服装零售公司Eddie Bauer在美国有439家商店，雇有6,200名小时工。他们中的大多数人都是劳苦大众型的，年龄处于25岁到40岁之间。在Eddie Bauer 7,200名的员工队伍中，这些一线员工占了绝大多数。他们是公司的招牌面孔，对客户来说，他们就代表着Eddie Bauer。

　　公司懂得，加快商品销售的最有效的方法就是通过对低工资员工进行额外的物质奖励，来创建一支忠诚的员工队伍。为了激发小时工队伍的工作热情，公司推出了一种奖金制度，规定如果某家商店完成了销售目标，店里的员工就可额外获得相当于基本工资6.5%的奖金。这种直接的金钱奖励可能会让其员工在去留问题上三思而后行。

　　Eddie Bauer的这种奖励制度是奖励低工资员工的方式之一。其他公司则实行了帮助负担托儿费、提供教育培训费用或其他形式的资金援助等制度。这些制度不仅为这一常被忽略的群体提供了帮助，而且还因为提高了员工的忠诚度，进而在招聘和留人方面节省了开支而令公司受益匪浅。

　　为了帮助低工资员工，Eddie Bauer的人力资源部门与公司的零售运营团队联手发起了一项奖励计划。该计划规定，员工若是帮助自己所在的零售店完成了之前制定的月度销售目标，就会得到一定的奖励。各家商店因所在位置、交通情况以及以往销售业绩的不同而会有不同的销售目标。如果某家商店完成了销售目标，那么店里的小时工就会得到奖金。假如销售额达到了特定目标，这些计时工人每小时可以额外获得35美分的报酬。如果销售额超过了既定目标5%，他们每小时可以额外获得65美分的报酬。这些奖金都是根据考勤和工时跟踪软件计算出来的，并且按月分发。

　　这一计划运作得很好。最近几年，Eddie Bauer 95%的商店都至少有一次完成了它们的月度销售目标。到目前为止，84%的商店能够达到或者超过它们的月度销售目标。

　　Eddie Bauer公司的女发言人埃里克森（Lisa Erickson）说：“员工之所以喜欢这个计划，是因为这种奖励是看得见摸得着的，是即时兑现的。它能很好地激发员工的士气。我们是对员工的辛勤劳动进行奖励。它可不是年终可能有、可能没有的那种不靠谱的东西。我们需要的是能对所有小时工进行奖励的计划，而这一计划就符合这个要求。它令我们招募到精力充沛、意气风发的员工。员工因此而干劲十足，且每月都可以拿到一笔因自己的努力而得来的奖金。”需要指出的是，Eddie Bauer的许多销售专员都是来做兼职的学生。

　　埃里克森说，每个商店的经理都参与了这一计划的实施。有时，他们会为各个员工制定销售目标，这些目标的实现对整个商店的成功起着添砖加瓦的作用。主管们都觉得这一计划不错，因为它便于管理，可以创建一种团队协作的文化氛围，使员工在帮助公司售出更多商品的同时实现多劳多得。Eddie Bauer的现场招聘人员也在积极推动这一奖励计划成为公司整体薪酬组合的一部分。

　　留住可用之才

　　希普勒（David Shipler）在他的The Working Poor一书中列举了几家对低工资员工采取可有可无态度的公司的例子。这些企业随意安排低工资员工换班，而不考虑这对他们的日常生活有什么影响，或让他们上流水线工作却又不提供任何培训。但也有一些公司认为，为留住低工资员工而花一番心思是值得的。

　　希普勒在书中提到了一家小型橡胶公司的CEO萨默斯（Michael Summers）的做法。如果某个员工没有上班，他会收到萨默斯的电话，问他在哪儿。如果某个员工的车抛锚了，萨默斯会派人去接他。萨默斯的理论是，如果员工觉得大家都在关注他并且需要他，那么他也会以同样的方式去对待别人。

　　通信运营商Sprint公司在堪萨斯城的爵士区开设了一家呼叫中心。考虑到离那儿不远的一个社区失业率达到了两位数，公司在招聘时降低了学历要求，提高了工资水平，并聘用了两名残废妇女作为经理，因为她们懂得吃政府救济的妇女需要什么才能在工作上取得成功。

　　施乐公司（Xerox）一直通过招聘培训计划有系统地雇用没有一技之长的人和曾经吸过毒的人，帮助他们自立，并逐渐给他们升职、加薪。

　　但希普勒注意到，所有这些措施都是在失业率较低时推出的。“遇到好年景时，公司一般都更注重笼络人心，以维持一支忠诚的核心员工队伍。而经济不景气时，人们都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。这是一个供求关系的问题。”

　　对许多惨淡经营的公司来说，留住优秀的低工资员工的解决办法不会是增加工资或提供更好的福利。但是希普勒认为，公司可以有别的办法。例如，为低工资员工提供培训或给他们升职就不失为两条妙计。

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