绩效指标如何分解？怎样使考核评价更具客观性？在考核中如何收集隐性的内容？如何发挥企业一把手对绩效推进的影响力度？这些很难平衡的问题，可以求助信息化得以解决

　　□新智囊记者 李舒芳

　　随着企业的不断发展，组织架构不断的扩张，很多公司在绩效管理上花费了较多精力，最后效果还是很不理想。怎样才能运用信息化手段提高公司绩效管理？如何发挥企业一把手对绩效推进的影响力度？近日，在北京宏景世纪软件公司召开“企业绩效管理信息化研讨会”上，与会专家就“用信息化手段推进绩效管理”进行了深入探讨，本刊特编辑专家部分观点与读者进行分享。

　　绩效管理非万能

　　佐佑顾问总经理许志学首先针对当前绩效管理存在哪些问题发表了自己的看法，他认为很重要的原因是大家对绩效管理的期望值太高。

　　他说，由于绩效管理本身的概念边界不清楚，容易让大家产生很高的期望。因为绩效管理跟公司整个运营管理有点接近，但绩效管理跟其他管理又有很多区别，如绩效管理的问题会牵扯到很多如战略、文化、培训、激励，以及人岗匹配的问题，想通过绩效管理把这些问题全部解决掉，往往是很多公司的想法。但往往在开始做的第一步你就会发现，根本达不到你想要的目的，于是很容易就放弃。所以，对绩效管理本身的定义和期望太高，是绩效管理难以开始或是很难持续下去的重要原因。

　　第二，人的需求在发生变化，绩效管理最重要的对象是人，但是人想要什么，这个需求本身在发生变化。我们能很清楚地看到，在七八年前绩效管理的重点是刺激人的需求，满足人的需求，这是经济手段，但现在你会发现经济刺激的手段越来越难达到效果，经济刺激手段解决的是态度的问题，是大家想干、愿意干的问题，但是现在很多人面临的问题不仅是态度问题，很重要是能力问题，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的问题。

　　做好绩效有三点

　　正略钧策合伙人郭辰则提出了解决路径，他认为在做绩效管理时，我们需要注意以下几点：第一，员工、中高层反映绩效管理实施不好，并不是真的实施不好，比如说员工对薪酬不满意，是薪酬水平真的低吗？不一定。第二，我们国内企业的绩效管理系统远远比外资企业、合资企业做得深、细，做得复杂。

　　第三，大多数国内企业都采取固定工资加绩效工资的薪酬模式，而且变动部分的比重会越来越大，大家认为这种方式很好，但是这对考核会造成非常大的障碍。很多企业员工的工资水平大大低于他的期望，作为一个管理者，即使没有考核指标，哪个员工做得好、做得不好你难到不清楚吗？只是我们的人才没有出口，没有升降机制，我们大部分部门都是这样的文化氛围和心态，加上360度考核，你会发现真正高分的人未必是能力非常优秀的。企业的用人政策是什么？考评体系是什么？我们要认真的考虑。我们本身的一些自主政策其实并不支持我们的考核。

　　“抓大放小”定目标

　　汉哲管理咨询集团董事长段磊认为要想推行绩效管理，在企业内部至少有两个体系必须要具备：第一是战略或者计划管理体系，如果公司没有整体目标，人力资源部门做绩效管理方案会很难。另外，公司内部要有制度、流程和标准。有时我们看到很多企业做的绩效考核很复杂，往往解释一个指标就得有一页纸那么多，把绩效管理当成了整体解决方案，但这并不是一个人或者一个部门能够解决的问题。

　　在做绩效管理时，可以在企业几个大的目标中选择一个来着重做。第一，就是目标的战略转型，金融危机之后，国内很多企业都在客观上面临这样战略的转型，包括增长方式和竞争模式的转变。转型期的企业有一个战略目标，就是通过一定的时间段一步步地转过来，所以在这一方面绩效管理是有很大作用的。第二，企业的集约、效率方面的问题。比如企业希望下个季度多卖10%，成本降低1%，可能这就是企业的目标，在这个过程中也可以做绩效管理。第三，整个公司核心能力的构建。这个看起来比较虚，也很重要。

