宝钢集团管控经验研究　　

一．研究背景　　

1．央企集团管控中存在的普遍问题　　

（1）战略——国企的困惑 　　

每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。 　　

而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。 　　

影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。 　　

我们认为，国企集团要设计集团管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。 　　

（2）财务—全面预算体系缺失　　

在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？ 　　

国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。 　　

而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。 　　

我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。 　　

（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控　　

基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。 　　

在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。　　

我们认为，集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管理人员的选派制度，建设子公司的人力资源梯队，以及落实子公司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。　　

　 　

2．央企集团管控问题的由来　　

我国大多数国有企业集团不是长期发展的结果是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。　　

　 　

3．解决央企集团管控问题势在必行　　

对于国资委来说，在其极力打造的"国资委-集团公司-子公司"国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。　　

但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。　　

　 　

4．国资委对于集团管控问题的认识和策略建议　　

国资委副主任邵宁表示：“集团公司如果不能做成强势集团，就不能帮国资委代管企业，国资委的精神和规则，就不能得到很好的传达，这种局面必须改变。”　　

但现实的一个状况是，"弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理"。 　　

邵宁进一步认为，集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。 　　

“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。 　　

在央企集团管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在　12月6日　国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决集团管控难题上应该采取的措施。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。　　

　 　

二．宝钢模式介绍　　

1．宝钢公司介绍　　

宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于　1998年11月17日　成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团的集团化经营优势正成为其继续快速发展的巨大推动力。　　

　　

2．宝钢模式产生的背景　　

2006年6月底，米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业第一和第二大巨头之间的整合，将形成横跨欧、亚、美、非几大洲钢铁业“寡头”，控制全球钢铁行业10%的市场份额，年粗钢产量达1.2亿吨。看上去整合是在欧美市场翻云覆雨，实际上是剑指中国市场。毕竟中国占据了全球钢铁1/3的市场。可是中国钢企规模参差不齐，产业集中度很低，区域间市场割裂现象比较普遍，且产品的技术含量和附加值相对较低。全球钢铁业整合的焦点很快就会集中到市场中心来。中国钢铁企业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。　　

　 　

3．宝钢模式所取得的成就　　

2005年,宝钢集团有限公司,中国规模最大、现代化程度最高的钢铁企业,继续保持着强劲的增长势头:粗钢产量2272万吨,排名世界第六;销售收入1761亿元,利润220亿元.2006年7月,在美国《财富》杂志公布的2005年度世界500强企业排名中,宝钢名列第296位,较2004年度的309位上升了13位.2003年,国际评级公司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级:信用评级为BBB+,前景展望为稳定.2005年,在权威的世界钢铁咨询机构美国WSD公司对全球钢铁企业综合竞争力评比中,宝钢与俄罗斯谢韦尔钢铁公司并列第三.在美国《财富》杂志发布的"全球最受尊敬企业"排行榜上,宝钢在世界钢铁业中名列第三位.　　

　 　

三．宝钢模式的三阶段发展　　

宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。　　

　 　

1．第一阶段－高度集中的运营管理模式　　

合并之前的宝山钢铁（集团）经过多年的发展之后，在1995年已拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家。针对旗下子公司的特点，在1998年以前，宝山钢铁（集团）采取了这种高度集中的运营管理模式下，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。　　

（1）高度集中的运营管理模式的特点　　

i在运营管理上，集团采取“集中一贯”管理体制，确定了“集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司”的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司智能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。二级厂长主要职责一是搞好生产，二是带好队伍，三是跟踪国内外先进技术。公司砍除了“大而全、小而全”的企业办社会的传统，实行专用化分工、社会化协作。　　

集团公司有计划地实行主辅分离，形成集团体制。为适应多元化发展，先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司，并根据国务院组建企业集团的精神，逐步完善集团体系。　　

ii在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货币资金集中管理，实行集中一贯原则。　　

首先，严格实行“现金收支两条线”。计财部将所属的销售格式、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。同时，严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度，分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。　　

