美国高地苹果以味道甜美，口感脆爽闻名全美，但当地气候无常，经常下冰雹，把苹果打的面目全非，受伤的苹果销售价格再便宜也很难卖出去。有一年，当地冰雹不断，几乎所有苹果都有疤痕，销售情况很差，果农与商人面临“颗粒无收”的绝境。当地行业协会想出一个点子，对外大肆宣扬：“正宗的高地苹果都是带有冰雹打过的疤痕，没有疤痕的就不是出自高地的苹果”。这样一来，有疤痕的苹果成了正宗高地苹果的象征，大量积压的高地苹果开始旺销。这是一个典型的以患为利，出奇制胜的案例。

还有一个薯条品牌，在其它品牌产品联合对其进行围剿时，没有采用常规的加大广告投入力度、降低价格等同样的应对手段，而是出奇招，让促销员穿上特制的薯条形状的服装道具，在街边进行宣传，形式新颖有趣，凸显了品牌的亲和力，受到消费者欢迎，也成为了茶余饭后谈论的趣事。传播成本不足电视广告的1/20，效果却远胜常规提升销量的电视广告，该薯条品牌以低成本成功地突出重围。

以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思维，出奇制胜的典范。但是，在出奇谋的时候切不可走入为了标新立异而脱离实际的思维误区中。现在很多企业都出奇招，但是，收效多不理想，甚至带来负面效果，原因就是只考虑到如何去出奇，而忽视了品牌形象、促进销售、社会影响等综合因素。因此，无论是经营创新还是对抗竞争对手，都要时刻把消费者作为采取行动的第一参考要素，毕竟营销成功的衡量标准是以俘获消费者数量来判定的。同时要全局性考虑——是否符合企业自身情况、消费者的反应、竞争对手可能采用的应对措施与社会反响等。只有建立在全局思考基础之上的奇谋才有价值，才可能在市场中出奇制胜。

闪电战第三要素：集中

德军在获得了欧洲战场的全面胜利后，矛头指向横跨亚、欧大陆的雄狮——苏联。当时的苏联是世界上最庞大的国家，军事实力最强，军队人数也是最多的，一系列的世界之最让德国在苏联这只巨象面前相形见拙。因此，想要“蛇吞象”单靠速度与奇袭是不够的，必须还要有闪电战的第三个要素——集中。即在一个特定时间下的一个战场中拥有绝对优势，具体的战术就如同多辆德军豹式坦克围攻法国索玛型坦克一样，否则，采取全面对抗的战略对于德军来说无异于以卵击石。于是，希特勒调动了德国所有可以征调的军队，总人数超过500万，同时制定了“巴巴罗萨”侵苏计划。

进攻苏联前，德国同样采用迷惑对手的方式，以达到奇袭的目的——一面做出准备佯攻英国的架势，一面积极频繁的同苏联开展外交，赠送苏联武器、物资，派驻技术专家等，以示友好，并签署互不侵犯条约。在苏联麻痹大意的时候，德军于1941年6月22日凌晨，动用190个师、3500辆坦克、5000架飞机，共计500余万军队，以闪电的速度奇袭苏联。空军率先对苏联西部空军基地实施轰炸，地面装甲部队迅速突进500公里，随即占领立陶宛、拉脱维亚和爱沙尼亚，接着在白俄罗斯首都明斯克围剿苏军43个师，一举攻克白俄罗斯，随即进攻克乌克兰首府基辅，发动基辅合围战，消灭苏军60万。进攻不到一个月，就占领了苏联50多万平方公里的土地，而后占领莫斯科门户斯模棱斯克，并开始进攻莫斯科。德军在开战后的５个月内不仅打到距莫斯科市区仅１０公里处，还消灭苏联19个集团军，250个师，苏军伤亡430万人，俘获苏军超过300万人。而德军仅损失80多万人。德军能够如此迅速并不断取得各个战场的胜利，依靠的就是兵力高度集中，在局部战场均保持相对的兵力优势，蚕食苏军，后积小胜为大胜。

