要提升企业综合竞争能力。充分竞争的大卖场行业，通过简单的定位与模式设计获得战略优势的可能性已经为零，同质化的竞争是不能依托某一点竞争能力的强大而最终获取竞争优势的。家乐福应向能力制胜转变，借鉴大润发的能力提升技巧，重点提升关键竞争要素的能力，优化企业内部管理能力，真正将其经营理念中所说的“以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品，并携手各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献“的承诺给予落实。

应强化产业链管理能力。基于自身综合能力不断提升的基础上，在获得规模效益的同时提高产业链管理能力，恢复产业链盟主地位。向前加强与供应商的合作，与优质供应商形成战略联盟关系，邀请供应商对内部运营管理进行监督，建立冲突问题的协商机制，如，物美就邀请了供应商进入董事会和担任监督员。向后加强客户黏性，建立拉式管理的理念，以消费者需求为导向，构建内部管理体系，本着一切为消费者服务的想法，提高企业服务水平，使消费者在家乐福的每一次购物成为一种舒心的享受，如，大润发为客户消费需要度身打造商品组合。

恢复市场占有率第一的位置。大润发虽然已经成长为大卖场业态的第一名，但这种领先并不明显，并非不可逆转，如果家乐福能够完成综合能力的构建，通过高端品牌形象优势，借助一线市场成功经验，快速进入三、四线市场后，辅以并购活动，完全可以将大润发的竞争优势化解，重新夺回市场领导者的地位。

树立一线国际品牌的高端形象。虽然大润发在销售额、门店数量和单店销售额方面均领先家乐福，这种领先并非牢不可破。大润发只是借助区域差异化而获得的竞争优势，其品牌形象并未获得一线城市和高端人群的认可，而家乐福品牌定位在消费者眼里更高端、更国际。家乐福应巩固一线国际品牌的高端形象，强化和提升一、二线市场的占有率，一旦家乐福进入三、四线市场，家乐福将拥有品牌号召力和影响力优势，如果家乐福在行业关键竞争能力中与大润发持平，那么就能在竞争过程中通过品牌优势而击败大润发。

重视三四线市场的开发。大润发的成功在于先期进入了三、四线市场，进而在空白市场构建了先发竞争优势，这些市场中的大卖场至少可以辐射30万的人群，而一线城市大卖场的辐射人群也只有10万人左右，这为业绩的提升提供了很好的基础。家乐福目前只是在一线与二线中心城市布局，并未深入到三、四线城市，家乐福应该结合中心城市的布局，

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