用过程指标考核，容易出现弄虚作假，代理商抱怨“会叫的鸟儿有食吃”；用结果指标考核，容易形成千篇一律。两次调整之后，代理商为何依然无法心服口服呢？
　　【现象】
　　Q企业在全国有300多家地市级代理商。每年都要制订十几项渠道管理制度，其核心是渠道奖励政策，对销量有着举足轻重的影响。
　　营销中心Z总监走马上任之后，提出了“特殊支持型奖励政策”——对全国各代理商区别对待，依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量，给予各地区数额不等的费用支持，少则几千，多则数十万。
　　由于各地情况迥异，代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。在无法准确预测各地区全年销量的情况下，Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。
　　“会叫的鸟儿有食吃”，这激起了渠道代理商的强烈不满。没拿到支持的地区不停地抱怨，拿到支持的地区还嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千万元费用，却换来了代理商大面积的消极怠工、怨声载道。
　　这一年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”，任务落空、费用超标，销售形势急转直下。
　　第二年，为了扭转被动局面，营销中心吸取了失败教训，推出了“返利型奖励政策”——公司不再预先支持各地区费用，一律以全年的实际业绩说话，按不同销量级别给予不同返点奖励。
　　但如此千篇一律的政策有失僵化，没有考虑部分特殊市场的具体情况，引发了销量排名前20位的大代理商集体抗议。
　　他们认为，“没有投入就没有产出”，竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的！而市场广告促销费用全由代理商垫付，公司等着年底坐收渔翁之利，是一种不负责任的态度。
　　大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。Q企业销售再度全面下滑。
　　渠道奖励政策是一切问题的焦点，两种政策都让代理商十分闹心。
　　企业钱没少花却激化了矛盾，究竟该怎样办呢？　　
　　慎用过程导向政策
　　Q企业第一次推出的“特殊支持政策”，实际上是一种“过程导向”政策，这种政策在营销管理中要慎用。
　　过程导向与结果导向最大的区别在于评判标准的不同。
　　对Q企业来说，有限的营销费用应该投到哪里？
　　评判的标准不能依靠拍胸脯、喊口号的形式主义，因为如此一来，那些描绘了“宏伟蓝图”的地区就得到了公司的支持，那些默默无闻、踏实肯干的地区则会受到冷落。
　　这种费用支持导向会鼓励越来越多的渠道网络“坐而论道”，而且由于考虑因素过多、随意性太大，下级无法协助管理，很容易将矛盾集于总监一身，使得管理者心力憔悴，按下葫芦浮起瓢。
　　“没有好的过程就没有好的结果”，这是许多管理者采用过程导向考核的一个根本原因。他们固执地认为，只要把过程中的所有关键点都考虑到了，理想的结果就会出现。
　　但过程导向也存在以下问题： 　　
　　1．指标制订以偏概全。
　　不是所有的关键过程指标都能找到，做营销不是搞生产，后者必须标准化，而前者创新性极强。总部规定的过程指标，大多只是常规打法的，而创新性打法有时效果更好，却与奖励无缘。　　
　　2．指标考核方向错误。
　　由于管理者自身信息与能力的不足，对各地区的实际情况无法全面掌握，他们提出的过程指标并非都是增长良方，有时会误导代理商。比如，在广告的投入产出比不断下降时，仍要求各地区大量投放广告。　　
　　3．指标量化约束过大。
　　过程指标越多，越会导致平均用力，抓不住主要矛盾。许多硬性化的过程指标，比如全年必须办多少次促销活动，进多少家卖场，会束缚一线代理商手脚，逼迫其放弃更适合本地区的增长方式，导致主攻力量分散。
　　这种用统一管理“消灭”自我管理的方式，使企业整体效率无法实现最优。许多人都只是在过程中，在管理者关心的问题上做一做样子，实际效果很难保证。
　　要实现市场的更大效率，就必须充分发挥被管理者的主观能动性！
　　要促使渠道自我管理，结果导向是必不可少的，这会调整每一个被考核地区作出最优化选择。　
　　中国的改革开放之所以取得巨大成就，与变过程导向为结果导向的管理思维密不可分的，提出“黑猫白猫”理论就是其中典型代表，影响了整整一代人；如果改革初期，继续沿用计划经济事无巨细的管理方式，没有对各地方政府以GDP增长速度论功过的考评方式，相信我们的经济不会得到今天这样的大发展。
　　管理从来就不是最高决策者个人的事，它需要所有人的智慧和最广泛的参与。　　
　　先立规矩，再破规矩　　