其次，减少资金沉淀，并使有限的资金形成一个合力，公司组建了资金结算中心，货币资金结算高度集中于集团公司计财部。　　

（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献　　

通过集团体制的形成，各单位可以充分利用宝钢的资源优势，扩充内部功能增强自身实力，扩大了宝钢集团规模，增强了参与国际市场的竞争力。　　

经过几年的运行，宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋势等方面，初步形成实业、金融和贸易三大体系雏形，已逐步向多层次、多产业、跨行业、跨国度的企业集团方向发展。截至1996年底，集团公司和子公司的营业收入为484亿元，实现利润总额36亿元，资本利润率达到8.69%。　　

（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑　　

就我们看来，当时宝钢集团一体化运作管理就属于操作管控型。操作管控型意味着为下属企业制定战略计划，为下属企业制定投资计划，并控制资金使用，制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营，为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。　　

但是，随着1998年联合重组完成之后，宝钢原有的高度集中的运营管理模式表现出了明显的可操作性不足。一方面，由于联合之后子公司涉足行业增多,集团之间以及子公司之间的业务相关性减弱，一体化运作管理难度大；另一方面，原本具备的公司规模效益也由于集团公司涉及行业过多而逐渐丧失。因此上海宝钢集团公司引入了战略设计型的管理模式。　　

　 　

2．第二阶段－战略设计型管理模式　　

（1）战略设计型管理模式的特点　　

ⅰ在组织结构上，宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的战略地位及产业特点的不同，分别选择不同的管理模式。宝钢集团钢铁主业以分公司、产品事业部制为主体，辅以子公司制控股型管理；在非钢铁产业子公司、子集团公司制控股型管理为主体，辅以产业事业部制。其中，集团公司对事业部（分公司）实行集中进行战略决策、分权经营，以直接管理为主；集团公司对子公司、子集团公司实行以间接管理为主，分权的市场化管理方式。　　

ⅱ母公司具体的生产经营管理下放到自公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。与此同时，对企业下属的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。　　

ⅲ在财务管理上，公司继续秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的理念。资金的集中管理体现在公司融资权、调度权及运作权的高度集中。　　

融资权高度集中。资金综合管理部门根据企业战略规划、资金预算及各单位实际资金余缺，在充分利用自有闲置资金的基础上，统筹考虑资本市场及货币市场实际变动趋势，科学设计和调控整体融资规模、结构、方式和渠道。采取借新还旧、随借随还、透支授信、票据贴现及国债融通等常规融资方式，解决短期融资需求，通过发行债券、配股等资本市场融资方式，解决中长期融资需求，科学设计调整企业资本结构和负债结构，追求实现资本成本最小化。　　

调度权高度集中。企业资金调度权集中于资金综合管理部门，建立“收支两条线，零余额管理”的资金集中存放、调度和平衡的管理体制。为此，企业采用账户特色化管理模式，即在设立调度总账户的基础上，按不同收支主体设收支分账户，通过计算机系统，以全面实现本外币资金收支两条线，实行当日自动转账的零余额管理。从而有效避免了资金沉淀，为资金集中保值增值运作创造了条件。　　

运作权高度集中。遵循集约化经营管理，本着“把握企业整体优势，发挥企业规模效应，实现企业价值最大化”的指导原则，坚持资金高度集中统一管理。建成畅通、高效的资金运行网络，在确定最佳资金持有量、减少资金沉淀的同时，不断拓展资金运作渠道，形成分散资金集中运作的管理模式。实践多元化的资金保值增值运作方式，努力提升资金规模运作效益。　　

(2) 战略设计型管理模式对宝钢的贡献　　

这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标，经济效益大幅度增长，在 2003年《财富》世界500强中排名第372位。　　

