虽然很多公司都在实施5S，但很多公司却未能体现出真正的5S，我想很多5S推进员应该深有体会吧？

　　可相反，我们却常常听到很多人说他们5S做得不错了，到现场一看，发现很多地方却显示出非常糟糕的景象。虽然从表面上看，似乎不错，特别是一些电子厂，由于对生产条件的特殊要求，本身就比一般工厂要干净。而很多员工就认为这是很好的5S了，对5S，我们不妨重新认识一下吧。

　　【关于5S（之1）】（关于5S的水平标准）

　　古畑友三在《5现主义＊5S管理的实践》一书，对5S做了深入讲解，其中的重点谈到：“重要的是要使5S成为该公司全体员工自觉的行为，并加以实践。然后，通过长时间逐步达成以下的三步目标并持之以恒”。

　　所谓的三个步骤是指：

　　①熟练化（首先，要习惯适应于5S）

　　②习惯化（执行5S，使之成为那个人的习惯）

　　③习性化（使之成为那个人自身的一种性质（癖好））

　　大家想想看，你们公司的5S到了怎样的水平呢？在上海一家非常优秀的日本企业里，有一位新任总经理上任，这位总经理是一位在改善意识和手法方面非常优秀的管理者，以前本人层有幸与他共事过。他到中国公司担任总经理的主要任务，就是建议个具有持续改善文化的公司。

　　三年之间，这家公司在改善和5S方面发生了巨大的变化，到这家日本公司参观过的就有麦肯锡咨询公司，日本丰田公司等。当这些公司参观了这家日本公司后，都连连赞赏他们的5S实施的非常的优秀。

　　而他在回国之前却说道：“我认为我们尚处于熟练化的前半段水平。我想重要的是今后我们将跨越熟练化，更进一步朝着习惯化、习性化的目标螺旋向上”。

　　【关于5S（之二）】（关于5S的“3定”）

　　5S活动中经常会出现的词汇中有“3定”。这是5Ｓ中整顿的要点所在。这次，就这3定进行一下说明。

　　所谓“3定”，指的是定位（位置）、定品（品种）、定量（数量）。这是由于决定位置、物（品）与数量是工作的根本，所以将之称为“3定”。换言之，也就是指明确在哪儿（决定位置）、放置多少（决定数量）、什么物品（决定品种）。因为这是三样要决定的东西，所以，通称为“3定”，也就是将决定位置，决定品种、决定数量简略化，称之为“定位、定品、定量”。

　　（1）1定（决定位置）：“在决定了的场所”（场所的表示）

　　（2）2定（决定品种）：“放置决定了的物品”（品种的表示）

　　（3）3定（决定数量）：“仅放置决定了的数量”（数量的表示）

　　这也就表达了“3定”是用眼睛来看的整顿、看板战略的深刻含义。

　　前面提到的那家日本公司的总经理，发生过这样一件事，他对这件事从5S角度进行了描述：

　　“最近（06年2月），公司的生产线导入了供休息使用的小椅子。前几天，去生产现场巡视时，看到现场放置着这样的椅子。各条生产线都各自想了办法，并且明确标明了该椅子（决定品种）的放置场所（决定位置）。而且，有的生产线还把椅子的数量（定决定数量）、由谁负责管理都写得清清楚楚。我觉得这就做得非常好。

　　于是，就在写着"这里放置10个椅子"的地方尝试着数了一下。确实有10个椅子。然后，在接下来的地方同样也数了一下，但是那儿只有8个椅子。就问了一下那条线的责任人剩下的2个在哪儿。于是，他马上去问了那个椅子的管理者。由于那儿写着管理责任人的名字，所以马上去他了。这是个非常好的点子。被问及的那个人慌忙去找，结果找到了1个。不过，当时并没有找到剩下的1个。

　　因此，我有个建议。如果放置10个准确无误的话，那么可以依照放置10个椅子的高度，在附近的柱子上画一条线，或者是做个数量指示的标记，只要是高出或是低于该标识的话，不用一一清点就可以知道椅子是多是少了。”

