进入二十一世纪，中国企业间的兼并收购不断涌现新的热潮，对兼并收购的态度也日趋理性，正如经验丰富的兼并企业家米尔顿.L.罗克（Milton.l.Rock）所说：“当过了兼并的蜜月期后，真正的工作便开始了”。真正成功的并购不在于签订合约时的辉煌，而在于整合的完成和新企业的顺畅运行。

　　但是，整合往往需要克服更多的困难、经历更长的时期。在以往的做法中，收购方往往在完成并购交易后即将并购队伍撤出，直接将整合和经营的任务交付给派出或招募的管理团队，可能包括总经理、副总经理、财务总监等，但是越来越多的经验表明，有具备出色的综合素质、并且能够获得高度支持的“整合经理”的参与，对于并购整合的成功至关重要。

　　2002年是新希望的并购年，仅半年的时间，新希望就并购了11家乳业企业，并将03年定为整合年，在内部成立了乳业事业部对并购的乳业企业的管理进行全面监控，而乳业企业的整合则是通过派出的相关高管人员进行。新希望高层将04年定为大发展年，但是由于在企业经营理念、企业文化、思想观念等方面较大的差异提高了整合乳业的难度，公司董事会决定需要更长的时间对乳业企业进行全面的整合。如果在整合过程中给予更强的监督和指导，就可能对这一情况有较好的改善。

　　整合经理应具备什么样的素质？承担什么样的责任？从哪里能够产生和选拔整合经理？对整合经理应如何管理？整合经理与经营团队的关系应如何处理？这些内容越来越成为收购方关心的问题。

　　整合经理的职责

　　具体说来，整合经理的职责应包括：

　　在整合工作中对总经理全权负责

　　组织召开整合工作启动会

　　组织制定各项整合计划

　　组织监督整合计划的推进

　　组织协调重大决策

　　当交易协议签署完毕，整合工作开始，往往需要一个整合工作的启动会议，在会上，确定整合工作的内容，分配整合工作的职责，确定整合工作计划，并鼓舞士气。整合经理将需要在这个启动会上被明确赋予整合工作的主持职责，以便于树立权威。

　　接着，整合经理就要督促整合工作快速开展了——整合的速度异常重要。在头三个月，被并购方对整合的抵抗心里较少，同时，认同变化是当然的，为了保证自己的工作，大部分人也会努力适应整合的各项措施。但随着时间的退役，固有的惰性出现，整合难度加大，被整合方对整合方的神秘感减退，整合的力量减弱。

　　整合经理需要关注的整合包括资源整合、流程整合以及公司的责任整合。资源整合是指保留与整合人力资源、整合金融资源及有形资源、整合商誉及其他无形资源。整合流程包括整合管理系统（包括组织结构、产供销、内控等业务流程）整合信息技术和创新体系。整合公司的责任包括履行对顾客、供应商、股东、员工和社会的承诺和责任。

　　在整合开始之前，一个科学、完善的整合计划至关重要。一个确切的整合计划应该包括一个（或一系列）纲要性文件，需要明确地规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、流程、责任和义务，以达到新的战略目标。根据行业和情况的不同，兼并后计划内容有很大的差异。但至少应该包括新公司的目标，对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标，整合的优先顺序和时间表。例如，一个关于两所医院的整合计划可能会包括对新的战略目标，以及使命、价值观和经营理念的整合。细节包括如何组织董事会、经理层和全体人员、确认员工身份、医疗政策、处理财务，确定服务、护理形式等。

　　计划确定之后，整合经理就需要监督计划的运行，并在运行过程中对重大事项进行协调，确保整合工作的完成。

　　整合经理的素质要求

　　一些并购方会将整合经理等同于项目经理，项目经理的素质要求固然很重要，但整合经理的要求又不仅仅限于此，项目经理还应该具有更高更复合的素质以承担如此重要的职责。

　　1、项目管理能力

　　首先是领导能力，包括通过有效的沟通和有效的激励，使整合的团队团结合作，由于整合团队中多是地位较高的管理人员和专家，整合经理的管理能力就更加重要，整合经理应一方面依据被授予的权力果断地明确目标、确定任务、做出决策，另一方面则需要以谦逊的态度充分尊重和协调各管理人员和专家的意见。

