不论哪种管控模式，企业集团层面的管控都不再是日常救火式干预，而是在协同和集成基础上的管控

　　经常听到中国很多的企业家抱怨太累，为什么呢？因为是他有限的精力和能量没用在最应该用的地方，而是忙于处理繁杂的事务，结果节假日也不能休息，头发也日渐稀少。这种情形有很大程度上是因为企业家陷入了一种信息混乱中，在工作中被过多头绪所扰，不知道牛鼻子在什么地方，只抓住牛尾巴，费劲还不讨好。面对非常复杂且快速多变的环境，如何找准牛鼻子，是全球化集团管控带来的第一个难题。

　　作为一个领导，作为一个决策层的人，他最关心的是什么？或者说他关心企业运行状态的时候最关注的是什么内容？其实就是两点，一个是快，一个是准。比如说快这个方面，快可以理解为什么？可以理解为可以迅速实时的掌握企业运营的状态；快还可以理解成，比如说企业某一个环节出现问题的时候，可以迅速做出战略上的调整，快速的变动，快还可以是行动要快于行业对手。

　　管控不是高高在上

　　某大型企业研究所所长实现了非常有效的ERP。当年投入三千万，一年多的时间就做到了客户端、供货端。在开始做的时候他也非常困难，为什么呢？因为大家要先做流程改进、再做管理变革。只有流程的改进，管理理念的更新才可能有一个好的系统。他领着人拿着摄像机把生产线上很重要的生产环节都拍下来，再让所有人坐在这里看和讨论，最后大家发现，我们原来如此的笨，做了很多没有意义的工作，我们的流程需要改造，管理过程需要改造，还有很多环节需要取消。拿了几个有效的流程尝试以后，全体员工都在工作中改进流程，在此基础上再去实施他的计算机管理系统，取得了很大的成功。

　　规范好的治理才可能有好的一把手，有好的一把手才可以进行好的流程再造，有好的流程再造才可能出现有效的流程管理系统，有了有效的管理系统我们的管理才会更有效。

　　管控看似高高在上，但集团管控的决策支持信息是基于类似神经网络的横向协同和平台集成，此管控与彼管控最大的区别在于，将以往的重点管控人，变为现在的管控流程、管控信息、管控资金等，从而使得决策支持信息更科学、更全面、更实时。不论哪种管控模式，企业集团层面的管控都不再是日常救火式干预，而是协同和集成基础上的管控。

　　今天，经济全球化使企业间的竞争更加激烈，这种竞争不仅仅是在产品、价格和品牌层次上的竞争，更是客户与客户、供应链与供应链、知识与知识、管理与管理的竞争。可以毫不夸张地说，谁掌握了这种竞争形态的变化并依靠信息技术对此作出迅速反应，建立实时的信息系统，谁就会在企业资金、生产、经营和客户响应方面领先一步，谁也就赢得了市场。

　　中国企业集团管控的特色

　　“一个连锁酒店的领导人，我们第一次谈的时候，他说，我们从8家店明年要走到400家店，请问这个企业怎么管？这一段时间去我们北方的国企，他们说我们企业是后组建的，典型的先有儿子后有老子的企业。还有人说我企业很大，上面有很多的上市公司，有参股的，有控股的怎么办？”用友公司方案咨询部总经理周殿林介绍说。

　　他分析说，中国企业和国外的企业发展路线往往不一样，不一定单纯的是一体化，很多的都是多元化。单一一体化的企业非常少，大部分90%以上的企业都是多元化企业。中国企业表面上形成了一些法人治理结构，治理结构实际上是很不完善的，我们目前基本上历史的老问题很多，但是你要一下子从机制上、体制上转变是不太可能的，必须是分步走，就像中医上所说的疑难杂症。中国企业产业变化的特色各不相同，如以价值链为主的，海尔是以价值链为主的，包括洗衣机等很多，以核心技术为主的，有像联想这样的企业，还有从事专业资本运作的，比如财务公司、信托投资公司等等，这些公司都是以资本运作为核心的集团企业。

　　谈到集团管控的风险时，可以举一个国内航空公司的例子，这家企业2006年资金出了严重的问题，因为财务公司在运作的时候没有一个审批，财务公司也是集团下面的一个独立法人，从它本身的企业运作考虑，没有考虑到企业的风险。资金的管理是在集团，而不在财务公司的，财务公司这个企业为什么有钱？资本运作？它不可能考虑很多的风险，它考虑效益，但是对于集团企业来说，财务公司不但要考虑效益，还要考虑风险。像鸡蛋装在一个篮子里面，把资金都放到财务公司，而财务公司却没把钱当做一回事，进行炒股，没有用准备金考虑问题，最后企业出现了大的问题，很多人员都受到牵连。

