台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》（Business Week）将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》（Time）与《亚洲商业》（Asia Business）等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”、“最受赞赏的亚洲高科技公司”。宏基集团所拥有的“Acer”品牌也多次蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》（World Executive’’s Digest）称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。

一、宏基集团再造的背景

任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团（以下简称为宏基）更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。

就在问题逐渐酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏基以9 400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。

此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

二、宏基集团再造的策略

宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”　（Client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。

（一）速食店模式

宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。

所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

推行“速食店模式”，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了“速食店模式”的形成。

1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“ACROS”但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立 不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化（Modules）制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。

另外，宏基在1991年发展出的“矽奥技术（Chip-up）”与无螺丝外装两项重要技术，为“速食店模式”提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。

当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施“速食店模式”时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。

“速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。

二）主从架构

在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群（Regional Business Unit）以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的“主从架构”建立了雏形。

“主从架构”是计算机领域的术语。早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出入资料的装置，本身并没有处理能力。后来，当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作，因此，必须相当程度地依重个人计算机。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，如何进行分工、管理呢？于是，“主从架构”应运而生。

所谓“主从架构”，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server)联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主（Client)”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从（Server）”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。

宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。
1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。

在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。

1995年9月问世的“渴望（Aspire）”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，而且，更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发，是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。

当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必须要通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5‰，作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其“主”。如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。

对于主从架构的实施，宏基认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：（1）产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。（2）业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需“从”的协助。（3）完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己不能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。主观条件则主要包括：（1）企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放在总部，因此总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来作决策，反而能够分散并降低总部的风险。（2）各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。

（三）全球品牌，结合地缘

所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。

与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号”电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣”。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；研究开发能力次之，介于30分至70分；行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“台湾制”代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少“台湾制”形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。

宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。

1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。

此外，宏基建立形象的另一重要策略是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司（Unisys)&#59;1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国《财富杂志》（Fortune）评为“焦点产品（Product to Watch）”；随后，又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acer formula，翻新64位元个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报导；1995年，“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔待日报》（Wall Street Journal）、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱“30%Off”的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。

回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验：（1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。（2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后，媒体报导多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。

当然，宏基在塑造“全球品牌”的过程中，也遇到了许多阻碍。例如，1991年宏基发展出独步全球的“矽奥技术”，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化策略来有效地突破瓶颈。

所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。乍看起来，“结合地缘”与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。

在“结合地缘”的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21In21”的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“21In21”，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。

“21In21”对宏基的意义非比寻常，它接续着“速食店模式”所带动的再造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。1994年1月，宏基提出“2000In2000”（公元2 000年达到年营业额2 000亿新台币）的目标。1995年，宏基集团的营业额增长77%，达到1 500余亿新台币，使这个目标大幅修正为提前4年，于1996年实现。现在，外界推测宏基2 000年的营业额将达到3 000亿新台币，但宏基自己估计可望达到4 000亿新 台币，也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于“21In21”策略成功的结果。因为，这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息：“这个公司迟早是你的！”这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，合伙人才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。

有了“21In21”，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是“三位一体”的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能 建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合，构成了一套较为完善的体系。

当然，宏基的“结合地缘”策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，宏基希望能够增资，但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。

三、宏基集团再造的经验

宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造也可起到借鉴作用。

首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。

其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。

再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。

最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。

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