　　这就是上述的“3定”和“看得见管理”。但是，我觉得如果再想想办法的话，应该可以更进一步得到“改善”。

　　根据上述的“3定”词汇，我们很多认为自己5S做的很好的公司，不妨回顾一下自己公司的场所吧。

　　【关于5S（之三）】（海因里希法则）

　　海因里希法则：在美国一家保险公司上班的安全技师H.W.Heinrich于1930年发表了论文。在那篇论文中，提出了这样的“1：29：300的法则”，即假设以发生1项重伤以上的灾害为背景，那么伴随轻伤的灾害就有29项，更有甚者，可能存在300项潜在危机的惨痛事故。

　　在安全活动中经常会出现“海因里希法则”这个词汇。海因里希法则指的是，跟安全相关的重大事故、小事故、潜在危机等事故存在着“1:29:300”关系的法则。这是一种统计法则，就是说在发生了的1项重大事故的背后，可能会有29项小事故，300项潜在危机等。换言之，如果能够好好处理300项小问题的话，那么可以通过这个来防止初始重大事故的发生。

　　在这里说明“海因里希法则”并非是我的目的。重要的是，我想让大家知道，如果有人认为5S并不是什么重要的工作的话，那就错了。如果能够对5S关联的课题、问题，通过检查可以防止其流出的品质不良、或者是安全上的潜在危机等彻底地查明原因，切实地防止其再次发生，那么这样就能防止安全上的大事故、品质上的重要问题等的流出了。

　　人们经常会说以下的这句话。“连小事儿也做不了的人一定做不成大事”。公司也是一样。而丰田则遵循着“对于理所当然的事情，就应理所当然地去做”这样的理念，使丰田将5S深入到公司的物流和其他的管理系统，为卓越的TPS（精益生产）打下了坚实的基础。

　　所以，对于5S，决不能说它是小问题而对之掉以轻心。这就是为什么说“做不到5S的工场、公司是绝对生产不出优质产品的。”缘由。5S也可以说是工作的原点！

　　【关于5S(之四)】(5S的3大支柱)

　　即使说到5S活动，其对象也是各种各样。因此，明确具体的对象后活动起来会方便些。整理5S活动的对象似乎可以分为3类：

　　(1)创建有规律的工作场所

　　(2)创建清洁的工作场所

　　(3)创建可实施眼睛看得见管理的工作场所

　　我一个个地简单说明

　　首先是：(1)创建有规律的工作场所

　　所谓有规律的工作场所，目标是：在工作场所"提高管理水平"。这是指"决定了的事所有成员是否能够遵守"。我们把目标指向通过5S来提高基本的管理水平。作为具体的活动有以下这些项目：

　　①一起对整体分区域清扫

　　②个人分担制

　　③直线/直角/平行运动

　　④杜绝无钥匙/无盖子

　　⑤30秒取出、收纳

　　⑥实施礼貌语运动(早上好，谢谢，告辞，抱歉，辛苦了等等)

　　⑦安全鞋、帽穿戴运动⑧公共场所的管理/清扫

　　⑨捡拾烟蒂/垃圾/螺丝

　　⑩100％出勤运动

　　?严格执行打招呼

　　?穿着清洁的工作服等等的项目。

　　(2)创建清洁的工作场所

　　所谓创建清洁的工作场所，目标是："使人、设备、工作场所变得清洁"。这不仅指在生产现场，办公人员的工作场所及公司的周围，至今为止从未涉及到的场所都是对象。通过对所有角落实施5S，重新创建与至今为止完全不同的状态，使人们眼前一亮，进行意识改革。

　　作为具体的活动有以下这些项目：

　　①不需要的物品全部清扫(红色标签战略)

　　②色彩管理

　　③大扫除

　　④闪闪发光运动

　　⑤外周清扫

　　⑥清扫道具、清扫道具场所的修正

　　⑦清爽整洁运动

　　⑧透明化

　　⑨文字的写法(离开3米也能看得清的可读化)