　　周殿林分析说：“到GE这样的公司，它的总部可以看到全球任何一个产业的变化，它整个集团还没有达到运营管控。当企业的发展，企业之间的关联度越高，它的模式会低，模式越低的时候集中度越高。我们人的精力是有限的，没法在这个庞大的体系里面进行统计和分析，甚至于一个数据都拿不上来，可能是我们财务人员很有感触的，当集团很大的时候，想要一张报表很难要上来，即使你要上来，当你拿到手的数据，其实真正的数据已经变化了。就像前一段时间，我们说你拿到的数据已经变化了，你不是实时的数据，所以你做的合同报表一定是错的。信息化程度高的时候，可以支撑你这个管控，尤其对一些规模大的企业来说更是如此，当企业规模小的时候，一般管的不太多。大海当中航行要考虑很多的安全因素，和小船是不一样的。”

　　没有信息化是万万不能的

　　山东东阿阿胶集团CIO沈渴望戏言，过去有句话说钱不是万能的，但是没有钱，更是万万不能的。但是今天我们说：没有信息化，也是万万不能的。也可以说信息化不是一切，但是没有信息化，就没有一切。如果公司整个信息系统瘫了以后，那么整个公司系统全部瘫了。通过实施了这些年的信息化起了什么样的作用呢？主要是过程实现了精确管理，还有整个协同管理和商务，东阿阿胶的远程客户直接从网上下订单，直接看到库存，直接看到我们公司的生产走到了什么样的环节，同时我们横向、纵向可以追溯在市场上找到一个产品，这个产品是什么时间出库的，用什么车拉到的，在生产中经过了多少环节，甚至可以追溯是用的哪个公司的原料。同时，实现了公司最大量的实时共享。有了这套系统以后，整个加速了公司对市场的反映能力，快速的市场响应，同时还有低成本的运作模式。企业可以按订单去生产，因为来了订单后，就可以做销售计划，根据销售计划可以做生产计划，根据物料需求，及时的进行库存调整。

　　在山东东阿阿胶中，人是最决定的因素。人的效率低的话，思想跟不上的话，整个效率会低，再用信息化也会碰到某些障碍。沈渴望介绍说：“业务员每天身上都要带着GPS。目前国内对这个事有争论，但是争论最终结果，就是国家法制里面允许工作时间内可以使用GPS来监控监督。在外面的业务员，在规定时间，在上班时间可以监督你的运行。我们用GPS来跟踪，里面自动展示你上什么地方。原来好多业务员他不出门，住在宾馆里面睡觉，然后开出一些发票，回来后便去财务报销。后来我们在GPS上进一步研究，比如你在那个地方，待了多长时间，你走了以后，走了多长时间，这样你出门，每个月的报销，要拿GPS自己打出来的东西来报销。”

　　管控绝对是“一把手”工程

　　中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平认为，二十一世纪引领型的企业、优秀的企业、一流的企业必须得具有信息化的本质特征，把信息化战略融入企业战略，才能够大幅度的提高信息化对经济发展的贡献率。也就是说，我们现在信息化没有帮到要害上，贡献率不大，所以才会出现边缘化的问题。随着企业老板逐步意识到这个问题，解决这个问题就变得越来越紧迫。

　　他举了一个例子，中远集团是靠散货运营来获得它的主要利润，过去的竞争都是靠整货。明明看着有些很小的产品，要也不是、不要也不是。要是因为，它不讲价，它愿意付高价，只是付了高价，也赚不了多少。在姜奇平看来，信息化的成功和失败在顺利的时候往往取决于CIO，在危机的时候往往会取决于CEO。对于CEO来说，它在危机时刻投在信息化，一定是救他的命的，不救命的话，一定不做。魏家福当时考虑的是企业转型的问题，在这之前大家都在做集装箱运输，他突然变戏了，从做集装箱运输变成做散货。他发现做散货的时候，离开信息化完全不行。所以CIO都靠边站，他要转型。中远集团居然靠散货成为龙头企业，成为中央企业里面的新科状元。

　　在姜奇平看来，在大家都不好的情况下，行业的变化实际上是一种洗牌。如果只是为了节省资金流，熬过去，那么我看到很多的争论，就是如果这个市场不需要，你熬过去有什么意义呢？你节省成本有什么意义呢？更大意义就是整个市场这次调整过程是一个洗牌的过程。也就是它在危机前和危机后，并不是意味着谁成本低，谁就应该活下来，而是市场需要你的活下来，市场不需要你就死掉。有一种从战略上控制成本。比如说中远，它在危机之前把自己所有的船全部抛掉了，导致它现在的一身轻。你说它这个成本从哪节省出来？首先从战略上，从老板开始，老板对战略形势的判断，通过信息系统在战略上判断出形势变化，做出正确决策。

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