品牌的定位在某种程度上代表着企业的战略定位和产品的定位以及目标消费群的定位和价格策略的确立，甚至是营销模式的建立，在计划经济时期和市场竞争不充分的时期，企业更关注的是产品，而品牌建设企业并没有引起足够的重视，而企业通用的做法是在一个品牌下涵盖高中低不同档次的产品，试图只是通过产品的差别来满足不同消费者的不同需求，当然在市场竞争不充分的阶段，这个策略也是有效的。

但是随着市场竞争的加剧，一个企业还是通过一个品牌来统领所有的高中低档产品却发现消费者越来越不买账，试图只是通过产品的差别来迎合不同的消费者却发现那个层次的消费者也抓不住。于是定位、市场细分、品牌定位等理论便在中国大行其道，同时也指引很多企业走出困境。

近几年我们发现很多以运作中低端酒类产品的企业，由于货币贬值和原材料价格的不断上涨，原来的产品已经无法满足企业生存和发展的需要，于是试图通过产品升级的方式来带动品牌的升级，但是除非在新市场，在企业原有的市场，这一办法很难奏效，因为一个品牌一旦在消费者心目中建立了位置后，要想改变消费者认知这一途径代价巨大，而且收效甚微。

所以觉醒起来的企业便开始进行多品牌运作，通过市场细分定位后建立不同的品牌，在不同品牌下规划不同的产品组合，然后来满足不同的消费者，这种多品牌的建立，使企业的很多问题得到了迎刃而解。

现有企业多品牌运作所存在的主要问题？

尽管很多企业已经明白要想实现企业升级和产品升级，需要通过多品牌的路径来解决问题，但是对于如何进行多品牌运作，却不得章法，甚至把企业拖入了深渊，不但企业本身的问题没有解决，反而引起更多的人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等情况，甚至到了破产倒闭的边缘。

事实上并不是所有的企业都适合多品牌运作，或者说很多企业试图满足所有消费者所有需求的出发点就犯了方向性的战略错误，当然这并不是本文所要探讨的主要话题，本文将从具备实施多品牌运作条件的企业来进行探讨。

企业实施多品牌战略后所出现的主要问题：

1、尽管实施多品牌，但是希望通过不同的品牌来满足所有消费者的所有需求，企业陷入品牌不聚焦，导致企业的资源严重分散，结果是搞了很多儿子，但是各个儿子都出现营养不良，结果是哪个儿子都无法成才；在现实中，很多品牌，尤其是战略品牌的推出都需要企业进行大量的前置性资源投入，但是一个企业自身的资源总是有限的，过多品牌的出现会造成企业资源的分散稀释，结果就会出现需要资源投入的企业无法投入，而品牌不投入就会做不起来，这种恶性循环会导致企业的经营状况急剧恶化；笔者曾给某白酒w企业做咨询服务时，因为原来该企业请过专家讲课，企业明白了要实施多品牌的必要性，但是笔者通过对企业这些情况分析后，却发现尽管实施多品牌后，企业销量有所增长，但是财务状况却急剧恶化，把所有品牌进行详细分析后，发现这些各个品牌各自占比都比较小，甚至有的品牌连续几个月都没有销量，企业的资源被严重分化，销售人员士气低落；

2、各个品牌之间定位模糊，产品线交替覆盖，使消费者在选择时摸不着头脑；严格意义上来讲，品牌一定要有自己的目标消费群进行对应，然后开发相应的产品组合，但是在现实中，我们却发现很多企业的不同品牌的下的产品严重雷同，差异较小，而且价格带重复部分产品较多，从而难以在消费者的心智中建立清晰的认知，造成消费者对所有的品牌产品都不进行选择；尤其是很多企业一个产品开发成功，就会在不同品牌之间进行相应的产品延伸，而只不过是通过简单的价格、容量等来进行区隔，其结果必然是稀释掉该产品的潜力，丢失原来的忠实消费者。某S企业，原来推出了一个品牌，销售情况比较好，为了更大的占有市场份额，就又推出了另一个新品牌，但是这两个新品牌下的产品与原品牌下的产品价格体系重叠，那么销售人员在销售的过程中，就犯了迷糊，是该继续扩大老品牌的销量，还是去推广新品牌，结果的局面是老品牌的销量出现下滑，但是新品牌的销量却没有提上去。

3、开发买断品牌管理失控，对企业的主导品牌和主导市场形成严重冲击，造成消费者的信心丧失；很多酒类企业为了快速回笼资金和尽可能的提高市场占有率，会让很多投资方进行买断品牌开发运作，这对运作对你提高企业的现金流和市场占有率会起到一定的作用，但是很多企业却在管理上不得法，造成品牌美誉度的下降和市场管理的失控。这里的根本原因在于开发商开发品牌的主要目的在于快速最大限度的赚钱，甚至会急功近利，而根本不会去关心企业的利益和品牌的持续经营问题。现在企业和品牌开发买断商的基本合作模式是，企业只提供酒水和生产，其他的事情都由买断商来做，而买断商为了盈利，就会要企业质量差一点的酒水然后去尽可能买更高的价格，更不要说有的买断商会在产品设计和包装上去模仿企业的主导产品，在市场上给消费者混淆视听，造成消费者认为企业的品牌产品质低价高。D公司由于历史的原因开发买断品牌很多，企业为了适应未来发展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在运作过程中，却发现问题很多，买的好的市场买断品牌快速跟进，直接冲击销量，另外在买断品牌运作好的市场，高端品牌的销售也遇到了很大阻力，因为买断品牌的产品价格体系和自己的品牌产品价格体系差不多，消费者拒绝该企业的高端品牌的一个重要理由就是酒的质量不行，因为买断品牌那家买断商用的是该企业的低端酒水却买的是高价；

4、营销模式没有进行相应调整，企业沿袭原来的思路和模式来进行运作，陷入低效、费用高效益差的境地；企业进行多品牌运作中，由于针对目标消费群的不同，也就需要采取不同的营销模式、政策支持模块和沟通方式，但是很多企业依然会采取传统的思维和模式来对待所有品牌，比如用原来的运作低端酒的思路来运作定位在高端的品牌产品就会出现极大的问题，因为低端产品的主要销售渠道是大流通，而高端产品再靠运作大流通的模式显然会让企业走入误区的。

5、组织构架体系没有调整或者设置的不科学性，原有的体系来支撑所有品牌的运作出现小马拉大车的局面；多品牌战略的实施，需要企业根据品牌情况对组织构架体系进行重新的设置和调整，比如根据品牌的不同定位设立不同的销售部门，其他的策划及其他服务部门也要进行针对性的相应调整，但是很多企业依然在依靠原来的组织构架来进行所有品牌的运作。

6、团队没有补充相应的新鲜血液，老团队运作所有品牌，专业度、运作能力无法有效支撑；一般来讲，企业开发新品牌都是为了推出相对高端的产品或满足产品升级的需要，而产品一旦达到一定高度，就需要相应的人才来进行操盘运作。如果还用原来的人才来运作，就会出现不匹配。比如用原来运作低端酒的销售人员来运作高端酒显然是不行的。

7、经销商体系。经销商体系没有大的调整，新品牌的招商还是以老经销商体系为主，导致经销商的运作能力、资源条件、思维模式、专业度无法与新品牌的定位向匹配；

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