摘要 

把重点摘录下来，用你自己的话引导团队，朝你理想的方向前进，并试验大家是否能包容不同意见、妥善运用时间，并按照议程开会。团队会议的内容可包括：进度检视、各案报告、重要事项宣布、后续工作的指派、未来会议的议程等。如果你召开的会议还具备下面这些条件，你一定会有一个成功的会议：会议准时开始并准时结束，（能够提早结束会更好），成员觉得会开得不错（表示这个会议没有浪费大家的时间），也完成了某些事，而且在下次开会前，每位成员都有责任完成必要工作。

建立团队使命宣言是许多团队的第一项工作，也是让成员练习实践刚出炉行为准则的最佳机会。使命宣言做起来容易，而且没什么风险。它是这个团队存在的理由、决策的参考、希望达到的目的及自我评估的标准。使命宣言可以简短如 “是的，我能！”这样一句话，可印制在钮扣、文具和旗子等上面；或长篇大论如某些公司的四张报告。

在召开使命宣言制定会议之前，先把下列问题发给每位成员。可要求他们书面作答，以强迫他们想得更久更仔细。

公司的存在目的是什么？

团队要如何帮助公司达成目标？

公司的主要产品或服务项目是什么？

谁会从这个产品或服务中受惠？并以何种方式受惠？

关于使命宣言，最后再提醒一点：把它变成书面文字，并影印给每位成员，到处张贴，让成员随时随地都看得到它、感受得到它的存在。每当团队在做任何决定前，都应该参考使命宣言，看看其是否符合使命宣言的目标。

第三阶段：增强能力

到这个阶段，你的成员已经学会你所传授的技能，但是还没有完全熟练，融入日常行为中。换句话说，每当他们依据新的行为准则行事时，总是觉得不对劲。然而，到达这个实验阶段，就是对你个人的一大挑战。增强能力阶段是个充满困惑、抗拒和冲突的阶段。

前两个阶段的运用方式，对你可能并不造成太多的困扰，因为团队成员还是把你视为老师，向你学习，而你也仍然保留大部分的领导权。你的成员想知道团队的运作方式，和应具备的行为模式，而你也一五一十地告诉他们。了解团队工作的好处之后，他们现在要亲自体验其中的乐趣，心中一定有相当程度的期待。可是一旦他们从“后知后觉”阶段进入“增强能力”阶段时，会发现事实与期望差距过大。许多向来在开会时不闻不问的人，就会开始说出心里的话。而这些话，常常有许多是不中听的。尤其是当这些想法伴随着郁结许久的愤怒、挫折、怨恨，或敌意时，会更加难以入耳。你过去一再要他们积极发言；现在你及其它每位成员，更必须仔细倾听。

要有耐心，用心倾听，并一再强调团队成员应该遵循的理想行为模式，并尽可能把每一个问题变成共同的问题来讨论。假如有成员直接向你挑衅，例如：“都是你把我们害得这么惨！”，可请教对方为什么会“惨”，然后询问其它成员的感受。如果成员有七位，至少会有两位的反应和你一样，而且因为此反应是来自平辈的同事，对挑衅成员所造成的冲击也会比较大。提醒团队成员在回馈意见时，对事不对人。要求他们要具体批评，不论是正面或负面的评价。而且在开口说话前，都要站在对方的立场想一想。换句话说，鼓励团队成员将心比心，为对方设想。

解决成员之间的冲突时，首先要找出问题的症结。如果你能明确界定问题，找出解决办法，要解决冲突并不困难。往往你需要解决的问题就是冲突本身。在你和成员共同努力，找出问题症结后，接下来就要探讨背后的原因和可行的解决之道。试着找出彼此的共识：这个团队要完成什么使命？我们可以期待什么样的结果？一旦你的成员弄清楚问题的核心，接下来你的职责就是传授他们解决问题的技巧。

以下是解决问题的三个步骤：

界定问题 

要有弹性。在你搜集资料时，对问题的看法可能会和当初有所不同，而需要重新再界定。

搜集资料 

分析各方事实和意见后，看看问题是否已明确界定，或必须从另一个角度重新来看。

脑力激荡 

在投影幕或白板上，把大家的想法用丛集图画出，使成员对各种想法都能一目了然。脑力激荡时不要删掉任何意见，或试图推销你自己的想法。等所有的办法都记下来后，成员应该共同过滤、讨论、删减，并筛选最合适的方案。在这个过程中，要鼓励成员贡献所长，并且敞开心胸，接纳不同的意见。同时，不要对成员的对错做任何的判断，鼓励大家多多发言，再从中寻找共识；肯定正面的言行，说明负面言行的严重性；每一个解决方案都要详细讨论利弊得失，并每隔一段时间总结已达成共识的部分。

重点：

把共识视为过程，而非结果；投票表决，才是结果。所有想法都必须充分表达，让每个人能充分了解。讨论过程远比达成结论更为重要。在增强能力阶段，你最重要的职责之一是抗拒亲自帮团队解决问题的诱惑。鼓励成员多朝几个方向来思考，让他们知道最安全的办法，不一定就是最好的。引导他们——你已经不再是他们的老师——发展可行的行动方案。强调他们必须为自己所做的决定负责，也必须自己清除防碍行动的障碍。实现行动方案是他们的所应负起的责任。

要达到这个“增强能力”的阶段，你可以看得出来，对他们而言，这是相当痛苦的阶段。因为传统的权力框架，或许不怎么样，但至少是他们熟悉的方式。在传统的权力架构逐渐改变时，他们的反应一点也不让人意外。当你听到成员开始问出下面这些问题时，你不禁会自问，这些冲突和敌意，到底从何而来？这些问题包括“这到底是谁的主意？”、“谁让你来管理这个团队的？”、“你只会告诉别人怎么做，你有什么资格来主持我们的会议？”

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