引言
人岗匹配管理作为人力资源管理中的关键一环，已经成为理论界探讨的热点和企事业单位关注的焦点。现在企业越来越认识到人力资源管理的重要性。
为了充分发挥人力资源管理与开发的核心作用,我们应该以工作分析为起点,带动人力资源其他各项管理职能。工作分析是指对企业各项工作的特征、规范、要求、流程,以及承担此项工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业。只有做好工作分析及其设计工作,才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬管理、招聘、甄选、录用等相关的工作。若忽视了工作分析的作用,则在绩效评估时会出现评估无依据,设计薪酬不公平,目标管理责任制无法完全落实等问题,同时也会挫伤员工的积极性,并影响企业的经济效益。如果一个组织的招聘者不知道胜任某项工作所必需的资格条件,那么员工的选择也就必然是漫无目的的。同样,如果缺少适当的工作说明和工作规范,就会在缺乏清晰的文件指导下去招聘、选择员工。显然这样做的结果将会是极其糟糕的,甚至是灾难性的。[1]
其次,工作规范中的信息在确定培训和发展需求方面也会具有参考价值。如果工作规范指出某项工作需要某项知识或技能,而当前在该职位的人又不具备该项知识或技能时,此类需求的培训就变得非常有必要了。至于从绩效评价方面来说,经理对属下的评价显然应该主要围绕着工作说明中规定职责完成的好坏来进行,如果偏离了这一点,绩效评价的公正性就很值得怀疑了。最后,报酬必然是基于该工作相对于公司的价值给定的,相对来说,工作的职责越重要,工作就越有价值,工作规范中要求其岗位人员应当具有更多的知识和技能,则其承担的工作对公司也更具价值。[2]
一、企业工作分析概述
（一）国内外研究现状
国外研究现状：1973 年, 哈佛大学麦克里兰(Mcclelland)博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:《测量胜任素质而非智力》。在文章中, 他强调从第一手材料入手, 直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征, 为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这些直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任素质。胜任素质理论向工作分析提出了新的挑战: 工作分析过程中能否发掘出员工的胜任素质? 传统的工作分析中对任职资格条件都有一定的描述, 但这种描述只是相应岗位的最低要求, 达到这种要求的员工不一定都有高绩效。从另一方面看, 并不是所有的知识、技能、资历、特质等都可称为胜任素质, 因为它们并不一定都与员工的高业绩直接相关。工作分析是以提高员工和企业的绩效, 进而实现企业战略为目标的, 能够产生高绩效的胜任素质理应是它的内容之一。强调胜任素质就要求我们不必刻意追求那些华而不实的东西, 如学历、工作经历等, 应当把精力放在寻找企业真正需要的能力上。这对于克服目前学历高消费的现象,提高用人的效率也会有所帮助。[3]
Sanchez在2000年提出了在迅速变化的环境下如何进行工作分析的问题。传统工作分析往往把任职者作为主要的信息来源，Sanchez认为为了适应新的需要，不能把任职者作为唯一的工作信息来源，还应该让一些非任职者，例如企业的战略制定者和人力资源管理者以及相关领域的行业专家，加入到工作分析的过程中，这样他们可以就企业需要的一些比较抽象的个性特质和企业的战略需求提出建议。[4]
国内研究现状： 西华大学管理学院的王相平指出工作分析中存在：重技术, 轻理念；重结果, 轻过程；重形式, 轻应用的三重三轻的观点，他指出很多人力资源工作者认为：工作分析是一项技术性很强的工作, 只要掌握工作分析的各种方法, 即使没有任何管理理念, 也可以把工作分析做好, 陷人“重技术, 轻理念”的实用主义误区；一些企业的高层管理者和很多人力资源工作者认为工作分析的重要性和工作成果只体现在最后生成的工作说明书, 动辄要求整个工作分析工作在十几个工作日之内完成, 主观地认为只要最后得出一套工作说明, 工作分析的过程如何进行并不重要。而一些企业虽然进行了工作分析,得出一套工作说明书, 却束之高阁, 权当作人力资源部曾经完成的一项工作任务。从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作, 员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进,很难在今后的工作中再配合人力资源部的工作。
华东师范大学法政学院的徐文生和李小玲则从传统的工作分析中的存在的问题进行了详细的研究：他们认为工作分析缺乏针对性，实用性不强。因为公司花费很大的精力才制定出了岗位的工作说明书和岗位规范，但在进行绩效，薪酬等工作时才发现，在工作分析的成果中，可用的东西少的可怜。对此，他们提出基于影响力的过程式工作分析思路，即强调对工作完成过程的分析，以这个过程中各种因素和各个方面的相互影响为分析对象。
康锐，萧鸣政在中国人才中发表的一篇文章中指出：企业在进行工作分析时遇到的障碍有来自员工的恐惧以及岗位员工少等方面的因素。员工恐惧是指员工怕工作分析会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。工作分析中遇到的另外一个就是在某工作岗位上仅有一个或者两个员工的情况下如何进行工作分析。对此企业在工作分析时应加强沟通，减少员工的恐惧，在工作分析之前，应该向员工讲清楚工作分析原因，组成，影响，在工作分析完成后也应及时向员工反馈结果。[5]
山东工商学院的王乐杰，隋丽丽提出了要提高要提高分析人员的素质这一问题，因为人力资源管理是一项专业性比较强的工作，人员素质直接影响到了工作分析的质量。加强对工作小组成员的培训，提高工作分析的效率和质量，把胜任力放在重要的位置。
此外，几乎所有的专家学者在此研究领域中都提出了工作分析静态化的问题，即工作分析不能适应组织变革的和环境变化的需要。应把工作分析与组织结构变革，工作流程再造结合起来，进行组织流程和组织结构的分析和优化。
（二）工作分析的涵义
人力资源管理者首先要完成的工作就是根据企业的生产经营目标设计工作，对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对工作的职责、权利、隶属关系、工作条件具体说明，并对完成该工作所要求的行为、条件、人员提出具体的要求。这些都属于工作分析。
工作分析，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序，也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚的掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力和责任。
工作分析的实质就是研究某项工作所包含的内容及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面的、有系统、有组织的描写或记载。
（三）工作分析的地位及作用
1.工作分析的地位
人力资源管理系统主要包括六大模块：人力资源开发；人才招聘；员工培训；绩效考核；薪酬管理；员工关系。然而在企业在开展这六大模块过程中，工作分析扮演着至关重要的角色。下图1.1表述的是工作分析与其他人力资源管理职能之间的关系。

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