不久前，记者对泉州百家企业的员工培训情况做了深入的调查，从结果发现，有55.6%的企业担心，花钱让员工去参加培训，万一他们跳槽了怎么办?而另外 44.4%则表示不担心或不怎么担心。为什么那么多的企业会有这种担心?调查表明，主要原因是因为在泉州，企业员工跳槽的情况实在太严重了，让老板们无法不担心。

　　于是，一些企业担心让员工参加培训后，员工却走了，白白花了培训的冤枉钱，或者因为培训后技术和水平提高了，更有本钱跳槽了，因此，干脆把培训的钱也省下来了。其实，作为企业主们，他们何尝不明白，这种做法实在是极不明智的，是下下之策。毕竟，不为员工安排培训，一方面，员工在企业里没有归属感，甚至会缺乏上进心;另一方面，企业的技术、管理理念等也得不到更新，这一切都不利于企业的发展。

　　于是，企业主们陷入了两难，培训也不是，不培训也不是。

　　于是，有什么办法可以解决培训与跳槽之间的这一矛盾?成了许多企业主颇为伤神的一桩心事。

　　现象——

　　翅膀硬了，鸟儿飞了

　　泉州某知名集团公司曾提出过这样的口号：“公司不光生产产品，也生产人，生产产品前先生产人。”为此，公司成立了工业训练中心，许多新招来的大学生都被送到工业训练中心进行了长达一两年的培训。在这段时间里，这些人没有参加生产，但却照样领工资，这之中所有的费用全部由公司承担。这样，前后培训了5届，第一届36人，最后被提拔的至今走得只剩3人，第二届如今还剩5人，其余的人大部分都流走了。

　　虽然，像上述这家公司这样的培训制度可谓是绝无仅有，然而，这样的公司都留不住人，难怪别的企业会对“培训是留住员工的办法之一”这种说法持怀疑态度了。

　　记者调查发现，虽然有八成企业表示或多或少都有安排员工参加培训进修，但大部分企业员工接受培训的机会其实极少，而且据调查，大多数企业为员工培训都尽可能地安排在公司甚至车间内进行。培训的内容也以技术方面为主，而很少涉及到企业文化、职业道德或员工个人素质提高等方面的内容。培训的老师，也基本上是公司内的技术人员或管理人员，而较少请外来的专业教师。至于让员工到企业之外的地方去参加学习则机会极少，到国外去就更是凤毛麟角了。

　　其实，并非企业主们不明白适当的、有针对性地安排一些较高层次的培训，对员工、对企业发展都是相当重要的，但他们又舍不得这一笔花费。而其主要原因，据调查，不是企业主们小气，而是因为他们害怕培训之后，员工还是留不住，培训的费用白白花了。此外，他们也担心，培训之后，员工的能力提高了，跳槽就更有本钱了——翅膀硬了，鸟儿也飞了，岂不是为他人做嫁衣裳?

　　应该说，企业主们的担心也并非空穴来风，正因为泉州企业员工的流动实在过于频繁，这才导致了企业与员工双方互不信任的尴尬局面。

　　据调查，在泉州，员工跳槽就如传染病一样，到处流传，按业内人士的说法是：在泉州，能从年初到年底一直呆在一个企业的员工平均还不到60%;连续呆上2年的员工还不到40%，而能连续呆上3年的就更少了，可能20%都不到，而据说，这还是比较保守的说法。

　　难怪企业主们要担心，培训员工，只不过是为别人培养熟练工人而已!
原因——

　　此处不惜才，自有惜才处

　　让企业主们最难以忍受的还是对高层的培训。据说，这主要是因为，在泉州一些企业曾出现过这样的一种情形：据说是一些高层人员原本在企业里还比较稳定，可是培训回来之后，却反而留不住了，没过多久就与企业“分道扬镳”了。

　　有一个企业主，曾送公司一位高级技术人员出国进修深造。出国前，双方约定，这位技术员回来后，必须为企业工作10年。然而，当这位技术员回国后，只做了一年，双方就闹得不欢而散了。

　　原来，这位技术员回来后，公司给他的工资每年只在原来的基础上增加10%。也就是说，在技术员出国前，他的月工资是2000元，回来后月工资只是2200元，而第二年也不过是2400元，算起来，年薪还不到3万元。而凭这位技术人员目前的技术水平，年薪10万元那可是很多企业争着要的。于是，技术员认为，如果我这样为你做足10年，那我岂不是太吃亏了?技术员的想法是：你虽送我出国进修，但我回国后在公司工作一年，为公司创下的利润早已远远超过进修的费用，而且今后自己为公司创造的价值还将会更大，因此，希望公司给自己每年的涨薪幅度应大一些。但公司认为，我送你出国进修，已经投入了很多，你不应该再有这么多的要求。于是，双方为了薪水问题争论不休，谁也说服不了谁。最后的结果当然可想而知。

　　很多时候，为什么员工接受培训后，反而要走呢?分析原因有多种，其一，也是最重要的原因之一，是因为，接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高了，为企业创造的价值比以往有了成倍、甚至数倍的增长(当然，培训与员工能力提高也不总是成比例的)，而企业却没有意识到这一点，仍是以从前的价值观来衡量自己的员工，绩效考核没有跟上，薪资待遇与绩效考核没有挂钩，矛盾就很容易显现出来，最终导致员工出走也就是当然的事。

　　其二，一些员工，特别是主管级以上人员，他们经过培训之后，能力有了一定的提高，当然希望有升迁的机会，因此，如果公司只是给予一些薪资上的提升，而没有让他们感到自己还有升迁的机会，又不给予精神上的激励，那么，跳槽的危险性也是很大的。