　　Q企业前一年度营销失败，主要是由于渠道奖励政策中的导向问题，那么后来采用了以结果为导向的政策，为什么效果也不理想呢？
　　这是因为企业又将结果导向绝对化了。这种“一刀切”似的做法，没能适应激烈变化着的市场形势。
　　有企业家认为，管理者主要的工作有两项，一个是立规矩，二是破规矩。
　　所谓立规矩，就是要把大量个性化、复杂化的管理问题综合提炼出可以复制的解决办法，这会极大地提高管理效率。
　　不必一事一议，虽然每件事可能都还未尽善尽美，但管理者实际上也永远无法得到最佳结果，只能得到在现在资源条件下最满意的结果。所以，放弃个别问题上对100%效率的追求，换取全局问题上的整体效率提高，这个账还是相当划算的。
　　懂得“立规矩”后，由于管理者号令清晰，这种管理可以复制，经理层可以按照这种模式分担总监的大部分管理职责，也就提高了市场管理团队的整体效率。
　　但不会“破规矩”的人还称不上是一个优秀的管理者。希望用一种方式解决所有的问题，显然过于理想化了。
　　Q企业营销当时面临的最紧要问题是，在全国20多个传统优势市场如青岛、石家庄、苏州等地受到竞争对手的强力进攻，如果失去了这些样板市场，Q企业不但会丧失可观的销量，而且会使整个渠道失掉士气。
　　这是一定要“破规矩”的，因为规矩是针对“大概率事件”来设定的，往往无法满足那些“离群值”的需要。
　　对重点市场只给予普惠的支持力度，等于放弃兵家必争之地，让代理商自生自灭，自己作壁上观，是一种渎职行为，所以也难怪代理商们要联合起来造企业的反了。
　　总体而言，以过程导向“一刀切”的渠道管理方式过于凌乱，信息不足、经验不够，这样闭着眼一刀刀切下去，肥的瘦的都有，有人撑死，有人却饿昏过去了，市场不乱才怪；一刀切之后，即使对多数人合适，但个子高的还是被切掉了半个脑壳，忽视了市场的主要矛盾，管理的效率也大大降低了。　　
　　把握两种导向的关系　　
　　二八法则是解决此类市场管理问题的最佳途径。
　　80%的问题要通过“立规矩”，形成统一的管理规定来集中处理，这可以通过普惠支持政策来体现。
　　20%的问题则要通过“破规矩”，特事特办，这是特殊支持政策的范畴。
　　普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺，前者多为结果导向的，后者则偏重于过程。这样才有精力处理主要矛盾，才有灵活而不失原则。
　　值得注意的是，企业渠道管理政策中过程导向与结果导向指标各占多大比例为好，是一个重要问题，这要依内外环境及企业对市场的把握能力而定。
　　简单讲，就是总部想清楚了、有把握的事，可以运用过程指标来考核，规范整个渠道都采用统一打法，避免个别地区再重新摸索走弯路。这时候应该发挥企业总部的智慧。
　　而总部没有想清楚、也不太有把握的事，可以运用结果导向的指标来考核，鼓励渠道采用符合地区特点的创新打法，避免草率决策使大家一起走弯路。这时候应当尊重个体智慧。
　　信息了解全面、一线经验丰富、竞争环境多变的企业，可适当加大过程导向的指标比例，比如对多办促销活动的代理商增加奖励，可以不与短期销量挂钩。但这种考核一定不能过多，以免破坏了以结果导向为主体的奖励构成。
　　可以选择“几刀切”的模式，将市场划分为若干大类，每一类采取一种策略，这是最常见也是最有效的一种方法。
　　例如：
　　金牛型市场，能带来大量现金流的地区；
　　明星型市场，有较大成长空间的地区；
　　幼童型市场，需要解决瓶颈问题的地区；
　　瘦狗型市场，没有投入价值的地区。
　　在政策制订时，结果指标与过程指标的比例可以有所不同。　　
　　营销管理中的“双变量函数规律”　　
　　在现实事物中我们发现，大多数问题都是双变量函数，比如“学习如何取得好成绩？”一是要努力，二是要有正确的方法。
　　努力太多而方法不对，结果不会好；
　　只会方法而不肯下功夫，成绩也上不去。
　　主要矛盾就是这两项，如果刻意找出一大堆决定因素，就会犯了“不可知论”的毛病，什么都有关，什么又都无关，反而找不到具体的原因。
　　而如果只找出一个原因呢？那么就会犯“偏执狂”的毛病，光知道在一个因素上下文章，最终离最佳结果越去越远。
　　双变量函数在营销管理中最为普遍，一个问题抓住最主要的两个矛盾一般就足够了，这两个因素相互制约、促进，同时成长、决定成败。
　　结果导向为主，过程导向为辅，这样在制订政策时就能抓住两大主要矛盾，这就是许多营销问题都存在的“双变量函数规律”。　　
　　今日切记： 　　
　　注重结果还是注重过程？在现代管理中，这已经不应该再成为问题。对于此类双变量函数中，最好的答案也许就是“二者兼顾、分清侧重”。
　　多数企业在用单一指标进行结果管理，必然会带来很多问题。在这样的发展阶段中，逐渐、适度地导入过程管理，是管理水平上的一次重大提升。笔者认为，前提是不应该以“休克疗法”来改变结果导向的主体作用。

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