组织力是连接战略和执行力的桥梁，是战略能够得到实现的有力保障。越来越多地大型集团企业出现“大企业病”，影响企业的效率提升，其中一个关键问题就是因为大型企业组织结构复杂，执行力不够，战略没有真正落地。

2003年初，两位美国的管理学家拉里•博西迪和拉姆•查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出，企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

其实，就仁达方略管理咨询公司的研究和实践来看，光有执行力还远远不够，想获得预期的绩效，从战略到执行的中间还有组织力这一极其重要的环节需要关注。很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，尽管有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。

大型多元化集团企业管理模型揭示了集团企业成功的3个核心因素，即战略力、组织力和执行力，它们之间的关系如图所示。--#include file='../../article/article_ad_4.asp'--

图：战略力、组织力和执行力之间的关系（图片来源：仁达方略管理咨询公司）

战略力包括企业的愿景和战略目标的设定，以及产品策略、市场策略、品牌策略等业务与职能战略；执行力包括要优化业务流程，进行技术研发，搭建信息管理系统，进行人力资源管理发掘人才的价值等。强大的执行力是保证企业的战略设想落地的决定性因素。

组织力作为将企业的战略力转化成执行力的桥梁，包括组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面。

1、组织架构

组织架构是指为实现共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系。这些关系包括纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。组织架构涉及组织管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系和沟通方式等问题

2、业绩管理

业绩管理的实现主要依靠业绩评价系统。业绩评价系统一般包括标准业绩指标子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在集团企业中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对集团企业各级管理者和普通员工的约束、激励和监控，从而保障集团企业在实现短期目标的同时也能够实现长期目标，最终使集团企业整体价值最大化。

3、组织文化

组织文化是组织和组织成员的思想和行为。企业在经历了最初的经验管理，到后来的科学管理和战略管理后，目前最新的管理思想是文化管理，它代表着目前组织管理的最高境界。根据调查，世界500强中的业绩较优者，都有比较优秀的组织文化，而且这些企业的高层管理人员也把他们取得的成绩归功于组织文化。组织文化所涉及的因素指标包括核心价值观、经营宗旨与信念和员工行为。以价值观为核心的组织文化在企业管理中发挥着越来越大的作用，很多企业都致力于建立优秀的组织文化，打造自己的核心竞争力。

4、领导风格

领导风格就是领导者的领导方式和方法，它是组织力的核心。领导风格所涉及的因素指标包括组织变革能力、激励能力和建立共享价值观。我们可以把企业比作一个人，最高领导人是人的大脑，很多健康问题其实是由大脑不正确的观念而产生、不正确的行动导致的。比如酗酒损坏了肝脏，只是治疗肝脏，而不改变酗酒的习惯是没有用的。只有当大脑认定健康最重要，而且接受了关于健康的观念，并坚持不懈地采取行动（比如正确的饮食作息习惯，定期的锻炼等），才会最终拥有一个健康的体魄，也才能高效地完成各项工作。

在经济危机背景下，集团企业行动方案往往依据先业绩管理、继之以组织架构、最后组织文化这样的顺序进行调整，领导风格则趋于统一，就是强势、行动迅速、集中命令。组织文化的建设是个长期的过程，旨在谋求长远目标的实现，当经济危机扑面而来的时候，集团企业不会好整以暇地建设组织文化。

例如，联想柳传志重掌董事局主席，应该是在企业危如累卵之际，出于对组织结构在短时间内做大幅度调整的需要。由于这种调整牵连甚多甚深，需要领导者的威望，杨元庆显然在组织变革能力——倡导和主导组织的变革、激励能力——能够正确地激励下属、建立共享价值观——能够统一全体员工的思想观念这三个方面，都与柳传志不可同日而语。

要将集团企业的战略真正落地，首先需要从组织架构、业绩管理、组织文化和领导风格四个方面增强集团企业的组织力，才能从根本上提高集团企业的执行力，从而最终实现集团企业的战略目标。

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