2007年明基财报显示，在手机业务部门的拖累下，其第三季度的净亏损额达到了122.2亿新台币，高出第二季度28.8亿新台币。过去的一年当中，在中国台湾高科技股整体表现尚可的大背景下，明基的市值却蒸发掉了40%。严峻的财务压力让明基不得不提前做出调整，最后，明基宣布，不再投资总部位于德国的手机子公司BenQMobileGmbH＆CoOHG，并向当地法院申请破产保护，同时撤出欧洲手机市场。明基方面认为，“将这一业务良好运转的机会已经非常小了。”
　　公开资料显示，明基在并购后一年中先后向明基移动注入了8.4亿欧元资金，最终的收获却是累积近6亿欧元的账面亏损。并购失败对于明基的影响不仅限于财务的亏损，更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。

　　明基将德国西门子全球手机业务纳入麾下，曾一度被视为非常“划算”的交易：明基分文未花，西门子手机业务带着2亿5千万欧元投奔而来。明基董事长李Yj耀表示，其看中收购对明基成长为国际化企业的意义：解决专利技术问题；品牌提升力量；国际化管理人才；以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场。对于解决西门子手机业务已经暴露的巨额亏损问题，李Yj耀当时信心十足。他曾多次强调，已经看到西门子手机亏损的原因，即：管理层的不稳定以及产品决策速度过慢。而通过双方“开源、节流”的整合能够扭转西门子手机业务亏损的局面。

　　整合是并购中的关键，大部分并购失败是因为整合出现困难。在收购西门子过后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度等等。这些整合既有战略层面的，也有执行层面的。

　　然而并购之后，被李耀依仗能迅速立功的研发部门并没有如期如愿地推出新机型，相反竞争对手不断推新，明基市场份额继续萎缩。短期内改变跨洲际管理文化不现实，更遑论修正德籍员工过于严谨求精的研发习惯，原西门子员工普遍对明基归属感不强。凡此种种，明基倒也坚守了签订合同时的承诺，没有动过裁员的念头，甚至李耀还违规地为4000多名德籍员工办理分红配股事宜以加深忠诚度。

　　然而事与愿违，明基没有等到它的黎明.2006年9月，手机市场份额降到4%的明基移动终于宣布破产。明基在这一年里亏损8.4亿欧元，是签订收购协议时估算的两倍。大规模的失业可以预见般的、不可控制地爆发了，明基没能留住在它看来最有价值的德籍员工。

　　为什么两个当初被认为具有很强优势互补的企业在经历了短短一年时间的合作后，亏损越来越严重，而且是在整合过程中，明基也采取了很多措施的情况下。我们认为，关键问题出在集团并购的风险管控上。因为并购风险体系的缺失，导致跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、机制缺乏和资源摊薄等问题。

　　明基在收购西门子过后，据明基董事长李Yj耀自称，明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理。最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人，就两个人去管理6000多名德国员工。从管控模式上讲，这种模式已经走到了分权的极端，母公司与这家德国子公司之间的联系和控制非常缺乏。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么。

　　合适的集团管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。理论上，大公司和企业集团组织架构的基本模式主要有以下几种：U（UnitaryStructure）型结构、M（Multi-divisionalStructure）型结构、矩阵型结构、多维立体型结构、H（HoldingCompany）型结构。现实中存在的大公司和企业集团，其组织结构通常是几种模式的混合形态。一般来说，企业集团的组织结构是以母子公司制为基础，在一定层次和范围采用直线职能制、事业部制等组织形式的多元性结构。

　　在明基兼并西门子后，李馄耀说，“我们已经做出来一个新的组织架构，但目前仍然不满意。”对于这种跨国整合，流程和组织结构的调整都很难，一个原因合并后，管理的层次和幅度都增加了；另一个原因是不同国家、不同文化背景下的人都已经习惯原来的生活风格，这种原有的风格在很大程度上都会影响组织机构的调整。所以明基兼并西门子过后，组织结构已经调过很多次，一直都没有找到合适的。

　　按照当初的设想，合并，对中外手机厂商来说，似乎是桩双赢的买卖。与国外厂商结盟，除能得到技术支持之外，还能借助后者扩大自己的品牌知名度，迅速地打入国际市场；对于国外厂商来说，将手机业务剥离之后，可以集中力量在其他优势领域寻求发展。但对国产手机厂商来说，如何在短时间内通过管控体系的建立消除企业文化的排斥，甚至民族情绪，进而实现集团公司的战略，显得尤为重要。

扩展阅读

版权声明：