27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在1月的一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了!”

　　另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。

　　现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”

　　苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。去年，作为HotSamba.com 的IT主管，苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。今天，作为Inet金融服务公司的CTO，苏德兰斯没必要解雇员工，但他理解这种不可避免的事情，并郑重宣告随时准备接手这项任务。

　　在过去几年里供不应求的就业市场，如何正确解雇员工是一项没有多少IT领导人具备或愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。由于经济衰退，每天都会有更多的人离职。如果解雇方式得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。

　　人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但正如Gartner的IT业务管理部副总裁黛安·突尼克·莫雷罗解释的那样，作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇佣与留住员工同样重要，是高层主管一定要学会的行为准则。

　　她说：“这是个敏感的问题，但并不意味着IT领导人可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。”

　　进步训练

　　现在不缺少专家对解雇策略的意见。然而，对于解雇者来说，讨论解雇酷似讨论痔疮：过于涉及隐私、过于敏感而且过于接近要害。十多位CIO级别的高层主管不愿接受这篇文章的采访，解释说自己不善于讨论这类颇有争议的话题。

　　但有少数几位IT经理同意贡献出时间与意见谈谈解雇，他们都介绍了一种合理、明确的方案具有的类似特性。这些高层主管发现一些行之有效的方法与对解雇员工的最佳方法的大量研究相吻合。

　　这种方案的第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。你应该亲自与该员工面对面地交流，不要交给人力资源办公室处理。赞同这种方法的CIO说，他们给处境不佳的雇员60到120天的时间改善业绩。许多公司制订有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。最近担任Greenlight.com 公司CIO的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。而在政府特许设立的住房补助公司Freddie Mac，信息系统高级副总裁比尔·莱德曼采用了具有类似用途的“差距弥补计划”。
诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。在Freddie Mac，莱德曼与被察看的雇员一同制定目标，并每周开一次会，以观察工作进展。在Greenlight.com，雇员在承担一项新任务前，必须获得主管与 HR代表的签名。

　　巴辛说虽然这要求有点蛮横，但也使他更加密切地关心特殊雇员的情况。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们在截止期之前没有改善业绩，这份文件就为解雇提供了理由。他说：“一旦你经历了把问题记录在案的过程，一切就变得非常简单。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事实就使解雇会谈变得容易。”

　　不过，CIO一致认为如果雇员对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的CIO兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。虽然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，每天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请HR代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

　　专家们说卡尼做得对，因为解决好了所有基本问题，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职介绍公司的CEO约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人(雇员)对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷入谈判而不是宣布。虽然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。

　　钱林杰特别指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。Gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有问题都由HR部门处理。

　　暗示·询问·解雇

　　不是每项案例都得这样结束，一些IT经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在CareGroup医疗系统公司，CIO约翰·哈拉姆卡就采取了进步训练与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。

　　这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。作为急诊医生、同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡认为，这种策略尊重了人的天性。

　　在CareGroup，解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何?”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，他立刻提出另一个问题：“对此你怎么看?”

　　他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。哈拉姆卡说: “如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。”

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