企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。然而，对于传统的煤炭生产企业而言，尽管原有计划经济体制的烙印正在逐渐退色，但其粗放型的管理模式仍然为煤炭生产企业的人力资源管理设置了很多难题：人员总数多,整体素质欠佳、文化技术素质偏低；岗位之间流动性比较差,员工与企业、员工与岗位关系固化；煤炭专业的人员比较稀缺,具有强大竞争力的高科技人才更是缺乏，技术人员相对短缺,结构欠合理等等。面对煤炭企业人力资源管理固有的弊端，20世纪90年代以来，煤炭行业并购重组风潮的来临，无疑是对煤炭企业集团的人力资源管理与整合提出了更为严峻的考验。



人力资源整合(资源整合专题：工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。之所以这样讲，是因为并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安，最终使得企业生产效率下降，业绩滑坡，尤其是心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，会导致大量核心员工的主动离职，这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。在并购整合中，人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失，并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配台，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，加强集团管控，成功地实现企业并购，从而实现协同效应及企业价值的提升。



尽管人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，但是对于仁达方略这样的业界专家而言并非难事。经过多年的实践与摸索，仁达方略公司研发出一套关于企业人力资源管理、集团化人力资源管理、人力资源的并购整合与管理的系列成果和科学模型，并在这些理论与模型的指导下，成功地完成了某化工集团的战略重组及人力资源整合、陕煤集团人力资源整合等多家企业的人力资源并购整合管理咨询项目，真正做到了针对不同行业的人员特质制定不同的整合方案，从而促进协同效应的发挥与企业价值的提升。因此，本章将针对对煤炭企业人力资源整合的特点与原则加以详细说明，分析适合人力资源整合的具体策略，展示出四种适合煤炭企业人力资源整合的模式，为煤炭企业在实际中的并购重组行为提供更科学、更实用的理论指导和实践经验。

㈠人力资源整合的特点与原则
对于煤炭企业的并购整合而言，人力资源整合为并购后煤炭企业集团长远的发展做出了重大的贡献，同时在人力资源整合期间，其所应遵循的原则也成为整合活动顺畅有效实现的重要保证。



1、人力资源整合对煤炭企业集团并购的贡献

在煤炭企业集团并购中，随着人力资本优势的转移，可以实现企业人力资源的优化配置，充分发挥人力资本潜能，从而整合原有人力资源管理中的弊端，提升人力资源管理能力，极大地提高企业素质和竞争力，这种效应也称为并购中的人力资本协同效应[1]，表现在以下方面：[2]

（1）节约企业集团并购成本

（2）提升企业集团公司价值

（3）部分消除负协同效应

（4）正确地引导员工行为



2、人力资源整合的原则

考虑到人力资源整合对整个企业并购重组的关键作用，人力资源整合的原则应从以下五个方面来遵循：

（1）平稳过渡的原则

（2）积极性优先的原则

（3）保护人才的原则

（4）降低成本的原则

（5）多种方式组合的原则

㈡人力资源整合策略分析
煤炭企业集团并购会给新的集团公司带来发展的机遇、会使集团进入快速的成长期，但这只是可能。集团并购能否真正给企业带来有利的影响，还要看并购的整合效果，特别是人力资源有效配置和优化组合的效果，这是集团并购能否取得预期效果的关键所在，集团并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯穿整个并购活动过程之中的。



1、全面介入并购

在企业并购过程中，人力资源整合由于其重要性，因此必须全面介入整个并购工作。这里所说的全面，主要是从两个方面来说：

从并购的阶段流程上全面介入

起始于并购前期准备工作，并且始终贯穿于整个并购过程，当并购双方的人力资源整合工作全面完成后，并购过程才算结束。

从并购涉及的组织层面上全面介入

根据并购所涉及的企业相关资源所属的团体，人力资源的介入程度可以有层次，有针对的参与介入。对于此类较为复杂的并购，推荐动用合理的社会资源来进行充分的参与。



2、挑选整合经理

整合阶段最关键的是选择合适的整合经理。美国通用电气(GE)的前CEO杰克·韦尔奇说过：“得到一个好的整合经理，就现了成功整合的95%”。并购过程中，并购方CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理，通常的做法是CEO选择一位中高层经理，让其暂时离开现在的岗位6-12个月，去领导并购整合工作。整合经理最好来自第三方，否则会倾向于某一企业；但他必须有较高的素质，具有人格魅力和感召力；人际交往能力强，容易使人产生信任感;具有全局观，不拘泥于整合工作;熟悉被并购企业文化，对文化差异十分敏感；了解被并购企业，熟悉被并购企业的内部运作和高层，对特定的工作充满热情，处变不惊等等。整合经理的职责可以概况为三个方面：

