7、售后平台：产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。终端网络可能在乡、在镇，每一个小问题都要总部派人去处理吗？扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。
8、维护平台：地区市场需要维护。企业的产品不可能全都没有问题，一旦出现工商查处、媒体曝光，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。扁平化之后，小代理在当地根本就没什么影响，不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。
实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。
他们为此想出了种种“补救措施”，却使“糟糕的情况变得更糟”。
因损伤物流平台，只能强行各地建库，直接导致营销成本攀升；
因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧；
因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘；
因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头；
因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策；
因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加；
因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。
在这个过程中，营销部门不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，销量增加不大，但人、财、物上的缺口却越来越大。
大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销人员不得不有所取舍，导致部分原有市场职能严重缺失，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。
事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。

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