17000名下岗员工中，最后只有170人是因为自己的原因没有实现工作安排。

　　稻盛也对留在日航的员工说，要发奋努力工作，争取早一天让那些下岗的人回来。这也让留下来的人吃了定心丸。

　　与员工近距离接触

　　在日航的所有能抽出来的时间，稻盛都会走到一线员工之间，跟他们交流、握手、倾听。

　　稻盛在3个月的时间内，与所有日航的员工见面、握手、打招呼。这种招呼类似于活佛给信徒“摸顶”。

　　这种仪式拉近了稻盛和夫与员工的距离，员工们处于振奋的状态，对克服困难也有了信心。

　　推动晨读日航哲学

　　稻盛没有在日航直接推行稻盛哲学，而是适应日航土壤把稻盛哲学改造成为日航哲学——发生在重振日航一个个现场的故事。

　　在稻盛看来，公司要形成整体力量，就必须有一个统一思维方式。这个思维方式就是敬天爱人与作为人何为正确。

　　在日航，稻盛晨读“日航哲学”，这是让公司统一的灵魂气息渗透到每个现场当下的方便形式。

　　力行正道，垂直攀登

　　稻盛坚信，想达到高目标，就要力行正道，垂直攀登。在这个过程中，无论遭遇什么困难，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有无限的可能。只有持续付出无止境的努力的人，才能突破困境。

　　激发被认可的力量

　　胡萝卜加大棒，这是我们习惯的激励措施。稻盛没有太多胡萝卜供他奖励表现优秀的员工。他要在日航贯彻“最小的费用，最大的收益”这一经营原则。

　　每个人物质上所得到的，跟他的付出不成正比。可是日航人还是争先恐后付出不亚于任何人的努力。为什么？

　　这是稻盛对人性原点的深刻理解。人有两个本性，一是动物的占有欲，占有更多自己需要的东西；二是被认可，被周边的人、被社会认可。

　　稻盛激励的重点放到了被认可这个基点上。员工当期贡献与当期收入绝对不挂钩。但是贡献大了，一定会给你足够的名分认可。

　　心气相通的能量

　　把以上的所有点汇集到一起，就可以用一个词组来形容，即心气相通。

　　稻盛凭借他的一颗纯粹的心，可以与他的团队心气相通，与公司全体员工心气相通，与乘客心气相通，与潜在乘客和客户心气相通，与日本人心气相通，与中国人、美国人、欧洲人心气相通。

　　一旦在人与人之间心与心连接起来的时候，所产生的能量无法估量。

　　在稻盛的宣传下，日本盛和塾的6000多个会员企业，在他们相关的日程安排中，乘坐日航都是一门必修课。稻盛和夫甚至“催眠”了世界上其他国家和地区那些听了他体验报告的人，他们在同等条件下，都会义无反顾地选择日航出行。

　　信任管理的领导力

　　把稻盛拯救日航从管理上作进一步的提炼，可以概括为信任管理。是“信”，是心气相通的“信任”给日航带来了变化。

　　稻盛在50多年的经营中所确立的“信”，意味着自信——信人——被信——互信。稻盛管理是从“信任”开始，也可称为“信任管理”。“信任管理”的要害是：以心为本，以信为门，发心于仁，践履于信，开启每个人的源头活水。

　　从深入骨髓的自信开始，稻盛形成了一个强大无比的气场，使得稻盛周身散发出一种高能量的领袖魅力。“自信不疑人，疑人不自信”。信人，就把一种正向能量注入了与人的关系中，就有可能激发和滋养对方许多善的或正向的行为。

　　无疑，总结而言，稻盛和夫在拯救日航时，从当事人出发，纯粹一点，不离新鲜活泼的现场，造就生生不息的场域，这些做法，是在当前浮躁的中国商业世界里，重构商业伦理不错的出发点。

原始出处：《第一财经日报》

扩展阅读

版权声明：