一、 讨论此话题的缘由
　　随着中国经济20年的改革开放，部分中国企业在逐步升级的市场竞争中脱颖而出并期望持续成长。而影响企业持续成长的最重要的因素无疑是人，主要是经理人才，尤其是在市场经济初期（或说是企业发展初期）对企业价值最大的销售和营销经理人才。

　　然而，目前中国称职的经理人才资源（包括销售与营销经理人才）却十分匮乏，大部分企业的人力资源管理经验又不很成熟（包括人力资源部门、企业老板和各级经理）。因此，如何选聘与留住他们，自然是所有企业老板、总经理与营销老总们都十分关心的重要且紧迫的课题。

　　为方便本话题以下的讨论，我们有必要首先界定一下销售经理和营销经理岗位的区别。


　　二、 如何选聘称职的销售和营销经理

　　中国销售和营销经理选聘的途径有三个：一是内部选拔；二是公开招聘（适用于中层和基层经理）；三是猎头（适用于紧缺岗位的中层经理和高层经理）。对外招聘或猎头的人才类型主要分同行业和不同行业，来自于内企、外企还是大学（学前有几年企业工作经验或咨询工作经验的MBA、市场营销硕士及教师）。

　　1. 内部选拔。除非是企业内部没有的人才或短期内无法培养的人才或者外部招聘少量人才为了激活队伍，企业经理人才的选聘最好优先从内部选拔，这样有利于给内部员工一个前途感、激励感和归属感，激发大家积极进取的热情。但要达到期望的效果，内部选拔必须以公平公开的绩效考核及干部晋升制度为前提，而不是明显的“任人唯亲、拉帮结派”，但事实上后者在中国企业乃至中国社会却普遍存在，对企业来说其弊远大于利。只所以存在这样的问题，一是中国文化的影响和沿袭；二是企业不知道如何建立一个相对科学合理的绩效考核和干部晋升制度（大部分企业只是单一的销量指标考核，而不是综合指标考核；单一的顶头上司考核，而不是上下左右同事共同考核）。

　　2. 公开招聘。由于猎头公司的猎头对象主要是高层经理，次之是关键岗位的中层经理，因此，对于基层经理和大部分岗位中层经理的招聘，主要是通过公开招聘的形式（登报、上网和参加人才交流会等）进行。这种方式成功的关键，一是整个过程要体现出对所招募对象的重视和企业自身对招募对象吸引力的呈现；二是评价应聘对象是否适合于本企业本岗位要求的方法要非常专业和认真细致。这需要企业除人力资源部门外人才需求部门主管的高度参与，甚至需要专业的人力资源评测机构的帮助。

　　3. 猎头。中国悄无声息但迅猛发展的猎头行业催化了中国企业对猎头方法的重视。内行且负责任的猎头公司能够帮你找到你所需要的几乎所有岗位的人才，当然要付的价格也比较高。但比起你要找的人才给你所带来的价值，猎头中介价格其实也微不足道，关键是看你对人才价值的认识。另提醒你要特别注意的两点是：一是即便是专业的猎头公司帮忙，对重要的、高级别经理的选定，企业老总和相关高层经理务必高度参与测评过程，因为是否“适合”你的需求，猎头公司绝不可能全部替代你，只有你最清楚；二是法律问题，因为很可能你要猎头的对象与原服务机构签有相关约束的合约，他犯法可能导致你也成为诉讼对象，尤其是他若来自于同行。而对于同行，不但你不能犯法，最好也不要有商业道德上的困惑。

　　三、 如何留住称职的销售和营销经理

　　1. 中国企业销售和营销经理流动率偏高的原因

　　由于以下几个原因，使得中国企业销售和营销经理的流动率偏高，同时也使得如何留住他们成为企业老总们的一个重要且头痛的课题。

　　①中国企业发展初期，对营销部门暨销售和营销经理们的依赖偏多（因为营销和销售的确目前是大部分中国企业成败的关键要素），提高了他们的胃口，也使他们压力很大，企业内部上下左右对他们的价值评价和他们自身对自己价值的评价偏差较大，是造成人员流失的一个重要原因；

