摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

　　1.员工应该完成的工作；
　　2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
　　5.如何衡量绩效；
　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服；

　　从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

　　另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。

　　同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。

　　沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。

　　在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

　　摩托罗拉认为绩效管理是：

　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分；
　　2.评价个人绩效的一种方式；
　　3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；
　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

　　摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：

　　一、绩效计划

　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

　　1.员工应该做什么？
　　2.工作应该做多好？
　　3.为什么要做该项工作？
　　4.什么时候要做该项工作？
　　5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等；

　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

　　摩托罗拉的绩效目标由两部分组成:

　　　一部分是业务目标(BusinessGoals)；一部分是行为标准（BehaviorStandard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
二、持续不断的绩效沟通

　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。

　　它主要包括如下几个方面：

　　1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
　　2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
　　3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；

　　在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可；

　　三、事实的收集、观察和记录

　　为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

　　1.收集与绩效有关的信息；
　　2.记录好的以及不好的行为；

　　收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。

　　以上两个过程一般在二、三季度完成。

　　进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

　　四、绩效评估会议

　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

　　1.做好准备工作（员工自我评估）；
　　2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
　　3.评出绩效的级别；
　　4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；

　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

　　考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

　　五、绩效诊断和提高

　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

　　1.确定绩效缺陷及原因；
　　2.通过指导解决问题；
　　3.绩效不只是员工的责任；
　　4.应该不断进行。

　　关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

　　1.我有针对我工作的具体、明确的目标；
　　2.这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；
　　3.我认为这些目标，它对我有意义；
　　4.我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；
　　5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
　　6.在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；
　　7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；
　　8.公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；
　　9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
　　10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

　　在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

　　以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法，希望能给我们的管理者一些启示，从而改进和提高自己的管理水平。

扩展阅读

版权声明：