（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑　　

尽管宝钢在实施战略型管控之后取得了骄人的业绩，但是随着宝钢的不断发展，战略型管控明显表现出局限性。第一，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，需要提高钢铁主业的国际竞争力，如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，不可能达成这一目标；其次，宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任，这就要求母公司深度介入资源的优化配置，监督经营活动，而如果仅以股东的身份和方式来开展协调，很难在工作中达到实效。　　

正因为这样，宝钢在2003年6月开始确定了“一业特强，适度相关多元化”的新发展战略。　　

　 　

3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”　　

“宝钢”新一轮总体战略目标明确地从以前的“建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易和金融为一体的跨行业大型企业集团”转变为“建成一个‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司”。　　

此时的宝钢从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指在钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市场竞争主体，最终建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构，进而成为国际资本市场上的公众化公司。　　

(1) 什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”　　

宝钢坚持做强钢铁主业。宝钢围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主业资金投资，提高在国内钢铁产品市场的核心竞争力。　　

加大科技投入，宝钢工艺技术发展从追求实用向抢占技术制高点发展。精华工艺装备，瞄准现代企业工艺装备的新潮流，敢于淘汰高能耗、低效率的落后装备，引进符合国际一流水平的工艺装备；加快已有装备的更新改造，在确保关键设备先进性的同时，通过技术改造和工艺流程合理布置，组合原有设备的潜能，增加高技术、高精度的生产能力，促进工艺装备的上档次、上水平。精华主导产品，积极开发“三高”特征产品。一是高科技含量，加大生产要素中科技投入、知识投入的比例，确保产品科技含量日益高密化；二是高附加值，改变传统的经营粗放型增长，生产能力的低水平扩张，通过从产品的粗加工向精加工、深加工转化，以提高产品的附加值；三是高市场容量，确保主导产品的市场占有率在同类企业中处于领先水平。　　

同时宝钢积极实施品牌战略，实施钢铁精品战略，以产品开发为龙头：三年内新产品转产牌号数超过150个，新产品试制量达330多万吨。　　

（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化”　　

宝钢坚持多元化的道路，实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢铁深加工、综合利用等多元产业。但同时宝钢决定将一些与主业离得较远的产业将逐步分离出去。宝钢已经将在本行业内不具备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产，全部剥离或者转让。　　

　 　

四．宝钢的财务管理模式　　

宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。　　

　 　

1．宝钢的财务管理模式的特点　　

（1）以企业价值最大化为导向　　

宝钢通过几年的价值管理实践，形成了公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。价值管理引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。　　

(2) 以全面预算管理为龙头　　

预算是对企业预算期内经营形势的判断及未来经营形势货币化语言的描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。　　

(3) 以标准成本管理为基础　　

标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。　　

(4) 以现金流量控制为核心的资金集中统一管理　　

融资权的集中，即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，即实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。　　

(5) 以信息技术为支撑　　

宝钢通过“宝钢整体产销信息管理系统”这一强有力的支撑，真正创建了一个完整的、集成的、实时的、公司级的成本会计管理系统。该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果反馈到各业务部门，促使业务不断优化整合，最终形成了ＰＤＣＡ管理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。

　 　

2．宝钢的财务管理模式符合集团管控的要求　　

我们对集团财务管控的要求是： 　　

(1)在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。 　　

(2)在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目　　

标在战略上的统合性。 　　

(3)在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化　　

复合结构特征。 　　

(4)在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程　　

较为复杂。 　　

(5)在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资　　

手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

宝钢有效的做到了这些要求，保护好了集团财务体系这个集团公司的心脏。　　

　 　

五．宝钢扁平化的人力资源管理模式　　

在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。　　

　 　

1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点　　

要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。　　

　 　

2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果　　

(1)通过组织结构扁平化，减少了工作层次，工作效率有了较大的提高。　　

(2)通过组织结构扁平化，减少了管理人员，企业效益提高。　　

(3)公司管理的控制力加强，用户满意度提高。扁平化组织增加了公司的监控系统，促进了团队管理水平的提高，从而为用户服务的质量得以提升。　　

(4)团队长管理者工作积极性提高，有利于公司人才的培养。取消中间一层管理，团队长直接同总经理和各个职能沟通，提升了团队长的工作层次，个人价值也得以充分体现，一种自我实现感激励团队长的工作更加主动。　　