　　其三，如今泉州企业大量缺人，熟练工人及有能力的管理人员更是别的企业虎视眈眈的对象，而经过再培训的员工就更受企业青睐了。因此，如果本企业给予的待遇不好，而外面的企业又承诺多多，那么，你让他不走也不太可能。

　　当然，员工跳槽也不完全都是企业的问题，有时候，员工本身也有问题。特别是一些打工者，难免好高骛远，这山望着那山高，缺乏责任心和职业道德，又对自己评估过高，因此，总是不安于现状，这也是跳槽的原因之一。

　　对策——

　　兵来将挡，水来土掩

　　当然，作为企业主们，也不必一朝被蛇咬，十年怕井绳。毕竟，跳槽总是有原因的，没有人天生喜欢跳来跳去，既然有原因，只要对症下药，问题自然就能迎刃而解。

　　对于如何解决员工培训与跳槽的矛盾，不少企业早已总结出了一些很好的经验，在记者调查中，这些企业管理者们毫不保留地道出了自己的好经验，记者将之记录整理下来，供读者朋友们参考。

　　A.正确观念

　　福建煌星集团副总经理王鼎明先生认为，评论员工培训与跳槽之间的问题之前，作为老板要有一个正确的心态——只要是人才，就肯定是流动的，企业应接受这个现实。何况，女儿嫁出去了，但媳妇也讨进来了，作为企业，不可能只想讨媳妇，不让女儿出嫁。有了这种认识，就不会怕人才流动，因为，你的人才流过去，别人的人才也流过来了。

　　再说了，老板培养了人才，但人才也为你带来了效益，在工作中学习、在学习中工作，员工提高技能的同时，对企业马上就给予了回报了，这一点老板们总是看得见。

　　亚伦集团福建有限公司人力资源部经理杜学堂认为：该培训就必须培训，跳槽的原因很多，除了对企业没有信心外，还有婚嫁、生子、合同期满等原因。因此，应区别对待，做为企业，应尽可能提供较好的福利和发展空间，以便吸引留住人才。

　　还有人认为：公司送一个人去培训，公司花了钱，人才的能力也提高了没错。但这是因为这个人表现出色，公司才要培训他，既然他比别人出色，公司本来就应给予嘉奖，既然是嘉奖，又何必谈回报?

　　还有人提出，假如你花了2万元让员工去接受培训，而他为你工作一年，给你带来500万元的效益，你的培训成本早就回收了，为什么非要他为你工作十年八年呢?

　　所以说，关键还是心态问题。

　　B.选好对象

　　当然，对于普通员工，特别是操作工人的培训老板们相对而言会更支持一些，因为，这一关省不了，而且，相对而言，这一层面的培训用不了企业太多的成本。但管理人员的培训就不同了，它不像是吃饭，多一个人只不过多增加一双筷子。其培训成本有时是很可观的，多时，十几万元、几十万元也是有的。因此，老板们在安排管理人员的培训时总是特别慎重一些，而如何让这一大笔费用不白花了，也是老板们思虑再三的一个问题。
泉州万维网络公司董事长陈朝晖认为，在选择培训对象时，不妨学学党校——政府公务员，一进入党校，一般就意味着要有所提拔，企业也应这样，把培训当成提拔前的增加营养，当他接受培训后，就要对他另有安排，这样的话，他就不会想走。当然，就像那些进党校学习的公务员一样，企业在选择培训对象时，不妨先对此人的思想品德、工作能力、忠诚度、职业道德等方面进行一番深入、细致的考察，确定这个人是属于品德好，对企业忠诚，有培养前景，能给企业带来效益的人才后，才把培训的机会安排给他。这样，就能达到皆大欢喜的目的了。

　　C.给予提升

　　当然，作为老板，既然认为送这位员工去参加培训可以给企业带来价值，那么，当他回来后，如果能力提高了，能产生效益了，就应该给以提升——工资上的提升和职位的提升都应该考虑。

　　其实，员工为什么走?理由很简单——心理不平衡。人都有欲望需求，当一个人还是学徒时，他的需求很单纯：有饭吃就行了，一天给10元工资已经心满意足了。但当他出师了的时候，你再给他一天10元钱，还对他指手画脚随意差遣，人家当然就不高兴了。

　　对此，福建煌星集团副总经理王鼎明认为，这时候，懂事的老板会这样做：你出师了，我为你庆贺，给你提升——人家有出息了，就要承认他，回报有时是工资上的，有时是待遇上的，有时是精神上的，好老板用工人也要懂得与时俱进。

　　泉州精益鞋业服装有限公司人力资源部经理黄小林也认为，如果绩效考核做得好，薪资待遇与绩效考核挂钩，矛盾是可以解决的。否则，不管是自己培养的也好，还是从外面招聘的也好，好人才都会留不住。

　　总之，将企业培训计划同个人发展计划融为一体，才是未雨绸缪，防范人才流失的好措施。

　　D.法律约束

　　毕竟，员工跳槽的原因多种多样，因此，要求员工在接受培训前先签订《培训服务协议书》，这是目前企业普遍采用的一种办法。一般是规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。

　　不过，这种办法对保护企业的培训投入虽起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，因为竞争对手一旦瞄上了哪个人才，是很乐意为他支付培训补偿费的。因此，除了签订这种被称为“卖身契”似的合约外，还得在“感情投资”方面下工夫，只有用心经营人才，才能成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情。

　　E.职业生涯

　　要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键要把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合。培训者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和体现自身的市场受雇价值。

　　同时，要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地兑现。例如，麦当劳有限公司对见习经理就有一套4~6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力;升到二副时又有一套5~6天的基本管理课程培训，升到一副时还有一套中级管理课程培训;当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训;继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店;再上升是营业经理，管一个地区等等。

　　总之，培训和晋升总是联系在一起的，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。

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