略执行。如此一来，就形成了一种完美的“维基式协作”。
　　在本系列前几期，笔者曾提到人力资源云转型中的智慧群落的概念。本质上，智慧群落是一种以人为基础的连接，尽管企业可以进行干预，但还是更偏向于一种“自组织”。而维基平台则是一种以事为基础的连接，企业可以进行更多的干预，确保产出具有战略性，这实际上更偏向于一种“他组织”基础上的“自组织”。对于那些苦恼于战略落地的企业，未尝不是一种思路。
　　发表于《商界评论》2012年第3期，是为本人“人力资源云转型”专栏供稿。　
 

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