　 　

3．宝钢的人力资源管理模式关于集团管控的要求　　

我们认为集团人力资源管控应该做到以下几点：　　

（1）建立完备的子公司管理层绩效管理体系。绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现；　　

（2）加强对子公司管理人员的有效管控。维护集团高层对集团发展思路的一致；　　

（3）企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。　　

宝钢扁平化的人力资源管理体系切合了我们对集团人力资源管控的要求。　　

　 　

六．结论－宝钢模式成功的原因和意义　　

宝钢在根据发展要求所使用的集团管控模型成功的完成了集团整体快速、健康发展的任务，我们在总结宝钢经验的时候，认为宝钢之所以能够成功，是因为做到了以下三点：　　

　 　

1．优化公司治理　　

（1）公司治理的含义和要求　　

公司治理一组规范公司相关各方的责,权,利的制度安排,是现代企业中最重要的制度架构.它包括公司经理层,董事会,股东和其他利害相关者之间的一整套关系.通过这个架构,公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定. 公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构，一个现代公司能不能搞好，在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。　　

公司治理是一个动态平衡的过程。它包括　　

股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。　　

（2）完善公司治理的要求　　

我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；能够及时、充分地进行重要信息的报告。　　

(3)完善公司治理的方法　　

完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度。　　

完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。　　

完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加。　　

　 　

2．改进管控能力　　

(1)管控能力的含义　　

所谓管控，就是管理加控制。所谓管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。　　

集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。　　

增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。　　

（2）加强管控能力的方法　　

集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。” 在此基础上，建立集团管控体系，主要包括７项内容：减少管理层次，加强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好集团体系建设。　　

　 　

3．加强风险控制能力　　

企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 　　

企业风险评估主要内容有： 　　

(1)筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。　　

(2)投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。　　

(3)信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。　　

(4)合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。　　

　 　

4．宝钢模式具有推广的基础和意义　　

我们观察目前国有企业母子管控问题的普遍现象，宝钢模式的推广具有广泛的基础和深远的意义。　　

（1）宝钢模式具有推广的基础　　

首先，宝钢具备很多国有企业集团公司的共同特性。集团自诞生之初，即是一个诸侯林立的企业共同体。由于子公司产生、发展在先，母公司成立在后，集团之间的股权纽带、战略布局乃至管理制度方面都有着复杂的历史纠葛。而宝钢在经过多年的发展之后，已然解决这些问题。　　

其次，宝钢能够实现目前的管控模式，也不是一朝一夕的结果，其中经历了很多的失败和改进，也就是说，只要认真分析企业集团集团管控所处的状况，理清问题的来龙去脉，集团管控问题完全可以解决。　　

再次，信息科技的快速发展在客观上为央企的集团管控提供了技术上的便利。，一方面，从信息技术的发展为集团扫清了沟通渠道的障碍，减少了沟通不畅、信息失真的概率；另一方面也为集团公司在职能管理上实现了管控的可能性，集团公司通过大型的管理软件可以粘合整个集团的资源、信息，快速、完整、实时的掌握集团运营状况，增强管控能力，减少人为失误。在这方面，宝钢的“宝钢整体产销信息管理系统”就是一个很好的例子。　　

（2）宝钢模式具有推广的意义　　

集团化已经企业发展的主流趋势。集团化能够进行资源重新配置、人才可以重组，管理上有利于实行现代企业制度。集团化企业可以通过分散经营规避不同商业周期波动带来的风险。　　

另外对中央企业来说，即将开始的2007年，将是一个非常"特殊"的时期，大规模的国企大调整，将不可避免地拉开。一位国资委官员透露，国资委已经计划将2007年，定为“重组年”。宝钢经验的推广，有助于国资委更加顺利的完成此次意义深远的国企整合。　

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