最终，在莫斯科久攻不下的情况下，希特勒对既定战略发生动摇，转头攻打列宁格勒，失利后又攻打高加索，再次失利后苏联进入严冬，德国人不适应寒冷气候，后方给养又供应不足，德军士气低落，战争转折点出现，最终德军失败。总结起来，希特勒在苏联战场上犯了两个闪电战作战方式最忌讳的错误：一个是拖长了时间，导致自己的给养不足，而苏军作为“主场”，时间拖得越久对自己越有利，希特勒违反了闪电战的速度原则。其还违反了闪电战中的集中原则——到了战争的中后期，兵力过于分散，这样和苏联军队的相对优势就丧失了，而苏联在遭到初期的打击后，军队迅速扩编到1000万人，使全面抗衡的德军处于绝对的劣势境地。尽管德国最终失败了，但是其对苏联造成的伤害也是致命的，此次侵苏战争苏联死亡军民总数超过2５００万人。德军损失仅３００万人，被俘１３０万人，损失远远低于苏联。

公元前5世纪，孙子说过：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”

十九世纪初，拿破仑说过：“对于相对弱小的军队来说，战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”

可见，从古至今，东西方的军事家都非常看重集中的军事策略。采用这种集中力量于一个特定的时间和地点产生相对性优势的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部战场的相对优势。但这样的战略战术毕竟无法从根本上解决双方实力的差距，只能在特定的，相对短的时间内与关键点上采取此种战略。因此，时间点与集中点的选择，时间周期与战场范围的选择就显得尤为重要。

这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用，尤其是缺乏资源的中小企业，面对强敌，可以把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。但是，同军事领域一样，企业在集中资源时，必然也削弱了其他环节的资源与力量，此时可能出现资金链、产品质量、管理等各环节风险，因此，必须进行科学的调度与周密的安排来降低风险。

企业在集中资源时，首先该调用的是闲置资源，其次调用的是非关键性资源，最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源，抽调这样的资源具有很高的经营风险，因此，要有风险防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通过时间差与迷惑手段，使抽走资源的这段时间变得真空，从而回避风险。但尽可能不要动用此类资源，德国就是穷尽所有资源在苏联战场上，一旦失败，全局随之土崩瓦解。

资源的聚集某种意义上讲，也意味着就是一种定位。比如，沃尔沃汽车，有比拟奔驰的豪华，有不逊宝马的舒适，但是沃尔沃选择了一个空白点——安全，并将资源聚焦于此，大量的研发投入，大量的营销投入，都围绕安全性来做文章，结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、安全、速度、价格等所有优势，我们今天可能根本不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。

以战略的思维应用闪电战

在军事领域，闪电战被更多的理解为与应用于战术层面。其实，闪电战更多的价值是其战略思想。只有全局性应用闪电战，才能发挥更大的作用。从战场宏观来看，德军采用的闪电战，其战略性就非常的强。  

1940年，德军开展“曼斯坦计划”：将军队分为A、B、C三个集团军， A集团军通过法国防守力量薄弱的阿登地区进入法国，而同时德军B集团军在空降兵配合下入侵荷兰、比利时，来吸引并牵制位于比利时平原一带的英、法盟军主力部队，使A集团军得以更加顺利的从法国北部通过英、法联军主力部队侧翼，来构成曼斯坦计划中的大包围。到了计划实施的中期，德国A集团军则已经逼近法国的北部港口敦刻尔克；B集团军则在成功牵制英、法联军的同时占领了荷兰、比利时；德军C集团军切断英、法军队后抵达离英吉利海峡只有50英里处，直指英国本土。虽然在此关键时刻希特勒临时改变主意，没有继续执行计划，给了英、法联军喘息的机会，得以从敦刻尔克大规模撤离，避免了30万英、法联军全军覆没的悲剧，但是，德军运用闪电战时的战略性意图非常明显。

现在速度制胜、快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷，出奇制胜的营销观点也不少，对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用。但在市场实际应用中，往往差强人意——不是创造不出领先的速度就是有了速度却缺乏足够的力量；出奇制胜成了噱头炒作，华而不实；集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局……原因何在呢？笔者以为，很多操作不理想的企业多只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个或某几个点上，或是缺乏联系地将三者简单叠加，这样产生的力量会非常有限，或成功了局部却失败了整体。想使闪电战产生强大力量和持续性，就要从战略的高度来思考与部署，以产生协同效应，这样才具有实用价值。

军事领域的闪电战其威力无疑是惊人的，我们也有理由相信，这道闪电同样可以在商业领域划出璀璨的电光，因为，这道闪电中蕴含着无尽的智慧光芒。

扩展阅读

版权声明：