　　其次是沟通能力，一个项目经理，一定是一个良好的沟通者，他需要与项目组成员、客户以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。对于整合经理来说，沟通能力更加重要。沟通需要包括随时召开协调会、口头沟通、书面沟通。沟通包括口头沟通和书面沟通。

　　第三是处理矛盾冲突的能力。项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自进度、资源分配、人力配备、技术、行政、成本、个性等。

　　项目工作中的冲突是必然存在的，作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，在进行冲突处理时，整合经理应能够熟练应用回避或撤退、强制等方式，有效地规避或化解矛盾，同时致力于打造有一个良好的团队文化。

　　在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。

　　解决问题的能力。项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50%的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。

　　2、企业运营管理能力

　　整合经理不同于普通的项目经理的是他更加象一个企业的总经理，他首先要对企业运营非常熟悉，对被并购企业的业务类型的运作非常熟悉，他清楚地了解企业内部的主要业务活动与辅助活动的运作机理，了解企业的盈利模式。最为重要的是，他应该对双方价值观的异同以及主导价值观有清晰的认识，并能够引导双方价值观的融合。

　　3、并购知识和技巧

　　整合经理还需要充分了解并购的知识和技巧，了解相关的法律法规，才能保证整合过程运行的合法合规性。

　　整合经理的来源

　　与其他的人才一样，整合经理的来源也不外乎内部培养选拔、外部招聘，也可以选择第三方专门提供整合咨询的顾问公司的顾问来担任。

　　内部培养选拔人员的优势在于会对人员有充分的了解，同时，选出的人员更加了解收购方的情况，符合收购方文化和管理的要求，与收购方的人际关系熟悉便于沟通和协调，做为利益相关人，也对被收购方的运行更加关注。但是，在内部往往很难找到复合型的人才，内部的人员往往缺乏项目管理的经验和技巧，以及缺乏并购整合的管理经验，他们可能是很好的企业内部管理人才，但面对短时间内的整合任务，却有可能欠缺一些专业技巧。

　　外聘人员的优势在于聘来的人员可能经过多种岗位的锻炼，具备相对完善和复合化的能力与素质，但正如所有“空降兵”所面临的问题一样，外聘的整合经理面临的最大的问题一是自身仍然需要与企业进行文化的融合，二是对企业的不熟悉会给沟通协调以及最终的决策制定带来困难。

　　并购方也可以选择聘请咨询公司的顾问来充当整合经理，相对而言，这些专业的顾问具有更加丰富的经验、成熟的方法论和项目管理能力，他们可以最快速地组织和切入到整合的工作状态中，并且组织起整合团队开展工作。但是咨询公司的顾问往往会更多地考虑行动的风险，他们的意见还需要经过内部团队的讨论和鉴别，所以第三方的整合经理应与公司的整合经理协同配合，共同为整合工作服务。

　　整合经理需要的支持？

　　整合经理在整个整合工作中非常重要，但显然仅有整合经理一个人是不够的，必须得到整个整合团队的配合和并购方决策人员的支持。

　　1.整合团队

　　尽管由整合经理主持并确保计划的制定和执行，但整合计划的制定和执行应当由团队来完成。在早期的并购阶段，寻找、选择执行团队的成员来自于收购方公司或是由收购方聘请的，但是一旦收购方和被收购方开始进行谈判时，被收购方的代表则加入到团队中。当整合计划开始后，则应由并购方和被并购方组成共同的小组，而且，也许在整合过程中需要不止一个小组，如流程整合小组。

　　在整合团队中，成员应该是和兼并的长期成功有利害关系的人。例如，首席执行官、高层经理和重要雇员，包括在过渡时期雇来指导或实施计划的执行人员。团队成员还应包括一些顾问人员，例如投资银行家、会计师、律师或者咨询顾问以及专业的决策制定协调人员，但是这些外部人士不应该具有决策投票权。

　　整合经理应该掌握所有小组的方案及实施关键点，掌握各实施方案的推进情况，协调各方案的配合运行，组织对各重大事件进行决策。

　　2.并购方决策人员

　　并购方决策人员对整合经理的支持至关重要，没有决策人员的支持，整合经理几乎是无法开展工作的。决策人员必须在公开的场合明确授予整合经理对整合过程的明确责任，以及整合经理直接对决策人员负责。

　　在并购活动日益活跃的资本市场上企业要获得并购的最终成功，需要内部培养和外部招聘相结合，同时合理运用第三方的力量，

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