我曾经多次向我的咨询客户和培训班学员提出这样一个问题：假如现在把你们公司的业绩管理体系废除的话，会不会造成公司的业绩下降？结果70%的回答是“不会”，20%的回答是“说不准”，另外还有10%的回答是“公司的业绩不但不会下降，而且会提高”。我相信，假如我们向蓝斑路公司的高层管理人员提出这个问题的话，他们的回答也不会让我们感到意外：公司的业绩会提高。

　　希拉姆完全可以不同意这样的论断，但是事实证明，他所精心打造的业绩管理体系失败了。蓝斑路公司业绩管理体系的失败可以归结为以下三个主要原因：

　　首先：作为一个“空降兵”，希拉姆在新的业绩管理体系实施的过程中，急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。

　　蓝斑路公司的总裁希望公司作出变革，希拉姆认为自己能够给蓝斑路公司带来变革。然而任何变革的发生，仅仅通过几个人的推动是难以实现的。希拉姆挥舞着大棒，驱使蓝斑路公司的员工去变革，但是没有奏效。也许他应该花更多的时间去与员工沟通，告诉员工公司目前面临的严峻形势，发动员工去思考如何改进每一个流程、每一个部门、每一个员工的业绩。希拉姆大刀阔斧的行为，对于他的同僚们来说恐怕也是难以接受的，因为他所采取的多项举措，都侵犯了其他同事的工作领域，如果他与其他的高层管理人员充分沟通，发动更多的人加入到变革的过程中来，成为他的同盟军，至少他就不会事先对公司的员工调查结果和客户意见一无所知，在开会这天乘兴而来，败兴而归，落得个一脸尴尬了。希拉姆的遭遇对于任何一个“空降兵”都是前车之鉴：如果你刚到一家公司，不要急于轻举妄动，争取到一定数量的同盟军对于你未来的成功至关重要。至少，他们不会看着你即将丢面子而无动于衷甚至幸灾乐祸。

　　其次：希拉姆所倡导的业绩管理体系以及相关的行动所代表的所谓“精简高效”理念与蓝斑路公司“臃肿并快乐着”的企业文化发生了冲突，而希拉姆和他的顾问们在推行新制度的过程中，没有考虑到旧制度的优点与文化适应性，以及新制度的潜在缺点与文化不适应性。

　　蓝斑路公司的企业文化被希拉姆戏称为“臃肿并快乐着”，这种文化的特点是关心员工和客户，公司的制度有很大的随意性。比如公司向现有员工和退休员工提供折扣销售，经常通过电话听取重要客户的意见和建议，以及在预算上显示出随意性。希拉姆上任后所采取的行动，例如末位淘汰、严格预算、简化销售激励制度、按期交付、来电处理时间控制、24小时内邮件回复等等，都是控制性的措施，目的在于使公司做到“精简高效”。尽管希拉姆的出发点是好的，然而，他太高估了自己的力量，以为通过实施一套新的业绩管理体系就可以改变公司的文化，他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失，带来购买公司产品的现有员工以及退休员工的不满、销售队伍的内部斗争和士气下降；而他的“高效”措施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工为了提高自己的得分，会走有利于自己的“捷径”，损害公司和客户的利益。希拉姆的“精简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突，冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人”的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，如蓝斑路公司，一套合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制和对“人”的关心。

　　中国的许多企业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法，例如引进GE和海尔的理念和制度或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但是其中却不乏失败者，这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来灾难。

　　第三：新的业绩管理体系主要从公司的角度看待问题，关注容易衡量的“硬”数字，轻视不易衡量的“软”因素，导致虽然衡量结果显示业绩大幅提升，但是实际情况却截然相反。

　　尽管我们经常说：你衡量什么，就得到什么。但是，事实远远没有这样简单。例如，GMAT考试希望衡量的是管理潜质，但是因为中国应试英语教育产业的兴旺发达，很多学生虽然能够得到高分，却未必具有管理潜质，有的只是应试能力。希拉姆与他的顾问们首先确定了他们认为公司目前在管理中不合理的方面，采取了大量的行动，然后将行动前后的业绩水平进行了比较，例如：人力成本、客户来电处理数量、按期交货率、销售佣金成本、专利数量。然而，这只是从公司的角度出发来看业绩，这些方面是显性的，“硬”的、容易衡量；与之相关的另外一些方面，例如员工士气、客户满意度、销售人员的士气等，是从员工、客户的角度来看公司的业绩，这些方面是隐性的、“软”的、不容易衡量。正如爱因斯坦所言：很多能够衡量的的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要（Many of the things you can count, don’t count. Many of the things you can’t count, really count）。希拉姆和他的顾问们仅仅从公司的角度出发去看待蓝斑路的问题，虽然他们也试图从客户的角度思考，却并没有去问一下客户“对你们来说，什么是重要的？”他们希望提高“客户服务水平”，却只从公司容易控制的方面——“来电处理数量”和“产品运出公司时间”来衡量，然而，客户关心的，却是“问题的处理质量”以及“产品运抵时间”。既然客户所关心的是产品何时运抵，蓝斑路公司就不能对他的运输服务商的效率低下而坐视不管。

　　可怜的希拉姆以为自己知道蓝斑路公司存在的问题以及治病良方，一腔热情“空降”到了蓝斑路公司，然而一年过后，正当公司总裁对他满怀希望，他自己也踌躇满志之时，无情的现实给了他当头一棒。假如上天再给他一次机会，我会给他如下建议：

　　1. 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；

　　2. 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟；

　　3. 多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议；

　　4. 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响到你的客户的满意度；

　　5. 对于公司目前的制度，做到知其然，及其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题；

　　6. 实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；

　　7. 为成功而努力，但同时在心理上做好可能会失败的准备。

附：《哈佛商业评论》哈佛案例——

“完美”的激励计划

作者：史蒂夫·克尔（Steve Kerr）

　　海勒姆·菲利普斯的心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。

　　现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。

　　第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神。在会议开始的时候，首席执行官基思·兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。

　　人力资源副总裁卢·哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，它们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。

　　销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”，等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。

　　然而，菲利普斯受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。

　　海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬，大家反映的这些问题说明了什么呢？蓝巴雷是否应该重新考虑其绩效管理的方法？5位专家——哈佛商学院的高级讲师斯蒂芬·考夫曼、薪酬咨询顾问史蒂文·格罗斯、现担任企业管理顾问的前美国海军中将迭戈·赫尔南德斯、曾担任雪佛龙德士古公司首席学习官的咨询顾问巴里·莱斯金、上海人才有限公司咨询经理苗祥波——针对这个虚拟案例提出了各自的建议。

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