　　②销售和营销经理这个职业对外接触多、见识广、诱惑多，比较容易被新的行业、企业岗位和薪酬诱惑，而且人才市场也确实有很多选择机会；加上部分人才的“短视”，就更易“轻举妄动”，尽管大部分人是越跳越低、越跳越不顺心；

　　③中国市场经济发展初期，绝大部分中国人都处于物质上的原始积累阶段，处于“挣钱一线”的、几乎百分百出身于平民世家的、毫无财产可继承的销售和营销经理一族，更是迫切地要实现自己不断升级的原始积累，“谁给钱多就跟谁干”成为大多数销售和营销经理的必然选择；甚至我们经常可以看到很多做经理的资金、经验和人脉资源到达一定程度后选择了创业自己当老板，很多做“暴利产业”经销商的人，时机成熟时为获职更大利润转身成了制造商；
有极少数上进心强、自知知明想学习提高的人才，由于本企业“只让马儿跑，不让马儿吃草”，不得不选择跳槽到注重员工培训的公司任职，甚至自费到国内外大学学习（多是MBA专业）。
　　2. 如何留住他们

　　① 薪酬与福利。薪酬制度（总额水平、薪酬结构、绩效考评）无疑是当今中国企业最有效的留人要素，对销售和营销经理来说更是如此。薪酬制度是否有竞争力，评价指标主要是外部与同业比较和本地区比较，内部与不同部门和不同职位比较。而且，一旦制度确定，一定要言而信地执行，发现不合理再改再行。另外，还要考虑业绩考评时的动态修正问题，因为业绩未完成或超额完成，原因可能与本岗位表现无关（比如产品质量问题，竞争对手“出事”等），这就需要动态地调整考核指标，使其尽可能合理化。

　　福利（培训、保险、津贴等）也是经理们很关心的问题。因为它代表着一个公司的素质和实力，对员工个人及工作价值的承认，以及员工在外的自豪感问题。一个一年能享受3万元培训费支持、出门能住三星级及以上酒店的经理肯定会以在贵公司工作为豪，面对商业伙伴和竞争对手时也会更加自信；相反，一个从未受过培训、出门要花很多时间找100元以下酒店住，甚至连人身保险都未办的销售经理，让他如何自信起来？

　　② 职业发展前景。对于一个素质高、大有前途的或已经有一定原始积累的经理来说，对于自己未来职业发展前景的关心不会亚于对“薪酬和福利”的关心，部分人甚至把其放在了第一位。职业发展前景如何，包括了本行业的发展前途、本企业的发展前途和个人在本企业的发展前途，最起码要考虑今天的岗位是否能为未来自己到新的行业、新的企业和新的岗位带来增值。然而，大多数中国企业都没有在行业前景、企业远景上与经理们充分沟通，也没有与经理们一同协商各自的个人职业生涯规划。但是，一个企业和个人都朦朦胧胧往前走的公司怎么可能留住优秀的经理人才呢？

　　③ 培训。经理们的职业生涯规划要靠工作中的锻炼和有计划的培训来实现，否则就是一句空话。一个人在岗位的调整及职位升迁的过程中，应有计划地安排恰当的岗前培训和上司指导，使之尽快胜任新岗位的工作。中国企业的老板们大多会困惑于对经理们培训的得与失，甚至以“工作忙没时间”、“企业是用人的地方不是培养人的地方”为理由拒绝培训。其实正确的答案很简单，看一看在中国土地上经营的国际公司们的做法及结果，就应该如何知道“中西结合”地去处理了。

　　④ 人际环境。每个人都希望自己能愉快地工作和生活，但因为文化劣根性的承袭或利益的争夺，部分经理们总是弄得别人不愉快自己也不轻松。甚至，有些老板故意利用“人际关系”搞“企业政治”，短期来看，似乎“人治”方法效果明显，但长期来看，肯定是害人害己害企业。就拿本人在科龙的体验来说，业内部分人士说本人“书生气太重、不善人脉人治、太理想化”，但孰不知，正是本人在科龙任职期间坚持“一个人来，一个人走”的原则，才使得科龙在不到两年时间内更换三任首脑，三届董事会和经营管理班子的特殊情况下，以比较稳定的营销经理队伍保证了两年多来营销业绩的稳定。想像一下，如果科龙的营销和销售经理们也换了三批、而且同时换，科龙这两年多会是什么样

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