在这场即将开始的资本竞争之前，我们已经看到了太多先行者的足迹，无论是联想对IBM PC系统的收购，还是早前雅戈尔1.2亿元并购美国KELLWOOD公司的香港新马集团，奥康并购万利威德。但我们在做这些未来行为预想之时，可曾考虑过两个最基本的问题：原有的品牌持有商为什么要卖？我们的服装企业为什么要买？

他们：为什么要卖？

我们先来看为什么原有的品牌持有商要将企业卖掉，或是希望引入其他资本进入企业。这个问题无非有以下几个原因：

原因一：

企业及品牌市场萎缩导致生存危机，或是现金流出现问题无法继续市场的开拓，只有通过出售企业或品牌来实现资本变现(买断交易)。

正当美国百年企业通用汽车公司遭遇破产危机之时，6月3日，我国四川省一家名为腾中重工的民营企业，与通用公司达成了收购悍马的初步协议。

海外并购，在服装界也是热门话题。日本首富、优衣库品牌的所有者柳井正也打算抓住时机：“(金融风暴)最大的好处是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司。今后几年里，(优衣库)公司将会在海外投资40亿美元，兼并部分服装零售商和生产企业。”

不过，腾中重工收购悍马也已引发诸多争论：这究竟是一时冲动，还是抢抓机遇的理性选择？就在今年的两会期间，国务院副总理王岐山曾表示，海外并购并不只是“钱”的问题，更是有没有相应的管理能力，企业文化会不会“水土不服”等的问题。本期，我们编发一篇专家文章，希望能给业界一些启发。

这种现象在现有的欧美中高端时尚品牌中比较突出。因为受到市场消费下降的影响，企业的现金流与市场规模急剧萎缩，导致企业无法在短时间内应对利润下降与成本上升带来的经营危机。而作为品牌原持有商(除部分品牌依然为家族性财团控制，大多数品牌为管理基金及投资商)不能维持后续资本的投入，希望将资产变现成为资金收益。因此，对于企业或品牌的售出基本是以价格作为主导因素，对于将要接手的企业的经营能力与管理能力关注度不高。

原因二：

引入战略投资缓解企业一时的经营资本危机，为企业‘过冬’加‘薪’(投资交易)。

这种现象是原品牌持有商无法继续大量对企业投入后续资金，但对企业的未来发展及盈利预期依然抱有信心。在继续维持对企业及品牌的控制权的基础上，通过引入其他资本投资来缓解企业一时的经营资本危机，虽然会使企业控制力下降，或者今后品牌获取利益被稀释，但依然拥有对企业及品牌的掌控能力。因此，在现有欧美各大投行无法行使现金交易的状态下，自然会通过有实力的资本企业来为其下注。但这种交易方式更多的是战略投资与未来盈利预期，而对于企业及品牌的发展方向与管理方式，作为战略投资者而言控制力较弱。

原因三：

希望通过新兴市场的进入与增长，突破企业与品牌的生存空间，或弥补现有市场下降带来的经营危机(合作交易)。

在现金流日益紧张的日子里，扩大经营规模与市场覆盖区域无疑需要更多的勇气与信心。但“失之东隅，收之桑榆”这个道理不仅仅只有东方人才懂。面对早已成熟且饱和的欧美市场，亚太市场的拓展一直是各欧美企业的期望。在现有的境况中，这种投入更是一剂良方。作为无资本投入方式的品牌注入及产品研发希望能够有买家与其合作实现“知本”与“资本”的结合，因此，在这种交易之下卖家更看重接手的品牌经营管理能力与市场控制能力。

我们：为什么要买？

而作为买方的中国服装企业，在考虑并购或投资的问题上也要从“产、供、销”三点来实现预期的目标：

目标一：

把更多的前期生产优势转化为企业在市场竞争中的产品优势，收购产品的研发与生产基础板块。

对于工业化生产的服装企业而言，在前期的产品研发和在生产环节中所占用的资金成本与管理资源最为可观。因此，如果有能力对前期的产品成本进行有效的降低的话，则既可以使企业的利润得到提升，也可以为企业未来市场的开发带来更多的基础动力。

而就开发角度而言，欧美时尚品牌的产品研发大多采用版权合作制(即与多个产品设计公司进行产品的合作开发，通过采购产品的数量或批次来支付设计公司的产品版权费用)。因此，可以通过尽量低的资本投入来收购或参与这些原创型的设计开发公司，使中国服装企业现有的产品研发能力获得更高的提升。