　　总之，任何企业做绩效管理都要有一个目标，脱离这个目标，即便把技术的手段做得非常细致，也只能够在内部的公平性方面有提升，但是对于整个公司的绩效和目标来说，不一定有非常好的结果。

　　杜绝“老好人”现象

　　那么，到底该如何提升企业的绩效管理呢？中国普天集团公司刘锦绣认为：通过考核的信息化实现绩效考核效率的提升，这是很明显的。无论在规范化上，还是对战略的支撑上，信息化的运用都会把我们的整个考核管理带向一个全新阶段。公司战略如何分解，如何通过绩效考核落地，这些问题我们通过现在正在使用的宏景世纪软件能够实现，最后能够真正体现绩效考核的作用。通过我们公司多年绩效考核的实践，我觉得最核心的就是公司战略。我们的考核体系是比较简单的，就是KPI的考核体系，是一个开放的体系，无论是部门还是员工，我们都能抓住与公司战略挂钩的核心指标。因为我们的考核指标体系相对比较简单，所以它的实现也很集中。

　　尚德人力资源机构专家讲师刘秋华也认为：做好绩效管理工作，首先要解决大家愿意不愿意做这个事情，之后再解决如何做这件事。首先要统一大家对绩效管理的正确认识，如果认识还不正确的话，绩效管理系统先放放，培训先行，一定要做这件事情。等大家有了统一的认识后，一定要和各级管理者一起设立绩效考核系统，千万不要人力资源部几个人研究出一套系统之后再给强加给他们。这样的话，制定绩效考核的过程，就是争取中层经理接受和认同的过程。接下来，可以考虑上信息化软件。在八、九年前，软件信息化系统离我们很远，每次考核的工作量特别大，而信息化手段的运用则将我们从繁琐的日常事务中解放出来，提高了工作效率。

　　最后，宏景世纪董事长王玉霞总结道：我国的绩效管理，总体上经历了3个阶段，第一是绩效考核发奖金阶段，第二个阶段是目标分解阶段，就是签一个合同然后考核。金融危机之前，企业快速增长，中国有些企业10年时间就发展成为巨人，但是80%的巨人都倒下了，这是业绩考核导向的结果。

　　新劳动法实施后，内外环境发生了变化，很多企业达不到一定的增长了，这个时候再签业绩合同，大家都完不成，但又不能都辞退，于是进入了第三个阶段，就是全员参与的全程绩效管理。强调的是，只要员工在成长，业绩在改善，只要这个团队是个有激情的团队，这个团队就是有效力的。尽管受金融危机影响企业业绩有所下滑，但是金融危机之后，企业一定会获得高速发展。第三阶段是一个最高的境界，只有这样，企业才能持续健康的成长，不会像前几年那样过山车似的上上下下。

　　对我们的管理来说第三阶段存在很大的挑战，全员全程的绩效管理，人力资源部的工作量很大。这个时候，就需要信息技术的引入了，这让全员全程的绩效管理成为可能。很多公司的考核对象都在外地，但通过信息技术可以实现目标沟通，而用传统的方式则无法实现。另外，不同的部门往往采用不同的考核模式，比如市场部门是业绩目标为主的，而辅助部门可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近视效应，比如“老好人”现象，实际上采用传统的方式，确实解决不了这些基本的问题，所以最后使考核流于形式。

　　而在绩效管理中合理地运用信息技术软件可以解决这些问题。比如系统会控制你只能评20%的优秀、10%的不合格，如果你想“老好人”了，信息系统就会提醒你，如果没有信息系统，无论如何也实现不了。企业的绩效考核在不同发展阶段要用不同的考核方式，每个企业又不一样，所以考核千差万别，这对软件提出的挑战也是非常大的。所以宏景世纪这么多年，在这方面下了狠工夫，能够把工具做成灵活的、可配制的，可以随时适应企业的实际需要。

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