　　⑩展示物的表示

　　?美观、品位上的设想

　　?可视化

　　?污染/发生源对策等等的项目。

　　(3)可实施眼睛看得见管理的工作场所管理

　　所谓眼睛看得见的管理，目标是："设法避免搞错"。这是指通过目视马上就能够知道异常并想方设法解决。

　　作为具体活动有以下这些项目：

　　①方向/旋转的表示

　　②开闭的表示

　　③安全色/危险色

　　④灭火器(地方/个数的表示)

　　⑤管理责任者的表示

　　⑥划线(通道、整顿线、区域划分线、拐角线)

　　⑦物品的放置方法

　　⑧归档

　　⑨室温管理(高温/低温管理)

　　⑩展示板的统一

　　?防呆化?3定战略(定位、定品、定量)等。

　　以上述三个标准去衡量，很多公司估计都会得分很差了。如果大家对照这三个标准去实施，并努力改善，持之以恒，就能实现5S的飞跃。

　　【关于5S(之五)】(进行营业的生产现场的5S)

　　日本丰田公司，很多人参观完了后，就发出“零库存”的感叹，特别是在一些车间里，还以为今天没进行生产呢。为什么呢？一方面是看到的员工很少，还有就是几乎看不到象我们大多公司那样，生产时各个工序摆满了的在制品。这就体现了营业的生产现场，换句话说，通过客户到现场参观，无须游说，自然会使客户增加对公司产品品质的信心，也就提升了购买的可能，所以我们称之为营业的现场。日本管理大师长田贵在《5Ｓ》里写到：

　　“不仅仅要使在这里所生产的产品品质与成本结果做得很好，还必须做到生产过程（process）也就是将现场的技术与管理做得很好。举个例子，如果让客户看到了食品得制造现场污浊不堪、组装工场零件掉落一地、油腻且粉尘四溢的制造现场在进行着精密零件的加工。那么，即便是产品如何得质量上乘、工场的说明如何得完美，也无法让客户感到放心。这样，就无法得到客户持续性的信赖。”

　　长田贵还说道，生产现场的销售物品不仅仅是产品，还有就是“通过现场的高度管理水平来维系人们的欲望”。这才是工场参与营业的唯一方法。因此，据说某企业的销售人员曾经拿着工场的照片到客户那里去，劝说他们“无论如何一定要来我们的工场参观”。

　　上述消息，不就是跟“使公司成为展示厅”相关联的内容吗？我们要时刻将公司的现场展示给我们的客户、销售人员、上层领导们看，让他们感到在现场所制造的产品令人放心、让他们愿意销售公司生产的产品、让他们想把生产委托给公司。如果达到这样的效果，那就是营业现场的5S水准了。

　　【关于5S(之六)】(关于清洁)

　　就“清洁”一词，我来说明一下。最初的“整理、整顿、清扫”，全部使用的是动词。也就是说，把它们当作是“整理する”“整顿する”“清扫する”一样来使用。这表示行动的意思。但是，清洁这个单词是不可以作为动词来使用的，也就是说，不能说“清洁する”。这是由于它并不是某种行为的表现，而是指某个时点的状态，是这样的一个词汇。例如，“清洁的状态”与“不清洁的状态”以这样的方式来使用。也就是说，防止前半部分的3S（整理、整顿、清扫）无序混乱状态，并且将3S习惯化，（即使之成为一种习惯），维持“完成状态的3S”，这就是“清洁”的基本。

　　在每天的工作中，拿起扫帚，握着抹布，这就是清扫的基本。使这些事变为一种习惯，使之习惯化，维持整理、整顿、清扫这3S，就是清洁的基本。只是不能做到这里就算结束了。

　　例如，油滴到地上了就用抹布擦、切割碎屑掉落到地上了就用扫帚扫。将这些习惯化，然后来保持清洁。这就是5S的基本。但如果期待更高水平的5S，那么重要的是在清扫阶段就要提出以下的疑问了。

