随着经济全球化，全球成成为一个大市场，行业变得越来越集中，企业集团化越来越呈现显著的竞争优势，企业的集团化管理和集团管控成为一个热门的话题，华彩根据多年的管理咨询经验和专题研究，提出了自己的集团管控新理念、集团管控体系和管控模式。华彩认为：企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。

　　本章主要介绍全球集团管控的一些操作流派，并通过从对集团化的管理的特点分析，阐述了集团化企业集团管控的重要性，并提出只有加强集团管控才能充分发挥企业的集团化优势，提升集团化的核心竞争力，最后，从全球集团公司管理的发展趋势，阐述说明，集团管控的实质是什么，什么样的集团公司管控才是一个集团化公司成为真正的强势集团，使读者对整个集团集团管控有一个更高层次和更新的认识！

　　全球集团公司的管理及其发展趋势

　　一、全球集团公司管控的主要流派

　　首先，我们要纠正一个最基本的概念。有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。这是我们首先要开宗明义的一点。

　　那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：

　　治理派－－以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控

　　一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工

　　强势集团派－－母公司用交易换取管控

　　投资组合派－母公司类似基金经理

　　内部控制派－强调秩序和安全

　　经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞

　　1、治理派

　　治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于他巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，以及部长再把它委托给下面的员工等等，层层委托。另外，在外部有强有力的监控，通过金融机构，通过股市，通过法律手段，层层地进行监控。只要有任何人侵犯到中小股东，或者任何人有异动，立即就会遭到法律手段，或者金融手段的制裁。

　　事实上，美国的公司治理，我们中国学了很久没有学到。这是因为我们没有美国这么庞大的中介机构、会计师事务所、审计机构等，也没有强有力的金融市场。美国有一些股评人员，终身只研究一家公司，其研究的深度甚至超过该公司现任整个领导班子对该企业的认识。比如，在美国的华尔街股市，有一个股评人员长期研究英特尔，他对英特尔非常了解，以至于英特尔一些现任的负责人在上任以后，要去拜访他，跟他交谈，听取他的意见和看法。由此可见，外部强有力的监控如果不存在的话，这种内部层层委托的管控，也会失去它应有的作用。

　　2、一体化运营派

　　一体化运营派认为整个集团公司最好是整体上市，另外，内部如果有子公司，也应该是百分之百的全资子公司，整个集团公司一体化运作，一体化营销，一体化研发，一体化采购，一体化生产，把子公司、分公司彻底变为成本中心，母公司担任责任中心和利润中心。这是一体化运营派，比如，IBM很多机构就在彻底地运用这个所谓的一体化运营派。

　　3、强势集团派

　　因为母公司太厉害，比如母公司可以贷到更多的款，母公司可以安排到更多的政治利益，母公司可以获得更好的人才，母公司在各个国家有非常好的超国民待遇，因此子公司使用母公司的超级服务和超级资源，并不得不听取母公司的统一安排。假如，子公司单独去贷款，可能需要15个点，而母公司去贷款，因为母公司强大的力量，可能只要13个点，乃至于更少的点，那么母公司拿到了这个贷款以后，在13个点上面加1个点，也比子公司单独去贷款所获得的优惠要多。更重要的是，哪怕母公司加2个点，达到15个点，子公司也必须要明白，因为不需要子公司担保，很多风险是母公司在帮子公司承担，等等。这样一来，母公司因为它强势的服务，或强势的资源获取和整合能力，使得子公司对它不得不言听计从。比如，浙江最大的集团公司---浙江物产,就是应用这种管控手法的一个典型，母公司强有力的金融服务，比如说安排转贷，安排各种各样的债券等等，给子公司提供大量的这种服务，以至于子公司不得不服从母公司的统一管理，向母公司及时上交各种报告，因为道理很简单，母公司能力超强，可以给子公司提供众多服务，如果把母公司惹怒了，很可能就得不偿失了。这一类管控就属于强势集团派。

　　4、投资组合派

　　母公司把所有的子公司看作一个投资组合，你肥我就养你，你瘦我就把你卖掉，如果你从瘦养到肥了，而且我觉得我再经营下去，不如把你卖掉所获得的收益高，我就立即把你卖掉。母公司运用这种投资组合手段，管控子公司，积累利润。

　　5、内部控制派

　　内部控制派异常地强调内部的秩序安全，为了内部的制度和安全，甚至不惜牺牲子公司的发展，不惜牺牲机遇。比如，2004年左右，阿尔卡特在全球砍预算。当时，中国阿尔卡特因为有一些非常利好的投资项目，希望总部能够网开一面，不要削减中国阿尔卡特的预算。但是，全球阿尔卡特没有因为中国阿尔卡特有几个很好的项目，就把全球砍预算的措施绕过中国公司不砍。如果保留中国阿尔卡特的项目，那么日本阿尔卡特也要求有几个项目要保留，菲律宾阿尔卡特也要求保留几个项目，这么一来，就使整个全球阿尔卡特的管控计划彻底被打乱了。因此在这样一种最基本的操作模式下，全球阿尔卡特可以牺牲各个区域公司的利益，和可能的增长机遇。为什么呢？它要维系一个整体的管控模式，这个听来是非常荒谬的，但是事实上恰恰是集团公司治理的精髓和根本。到一定程度的话，很多大集团经营的要诀变成了稳健地生存，只要能够继续生存下去，哪怕再低的回报率也能够忍受。为什么呢？因为大玩家越来越集中以后，事实上一方面是在比谁的风险控制的能力强，另一方面，在比谁的生命更长，在这时候，大集团事实上会逐步地趋于保守。

