麦肯锡(McKinsey)有个好消息。发电商国际电力(International Power)最近表示计划聘请该咨询公司提供建议，作为其年度战略审核的一部分。国际电力必须决定是进行合并（大概是和法国的GDF Suez），还是继续孤身前行。


　　我为什么要重提这条看似无奇的新闻？因为根据当前的普遍共识，这条新闻所例证的事情在今天很少发生：企业领导团队致力于扩展战略分析范围，无论是否求助于咨询机构。
　　“战略已死”已经成为一句流行口号。在这个高速运转的世界，谁还有时间来深思和规划呢？“决断的关键在于及时，”即将离职的施乐(Xerox)董事长安妮•马尔卡希(Anne Mulcahy)在接受《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)采访时不无奇怪地表示。“而及时要胜过完美。最具破坏性的决定是那些未能抓住的机会、那些未能及时做出的决定。”

　　如果有更多高管团队认同安妮•马尔卡希的看法，战略顾问们就有麻烦了。那些强调行动比分析重要的咨询机构当然是认同的。其中一家的主管最近向我表示，“最终得不到执行的冗长?碌谋ǜ嬗Ω帽晦鹌Ｈ每突а刍ㄧ月业男形Ω玫酱宋埂?rdquo;

　　管理咨询机构们实际上在做些什么？华威商学院(Warwick Business School)组织行为学教授安德鲁•斯托蒂(Andrew Sturdy)最近进行了一项为期三年的研究，得出的结论是：“咨询机构并不像我们往往想象得那么具有创新性和与众不同。”事实上：“如果咨询机构的知识‘过于新潮’，潜在客户不太可能会欢迎他们。”咨询机构的角色类似于“知识经纪人”：帮助管理层植入并执行一些理念，而这些理念的可信度来源于咨询机构自己对这些理念的推崇。

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