　　“为什么每天必须要用抹布擦地呢？”?『因为油滴到了地上』

　　?“为什么每天油会滴到地上呢？”?『？？？』

　　就是要象这样反复地问为什么。这样的话，就能够解决根本的原因了。

　　这个不仅只是指上述零件加工的现场，生产现场、办公人员的周围也是一样的。我想大家也明白这里反复强调“为什么、为什么”的重要性。这种反复问“为什么、为什么”也是精益生产的核心要素。

　　所以，清扫的事情不可以委托他人。重要的是自己进行清扫。接着，重要的事就是一边反复地问为什么，一边彻底地考虑“进一步从根本根源上去对应”。也就是说，“清洁指的就是不造成污染”。必须找到污染的原点，构筑“不造成污染的体制”。然后，如果整理、整顿、清扫这3S处于混乱状态，没有做好的话，那么就要进行使之恢复到原来清洁状态的“3S的习惯化”工作。

　　3S容易遭到破坏。3S一旦破坏，其结果就是包括清洁在内的４S都破坏了。因此，要维持４S，那么，最后的一个S，即“个人素养”就显得重要起来。

　　【关于5S(之七)】(关于素养)

　　在日本，最早是用“躾”来表达5S的素养的。

　　据说本来并没有“躾”（个人素养）这个字的汉字。我也查了日汉辞典，在汉语中有“教育”“教养”。"躾"这个字好像是由日本造出来的汉字，即写成“美化”自己的“身体”，所以就创造出了"躾"这个字。原本其词源据说是裁缝为了不使针脚出现偏离而预先缝上的线，称为“仕付け”（即预先缝上线）。

　　这里的“个人素养”的定义就是“养成习惯，任何时候都准确遵守已经决定了的事”。换言之，也可以说是“遵守规则”、“遵守标准文件”。能够做到5S的公司，其品质（商商品质量、业务质量）就是好的，这是因为在这样的公司里，生产现场的组装都完全按照作业指导书，各个工作岗位又完全是按照规则在进行着工作。这里所说的遵守规则就是工作的基本所在。不论是进行生产的正式员工还是其他从事生产的人员和设计开发人员，大家都是一样的。这也就是为什么在优秀日本企业的“5S”活动不仅仅是在生产现场展开，而是在整个公司里推广的理由了。

　　不过，个人素养不是一朝一夕可以做到的事，个人素养也是公司的文化，也可以说成是历史。

　　【关于5S(之八)】(小事即大事)

　　很多人未能实施好5S，还有一种心态就是认为那些只是一些小事，不值得花时间去做。

　　“反正工具明天还要用，所以随便摆放也无所谓”

　　“反正作业指导书又不是看一下，做一下，所以版本新旧无所谓，知道做就行了”

　　上述思想，在大多管理者和员工身上都明显地体现着。

　　无论是多小的改善，只要积累起来就会有大的效果。不是有这样一句谚语吗，“即便是尘埃，堆积起来也能成山”。象这样形成自然而然提出改善提案的风土、自己考虑如何改善、然后将之固定下来，这点十分重要。

　　我想5S活动也是一样的。有必要从身边小的5S开始逐一做起，然后推广为整个公司的5S活动。这样的5S活动，通过横向的推广（推广5S活动的对象）和纵向的深挖（5S活动的内容进化），我期待着个人的人格会发生一些什么样的改变。如果小事做不成，那么也成就不了大事。所以，这就是“小事即大事”。

　　【关于5S(之九)】(创造效益的5S)

　　我认为在设计开发、生产公司里“物品制造”的基本就是品质、安全、5S（整理、整顿、清扫、清洁、个人素养）。精益生产的目标就是要发现找到浪费、去除浪费的活动，也是创造效益的活动。

　　从其意义上讲，创造效益的改善活动，创造效益的5S活动就是指通过长期的改善活动与5S活动，构筑认为改善是理所当然的企业理念体制。换言之，我想就是形成可持续改善活动的体制环境。这就是可以提高人的素质。使人得以成长。也就是说，所谓创造效益的企业就是由那些自身会去发现浪费，能够排除浪费，自觉推进改善的人所组成的企业。

　　作者为上海复卓管理咨询公司首席精益顾问、六西格玛黑带大师MBB、MBA

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