　　6、经理层激励派

　　经理层激励派认为，既然长期有出资不到位问题，不如把经理层转化为投资人，这样，由原先的出资人不到位的问题，就至少在子公司层面上、分公司层面上，乃至总公司层面上有了看门人，有了牧羊人，有人帮我们把关，有人跟我们集团公司的利益是一致的。

　　二、集团公司体系的整合的两种境界

　　全球大多数的母公司对子公司的操作可以主要地总结为以上这么一些流派。那么，从这些一些流派的背后，我们可以总结出两种最核心的思想：

　　单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类

　　多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化

　　1、单体的物理整合

　　这一种思想认为，母公司通过物理的叠加，一个一个地催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远程了，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营会比较困难。不管是因为行业因素，还是地域因素，裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，母公司加大工作力度，然后，派出到子公司的人员尽可能跟我们公司高管层是一条心的，甚至是我们母公司高管层亲手培育出来的子弟兵，另外，在这个基础上，尽可能地部门叠加。比如，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的采购部门放大，同时，在子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法我们就称其为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了，相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。在这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法，这是我们必须要注意的。

　　2、多体的有机整合

　　另外一种思想就是多体的有机整合。多个经济体之间的有机整合，首先是母公司的异化。何谓母公司的异化呢？传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，并且对运作管理的效果进行检核，并且根据检核结果而进行调整和反馈。这就是传统意义上的一个公司的运作。但是，在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成了一个价值创造者。一个优秀的集团母公司并不是这样进行管理的，就是其实相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理办，上移成为母公司。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。但是，多体的有机整合则是另外一番景象，母公司首先必须要有创造价值的功能，小到为子公司进行猎头，为子公司制定更好的制度，大到为子公司安排经营上的一场婚姻，为子公司指明一条道路，或者整个母公司致力，把最好的资源注入到某个子公司，先把这个子公司培育成一个强大的娃娃，然后再让他输血给其他的兄弟姐妹，这都是母公司所谓的创造价值功能的发挥。在西方有人把它叫做母和优势，也有人把它理解为公司层面战略里面母公司所能起的一种重要的作用，但是总体而言，我们不可以把它归结为母公司的异化。

　　母公司首先必须成为价值创造者，成为增值中心，其次呢，母公司必须成为宏观调控者。母公司成为宏观调控者，我们甚至可以用张家港的例子来说明。张家港尽管是一级政府，但是，它管理张家港的行为可以比作一个母公司。当时，张家港资源匮乏，为了求得发展，张家港非常头痛。这时候出现一个偶然的事件，前化工部部长顾秀莲家里面需要一名保姆，然后，张家港市派去了一名保姆，而且是素质比较过硬的，得到了非常强的认同。很多中央领导家里面都需要保姆，于是乎，都通过顾秀莲到张家港来寻找。这是一种人际行为，是零散的人际行为，但是张家港却意识到这是一个重大的机遇，就形成了一个保姆战略，有序地培育保姆，并且把保姆输送到中央领导家里去，由此建立了和中央的一些体制外的沟通方式，也因此张家港的政府到北京去办事，到北京去要项目的时候非常容易，为什么呢？这是不言自明的。这个策略我们就可以把它称为母公司创造价值和母公司创造重大机遇，迎接重大发展可能的这么一种功能。那么这就是典型的母公司异化。

　　多体有机整合的第二个特征是横向管理体系。当一个公司下面聚集了几个行业时，事实上都形成了一个所谓的横向管理体系。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的子公司，母公司之所以把这个子公司吃进来，组成了一个经营分支，一定是有内在原因的，这两个公司之间可能在分享共同的一套融资关系，可能在分享一套经营技巧，可能在分享一个政府背景，可能在分享一套内在的这么一个地理关系，或者分享共同的客户。所以，任何一个集团公司下面的各个子公司之间一定是有逻辑的，绝对不可能是杂乱无章的多元化，至少从外表看来的那种杂乱无章，如果从内部分析的话，事实上是有很深刻的逻辑的。尽管有着深刻的逻辑关系，但还是需要用一套体系、制度的方法去把下面所有的子公司之间这种深刻的逻辑关系管理起来，而这种把下面的各个子公司之间的协同关系能够管理起来的一套制度，一套体系，一套战略，一套手法，我们就叫做横向管理体系。后面对这部分做详细的讲解，所以这里先带过不提。

　　最后，多体有机整合会出现子公司的异化。肯定地说，任何一个真正意义上的子公司，绝对是某些功能缺失的，它在整个价值链里，从研发一直到售后服务，从管理、财务、法务、人力资源等这么长的一个价值链里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依赖于其他子公司，或依赖于母公司的。如果它是完完整整的，可以从头到尾完成整个价值链的子公司，那么把放在一个母公司下面，是绝对没有任何价值的。一个个体户可以通过一根钉子，一束线头，可以把一个公司挣到15%的盈利率，但是，如果把同样的这家公司放到一个集团公司下面，如果能够挣到5个点，10个点就已经相当不错了，为什么呢？集团公司天生是高消耗的，这种精细化管理，每一个角度都要费尽心机地去管理的手法根本不适合于集团公司管理。集团公司必须要知道，如果作为一个集团公司存在，或者在下面有若干子集团，集团公司所有下属的子公司必须有一个最清楚的特征，就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并且因为分享这些子集团或母公司的这么一些功能，能够获得更高的收益，否则，这种集团化是没有价值的。也因此有很多集团公司自恃我是个集团，认为凡是个体户，凡是社会上其他人，单体公司能干的好的业务，几乎都可以放到我母公司里，这是个非常偏执和无知的认识。子公司的这种功能缺失就是所谓的子公司异化。

扩展阅读

版权声明：