2007年3月20日　，华润集团副董事长兼总经理宋林表示，根据已递交收购方案，华润集团将拥有三九企业集团１００％权益，将来与集团现有的医药业务整合，成立新的医药集团。之前，华润通过重组华源集团，已将北京医药集团和华源下属的其他医药资产都揽入怀中，此次收购三九集团，华润集团的医药产业将实现南北贯通。　　

此举在业界并没有引起很大的震动，回顾华润之路，大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作早已使得外界习惯了这种作风。对其管理能力和整合水平的质疑早已随着其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系的日益成熟荡然无存了。在央企重组的的潮中，如何强化自己的管控能力，消化掉因重组或并购带来的管控难题，华润做出了良好的示范。　　

并购重组呼唤管控　　

华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务。依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业。房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房、华源。零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中。　　

从公布的数据上来看，华润之前看似“无厘头”的疯狂并购与重组所取得的成效是显著的：一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，实现了由贸易为主向多元化发展的转变。尤其是去年和今年接连重组国内两大医药巨头华源和三九，更是凸显了华润“胃口”的强劲，甚至正在强化着人们的一种认识：或许华润的核心竞争力正是其突出的整合能力！不过，依然有着同等比例的人在思考和担心着这样的情况：华润在这一连串的饕餮盛宴之后会不会患上消化不良的“胃病”？而眼前这次重组“三九”是否暗示着华润未雨绸缪、未患病先吃药？当然后面的疑问实属笑谈，但却是人们心怀担忧的生动体现。　　

以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。　　

华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。　　

华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。　　

以上两个例子仅是华润在产业整合中遇到的众多困难的冰山一角，并且在不断整合疏于管控的恶性循环中被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

多元化扩张的循环图　　

向GE学习 构建6S体系　　

面对产业整合的难题，华润迫切地希望学到完善的管控模式和手段。横跨各个领域GE进入了时任董事长宁高宁的视野。在韦尔奇上任之前，GE虽是一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85%的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50%的金融业、25%的制造业与25%的服务业。通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。　　

从根本上说，支持GE多元化经营的母子公司管控体制才是其精华所在。这样的内在机制包括：建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的；目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施；对文化的强烈认同。而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子之间，拉通他们之间资金流，物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑。从GE的模式看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。　　

1999年设计完成的 6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。

实施6S的系统化构想是，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先是把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现现状，建立切实可行的业务评价体系，按照评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理住处的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心的负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

　　　　

各明其责 各司其位　　

韦尔奇说过这样一句话：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。现在很多公司推行母子公司管理不成功的主要原因不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义。6S管理体系推行要以集团总部强大的控制力为前提。　　

按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务。在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。　　

华润母子公司管理模式正是的投资控股管控模式。总部作为一个投资公司，对下属企业而言，是股东，具有的人事任免权、财务政策权、资金管理权利、预算和评价考核权都是股东的基本权利。作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。　　

华润集团的总部在管控层面上只做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

华润够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

　 　

打造6S体系 全面预算管理　　

2000年1月，6S体系开始在华润实施。首先将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。这个举措有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。

在这个利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心的报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并且难以适应管理需要的问题。

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体的规划。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同之处，度身打造一个评价体系，但是总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多的明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同精力点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团财则有最终的决定权。华润集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同终的决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但是可视具体情况给予奖惩。

对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性.通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理。

行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和任用。

　 　

　 　

华润集团内部审计程序　　

　　　　　　横向战略 BSC引领战略协同　　

华润以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用。它明显的弱点在于并没有在扩张过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是这些产业之间的战略管理关系需要进一步明确。　　

如何向已购并企业注入新的管理资源，如何整合被并购企业与华润的经营理念与企业文化等。同时在处理集团与利润中心的关系方面时候，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。协同战略是华润　　

　　　　战略协同需要系统规划体系作为支撑　　

于是，2003年华润引入了平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，与以前变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。　　

以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。　　

利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（strategic business unit），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。比如华润机械属下原有康贸公司利润点，但按业务战略的要求就不能成为战略业务单元，调整的结果就是其变更为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。　　

原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。　　

利润中心业绩评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。　　

　　　　

6S的战略化　　

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S 成为一套战略管理系统。　　

　 　

目前华润6S战略管理模型　　

　 　

华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，这是华润的战略目标和布局。

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