需要指出的是，如果培训经理在向有关管理者了解其哪些下属人员需要进行什么培训时，通过一定的方法对他们的经验判断加以引导，则这种方法能够收到较好的效果。比如，向被提问者展示或与他们一道定义其下属岗位人员的胜任能力模型，来帮助他们分析其下属人员哪些能力比较欠缺，进而做出需要进行什么培训的经验判断。又比如，向被提问者展示或者与其一道分析和定义其下属岗位人员的任务模型（说明：这是我在两年提出来的一个用于分析培训需来的方法，实践证明这个方法在分析培训需求时十分有效。这一方法的大致内容是，分析和定义特定岗位人员实现工作任务的流程，在此基础上分析相关人员在哪些工作环节的能力比较薄弱。其薄弱之点就可能是需要通过培训加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任务模型或实现管理目标的工作流程应该是：制定团队工作目标→分解目标并相互承诺→制定和审议工作计划→工作计划的监督实施→问题分析与解决→下属培训、辅导和激励→下属工作帮助和支援→总结和奖罚。当上级管理者据此“模型”分析其下属管理人员的管理能力时，便能够轻易地看到他们的在哪些管理工作环节的能力比较薄弱，而比较薄弱的环节，就可能是需要通过培训加以改善的地方。我将在本系列文章的第24篇专门介绍这一方法，敬请关注。你如果感兴趣，也可以阅读我和秦俐女士合著的《成就卓越的培训经理》一书，在该书的第三章也有专门介绍）也可以帮助被提问者对哪些人员需要进行什么培训做出有效的经验判断。此外，由于被提问的管理者可能并不了解培训，他们并不知道哪一培训方式和哪类培训师更能实现培训目标。所以，培训经理在通过管理者的经验了解特定人员的培训需求时，还应同时向他们说明各种可能选择的培训方式和各类培训师的优缺点。
 但是，这一获取培训需求的方法也有其局限性。
其局限性在于，公司领导和直线部门管理者可能并不懂得如何做培训。在这种情况下，如果培训经理不能从上述三个方向（提供胜任能力模型、任务模型、培训方式和培训师的分类说明），则他们很可能无法有效地判断其下属员工哪些能力不足抑或是需要通过培训提高哪些能力，以及应采取哪些方式和哪类培训师来进行培训。因为存在这种局限性，当公司领导和直线部门的管理者直接指出要让他们的下属员工进行什么内容和方式的培训时，最终的培训效果可能并不理想或者可能出现不经济。

    此外，由于这种获取培训需求的方法比问卷调查法更为简便（指不向被提问者提供相关胜任能力模型、任务模型、培训方式和培训师的分类说明），仅仅采用此种方法来获取培训需求，将不利于培训经理的成长，因为纯粹按这种方法获取培训需求信息，毫无培训经验的人分分钟也能做到。

 

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