通常情况下，由于市场竞争形式的复杂性和多样性，白酒营销企业不单是靠一种商业模式来支撑企业的发展的，往往都是选择几种商业模式同时存在于战略营销活动中，这种情况给我们管理者的决策带来了难题与挑战。

这就要求白酒营销企业的决策者首先要清楚企业的战略定位是什么，知道企业独特的价值主张是什么，明确企业的未来愿景是什么，只有这样才能够把握好商业模式的变化方向，以便采取正确的市场行动，进一步强化商业模式在竞争中的能力与地位。

战略大师迈克尔.波特曾说，“战略就是定位，取舍和建立活动之间的一致性，就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。”战略的本质在于行动。商业模式创新在某种意义上讲，是对战略的一种重新认知与践行。战略也是远景，是对未来发展的一种规划，就是企业组织通过什么样的路径创新去驱动这种规划的实现。所以可以这样下结论，白酒营销企业重构商业模式的战略核心是就是-全球品牌网-定位与远景。

明确白酒营销企业战略定位和战略远景的五点要素

创建一个独特的战略定位和战略远景，按照企业定位的理论框架，笔者以为，在白酒营销行业，我们需要先明确几个问题：

一个是确定你是做什么酒类业务的；企业的远景是什么？

二是确定谁是你的客户以及潜在客户和向他们提供什么样的产品或者服务；

三是确定谁是你的竞争对手和竞争对手向客户提供什么样的产品和服务；

四是针对客户和竞争对手，如何进行营销行动和由谁来行动的问题？

五是怎么样把企业的价值主张转化为企业的远景？

战略定位与远景：五粮液商业模式的重构是一种解决方案

我们先分析一下五粮液集团实施的酱酒战略。五粮液的酱酒战略从有初步构想那天就引起了争议，争议的焦点主要有：

1、五粮液推出酱酒，是不是违背了五粮液集团的战略定位？

2、在茅台已经占据酱香型白酒老大地位，郎酒通过“群狼战略”占据了局部酱酒市场竞争优势的格局下，五粮液推出酱酒的时机是否合适？

3、五粮液集团确定破坏性创新的战略，是否会真正的改变白酒行业发展的格局，如果不能，是否会造成行业秩序的混乱？

4、白酒行业内将会引发怎样的一场酱酒营销战，是否会导致酱酒的营销混乱？同时是否会对其他香型的白酒提供了一个发展的契机？

5、五粮液酱酒通过营销外包的方式，把五粮液酱酒业务大部分剥离出去，怎么解决五粮液酱酒品牌的长程发展问题？银基集团在酱酒导入阶段会对市场会有一个推动，但会否与五粮液集团的规划远景保持一致不变？

6、如何确保五粮液酱酒不会对五粮液现有的产品线、渠道利益造成冲击？

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争议的焦点比较多，这里不一一列举。通过这些争议，笔者想说明的是，战略就是与众不同，五粮液集团引入酱酒，是建立在新的战略定位与现有的战略远景保持一致的基础上的。五粮液总裁唐桥说，“按照五粮液的发展规划，到2020年，集团公司将实现销售收入1000亿元,其中主业白酒应实现销售收入200亿元以上。而实现这一战略目标，不仅仅体现在产业规模和销售收入上，而且包括酒种的数量。因此，推出酱香型产品也是实现这一目标的一个重点战略。”

其实，五粮液集团的决策者是在战略定位上还是非常有眼光的，作为高瞻远瞩的战略者，他们不仅看到了客户对五粮液集团现有产品需求之外的需求界面上，还看到了外部市场、全球市场未来的需求潜力。在战略远景上，在上述的规划之外，我们也会看到，五粮液集团的发展方向和伟大的企业远景：“由生产经营中国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。在全球优化资源配置，在全球优化市场，在全球增加产品和服务竞争力。跨入世界经济大循环，走新型工业化道路，适时拉长产业链，努力提高综合经济效益，行业与综合效益第一，竞争力第一。”

事实表明，五粮液集团实施酱酒战略的背后，实际上就是一种商业模式的重构，为了满足未被满足的客户需求，而执行的一种解决方案。

白酒营销企业进行战略定位的理论框架

循着对五粮液酱酒战略规划路径的探索，我们来研究一下白酒营销企业进行战略定位的理论框架。笔者在研究商业模式理论与实战应用的案例时，发现可以通过以下三个方面来确定企业的战略定位。

首先，通过对酒类行业环境的分析和对竞争态势的判断，来发现酒类行业的市场机会；通过对所在行业的产业洞察，来确定白酒营销企业未来发展方向。

其次，通过寻找和挖掘不同客户的各类不同需求，来界定每一类客户消费需求的大小。

然后，寻找有价值的市场缝隙，明确企业的远景与价值主张，最终形成白酒营销企业的战略定位。

当然，对于白酒营销企业来说，这三个方面只是一个基本的策略指引。但是，做好了这些基本的条件，说明企业选择的发展路径是在往正确的方向走。关键是企业怎么样根据这些分析制定出行之有效的行动策略，并执行下去。

案例：比如汾酒集团，根据白酒行业环境的分析以及竞争态势的判断，2010年产品定位确定从次高端向超高端超越。

第一步，汾酒将巩固作为全国性品牌的400元/瓶—600元/瓶汾酒青花瓷次高端的领导地位。

第二步，以1000元/瓶以上的国藏汾酒作为超高端品牌，直接对准目前超高端年汾酒的竞争，获取完全领先的价格标杆，实现汾酒价值的完全回归。　

在产品线方面，汾酒集团将逐渐形成国藏汾酒、青花瓷汾酒、老白汾、系列汾酒这一完整、清晰的产品线系列，以强化汾酒战略性品牌价值；

在价格策略方面，将适当调整青花瓷省外单品单价位模式，实现省内对上对下延伸，省外高端双价位组合新模式，从而实现错位竞争，迎接次高端细分市场高速增长的外部机遇。

在营销策略方面，汾酒集团将加强与经销商合作，加强对终端控制力度，并制订了区域布局新模式，销售方面制订了公关、团购、盘中盘模式。（注：此案例部分来源《汾酒集团战略规划》）

分析：汾酒集团近日在媒体上抛出了白酒企业“巴拿马金奖”的真实与虚假之说，在行业里掀起了一场关于诚信问题的探讨。不管汾酒集团管理者的真实意图何在，但是作为市场创造性破坏者的角色，其已经是胜利者了。通过这个事件，再看汾酒的战略定位，汾酒集团显示出了要在新一轮的市场变局中胜出的决心和胆魄。

笔者还以为，在改写新一轮市场格局的过程中，最主要的应该是要关注商业模式的创新问题。盛初集团的董事长王朝成先生曾就商业模式的问题有过自己的看法，“我们非常关注泸州老窖的商业模式在2010年之后如何去创新？在变化对市场环境中，寻找适合的商业模式，不仅是泸州老窖的问题，也是绝大多数白酒企业必须直面的挑战。”不管汾酒集团怎么样进行战略定位，怎么样进行远景规划，我觉得都得围绕着商业模式的创新来研究现在以及未来的路径怎么走，否则，企业将会重新回到红海市场里进行艰难的资源耗费型的营销战。

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