文\蒋小华

为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？
壳牌企业由于准确预测石油危机，从世界排名第七上升为第一，从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，一些我国公司却总摆脱不了昙花一现。不死才是硬道理！到底什么让企业长盛不衰？索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通在2001年合计亏损人民币1250亿，战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果。

那么，到底是什么在主导公司的命运？
管理学之父德鲁克认为决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工。没有战略原点的企业，注定活不长。技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，就活不长，而沃尔玛、宝洁、可口可乐的企业发展却是有目共睹。
得人心者得天下，失人心者失天下。靠什么来凝聚人心？ 靠什么来指导业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？这是企业必须回答的四个基本问题。

我们用什么来凝聚人心？
一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景、核心价值观、战略目标。远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
什么是远景？它有什么用？为什么需要远景? 远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。听话或业绩很好的人,不一定能够与自己一起走到最后。企业家需要建立真正的战略思维：没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！
远景如何规划？公司的远景规划主要包括2个维度：表明企业意图在哪些行业发展，对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，即发展野心。
鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘，首先要激发野心！ 它是企业家的抱负，怎么制订我们企业的远景？它应该能够点明实现之后会是什么样，即未来是什么样。用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。如因特尔（Intel）的愿景是成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者，诺基亚的愿景是全球移动通信的领导者。

核心价值观是什么？所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理。核心价值观的两个特点：不能创造只能发现；不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得。核心价值观之所以重要，是因为它决定了需求的感觉方式、定义问题的标准、问题解决的方法。
如索尼的核心价值观是提升日本的文化与国家地位；勇为先锋—不甘人后，挑战极限；鼓励个人才干和创造。HP的核心价值观是始终对个人保持充分的信任与尊重；追求高标准的贡献；信守对社会责任的承诺；我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。

什么是战略目标？它有什么用？为什么需要战略目标?战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！优秀公司是如何制定战略目标的？联想曾提出“三步跨入500强”。具体的远期目标，是在2010年以前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最在企业之中。工作分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成营业额30亿美元；进入世界信息产业百强60名以内。第二步是到2005年左右，在完成100亿美元的营业额，接近500家最强企业中最后一家。第三步是进入500强之列。
战略目标常用10个维度。其维度包括以下几个方面：
盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。
市场——用市场占有率、销售额或销售量来表示。
生产率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。
产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
生产——用工作面积、固定费用或生产量来表示。
研究与开发——用花费的货币量或完成的项目来表示
组织——用将实行变革或将承担的项目来表示。
人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。
用什么来指导业务发展？
怕死才能活得长，要假定目前的繁荣靠不住。所以要规划：今天、明天与后天的钱从哪里来？ 要执行：核心业务、增长业务与种子业务的人才哪里来？ 要考虑：在不业务面前什么样的人办什么样的事？要实施：什么样的考核出什么样的结果。总之，今天、明天与后天的钱从哪里来。
核心业务是保证当前公司如何繁荣，保证当前的现金流。同时，假定当前的核心业务靠不住了怎么办，即增长业务是什么，下一步公司的重点业务是什么。再远一点就是种子业务，未来的现金流如何持续，这是企业能够持续的基本思考。任何一个企业都须高瞻远瞩，思考长远的问题，常言道：人无远虑，必有近忧。

凭什么比别人强大？
这是针对当前的核心业务而言，如何比别人强大。比竞争对手强大的战略出发点，而不是对手，而是客户细分。战略就是放弃，没有重点就没有战略。通常进行细分时，决定客户买什么的不是收入、年纪，而是他们的价值观。可以在产品上进行细分，也可以在区域上细分。当然有的企业采取低成本战略，有的企业采取差异化战略，总之，你确实能够提供独特的客户价值。

我们有什么让别人无法模仿？
只有拥有核心竞争力才能别人无法模仿。何谓核心竞争力？为客户创造价值的能力与执行力；企业组织能力和企业对资源的使用与协调能力。因为与人无关、与组织无关都不是真正核心竞争力。企业家不是企业的核心竞争力，因为能人是靠不住的。只有基于核心竞争力，才能建立持续的竞争优势。核心竞争力是内在的，不是外在的。实质是核心竞争力上能够为企业创造独特客户价值的执行力。
中国一些著名公司为什么短命？因为战略围绕比较竞争优势而不是核心竞争力构造。沃尔玛是基于核心竞争力，才能建立持续竞争优势。低价背后的逻辑：出色的后勤物流配送能力和客户忠诚度的经营能力
第一：信息系统，专用卫星系统，直接向4000家供应商传递销售点数据；（与宝洁友好往来）
第二：创造环境让管理层主动了解市场，把握市场；
第三：通过员工持股计划、损耗奖励计划和利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出快速反应。
比较竞争优势是基于产品或服务的外在能力，像低成本、资金优势、技术优势。如同服了“兴奋剂”的冠军，想持续获得领先优势，就得以身体为代价；而核心竞争力是基于组织（人）的运作方面的内在能力。 麦当劳核心竞争力是工业化、标准化的食品质量稳定性＋杰出的集体性餐厅选址能力； 戴尔核心竞争力建立在直销之上的卓越装配与供应链管理能力。
如何培育核心竞争力？前提是懂得专注，懂得放弃。 这需要企业家的第一推动力和造卓越的企业执行力。松下幸之助说：一个伟大的企业家应当做什么？当我的员工在一百名的时候，我要站在员工最前面，指挥部署工作；当员工增加到一千人时，我必须站在员工的中间，恳请员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可！

如何将战略执行下去？
战略执行好比马论，是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？不管怎样，战略执行需分五大步骤：
第一步：目标分解。注意四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点。在设定目标时要考虑利益共享的问题。常考虑的具体指标：
财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；
客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；
流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；
员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；

第二步、责任锁定。人多不一定能量大，关键在于责任落实到位； 人进入组织中，责任会自然下降。所以，战略落实时要进行一对一的责任。

第三步、行动计划。就是实现目标而确定的行动方案和时间表。

第四步：业绩跟踪。员工只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估。实施两会制度：晨会＋夕会；进行3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果；还要注意5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
第五步：业绩考核。通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有。要奖的(得)心花怒放；要罚的(得)胆战心惊。

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