目标二：

收购海外市场拓展的产品流通渠道，或是变相借用流通渠道实现自有产品的快速拓展。

中国服装企业的海外营销是一场艰难的跋涉。由于受到自身品牌及经营能力的限制，他们在欧美成熟市场中的突破极为困难。作为成熟型的欧美时尚品牌不仅仅拥有极为丰富的市场资源和渠道资源，而且在管理方式及操作经验上也具有较强的优势。而作为时尚产品的流通渠道商，在这场经济危机之下只能向两个方向积极争取自己的利益：一是较为高端且受金融危机影响不大的奢侈型品牌，但奢侈型品牌在合作条件及资金流转上往往存在种种限制，这种转型方式极不实际；另一方面则是向更为下游的大众型便利时尚产品销售转移，而作为基础产品供应地的中国而言，如果渠道经营商能够与中国的供应企业实现更为紧密的合作，则在市场运作方面将会带来更高的效益。

而通过原有流通渠道管理商的经营渠道，逐步增加自有产品的市场覆盖率也正是中国企业所希望的。因而，对产品流通渠道商的收购与资本参与能够为中国企业进入国际市场带来更为方便的途径。同时，也可以将企业原有的产品生产与销售的领域逐步拓展到产品的零售市场与大卖场的营运与管理领域，为企业的市场经营转型提供便利。

目标三：

收购品牌所有权或经营权，为中国企业在国内市场的拓展与经营引来低成本、短投入期的保障。

对于现有的中国市场而言，国际服饰品牌在消费领域的知名度对比本土品牌更有优势，而中国企业全面收购国际品牌则不大现实。因此，中国企业可以通过变相收购或只进行部分区域权利的收购方式获得品牌在某一区域的自主经营权。例如：动向体育收购KAPPA中国地区品牌所有权的案例，或是李宁收购LOTTO品牌在中国地区20年品牌代理权的交易。

总之，收购既有市场知名度又能够快速实现品牌收益的成熟品牌，不仅可以为中国企业快速进入国际市场创造基础条件，而且可以在短时期内利用中国本土熟悉的市场环境为企业获得后期发展的资金。

资金、文化、管理，一个都不能少

对比中国服装企业的收购目的与原企业或品牌持有方对于出售的意向，我们可以看到双方还存在以下的分歧与沟通上的欠缺。这种欠缺则需要中国企业与中国相关政策进行支持与协助。所以，中国企业在进行海外收购之前，应当做好以下两件事情：

资本的充裕性及后续经营的资金投入。

无论是对品牌还是对渠道进行收购，最重要的是收购资本。对于利润同样日益下降的服装企业而言，以“亿”为单位的资金是收购企业需要考虑的首个条件。企业现有资金募集的方式主要有两个途径：

(1)通过证券市场的资金募集获得可供企业进行拓展与营运的备用现金流。

证券市场是服装企业募集资金较为方便的途径。我们可以看到，现有已经上市的企业通过募集而来的资金进行了更多的市场操作，无论是早前上市的雅戈尔、杉杉等企业，还是后来在香港上市的李宁、动向体育等服装企业都是如此。当资本市场对于企业的未来充满期待时，资本的流向更多地充满了乐观性。

(2)利用其他金融渠道的融资实现自有现金流的储备。

中国企业可以利用的金融渠道主要有两种：一种是商业银行贷款，另一种是投资银行或投资基金这种国际集团。对于前一种而言，一直是中国企业所不敢奢望的，不仅仅因为条件苛刻，而且受国家政策影响也较大。对于后者，中国企业应用的案例极少，而这种操作方法在国际间却较为通用。

商务部称，在现有金融危机的影响下，政府应提供税收便利以及放松外汇使用的相关管制，使“走出去”的企业能够发行外汇债券进行融资；继续推动与有关国家签订经贸合作、投资保护、避免双重征税的协定，为企业和政府之间的合作营造良好的合作环境。

文化差异的整合与管理方法的融入是使被收购企业作为长久经营的关键。

海外并购最难的问题并不是能否成功，而是并购之后，怎么把企业管理好、经营好。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面，日本企业是前车之鉴，大多并购案并不成功，原因包括文化差异、语言差异、管理方法不同等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业的并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购合作的团队。

因此，对于期望通过国际并购实现国际市场发展的中国企业而言，收购企业或品牌后最重要的不仅仅是资金，还有原有企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。目前中国的服装企业中还无法实现此类人力资源的输出，从长远来看，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

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