1、组建人力资源整合管理团队

2、制订并购中人力资源整合计划

3、组织、协调、全面控制人力资源整合工作



3、人力资源全面调查

并购前期，作为人力资源整合的基础性工作，人力资源状况调查应及早全面进行，发现可能存在的人力资源问题，提出预备措施，减小并购对员工的心理冲击、构建良好环境。调查前应充分计划，列出尽职调查清单，评估潜在的风险，调查中要讲究方式方法。调查主要内容有：

（1） 被并购方员工基本信息，包括员工结构、年龄、学历等；尤其要注意评估被并购方的关键人员，即那些对新企业的未来发展有重要影响的人员，包括对高级非煤管理人员、煤炭科技专业人才以及关键技术人员等进行能力评估；

（2） 被并购方人力资源政策手册、员工手册、工作说明书等；

（3） 管理架构（部门及人员）；

（4） 员工的工资及整体薪酬结构；

（5） 退休金安排；

（6） 员工招聘、培训计划、员工晋升计划、员工满意度调查；

（7） 骨干员工流动率；

（8） 管理风格、高级管理人员的人格和诚信度调查。



4、制定整合计划

并购后的整合计划是一个(或一系列)纲要性文件，用来确切规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、业务流程和业务，以达到新合并公司的战略目标。根据行业和情况不同，并购后计划内容有很大的差异。然而，在并购后计划中应包括以下三个要素：新公司的目标，对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标，整合的优先性和时间表。整合计划关系到如何设计公司未来的问题，所以，由整合小组负责协调，组织团队制定，以发挥群策群力的作用。



5、人力资源制度整合

人力资源制度的整合是人力资源整合的重要环节之一，其主要包括招聘制度整合、培训制度整合、薪酬制度整合、绩效考核制度整合，这也是大型企业加强集团管控的重要内容之一。



招聘制度整合

心理契约产生的一个重要因素就是雇用前的谈判。即雇用前对交换关系的谈判是形成心理契约的基础。在企业并购的人力资源整合过程中，有两种招聘方式，一种是对空缺岗位的常规人员招聘，另外一种是所谓的“再次招聘”(即对现有的员工进行能力评估，以考察他们合适任何种职位)。



培训制度整合

在企业并购整合中，为了达到激励员工的目的，也应对员工进行有针对性地集中培训。从企业角度出发，通过对员工培训，可使员工深刻了解并认同并购是大势所趋，也可以培养员工忠诚度，留住员工，宣传企业形象，重建心理契约。从员工角度分析，激励员工重要的是满足心理契约中较高层次的需求，如培训与发展的机会。同时，对个人能力素质方面的培训也从一定程度上重新树立员工的信心，帮助他们快速适应新环境缓解巨大的工作压力。



薪酬制度整合

薪酬系统是对心理契约最直接、最有效的表征。因此，需要把重建的心理契约再进一步通过各种薪酬激励体现出来，实现薪酬激励目标导向。这样可让员工认识到，新的契约与新企业发展战略联系在一起，支持新企业经营战略的心理契约有助于双方在未来的共同发展和受益。



绩效考核制度整合

建立公平的绩效考核制度对于重建员工心理契约能起到非常大的激励作用。绩效考核的公平性对员工的心理契约重建非常重要。研究结果表明，在企业并购过程中，决策过程的公平以及员工被公平和诚实地对待会使员工更愿意接受企业并购的结果，并且信任管理者、保持组织承诺。也就是说，程序公平和相互公平会减轻企业变化所带来的企业承诺下降和离职意图增强的负面影响，而且，公平感也会减轻并购对心理契约的破坏。因此，在企业并购过程中，要特别强调程序公平和相互公平，以消除原有心理契约被破坏的不良影响，重建适应企业并购的心理契约。故在企业并购整合中，建立公平的绩效考核制度十分重要。



6、慎待管理团队

管理团队的整合使用是人力资源整合乃至整个企业并购重组能否成功的关键一环，如何对待被并购方的管理团队是应该在并购前就开始考虑的问题之一。科学的、合理的对待被并购方管理团队是明智的举措，其主要可以从三个方面来执行：

慎重对待对方管理者

由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。



制定过渡政策

许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为3年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和组织层面的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。



注重整合的速度与融合

执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业并购组织整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种组织从结构到文化真正融合。



7、避免人才流失与合理裁员

企业并购重组后出现大规模的人才流失是企业得不偿失的事情，因为很可能许多对于并购重组后的企业发展有至关作用的人才也随之流失，这就需要采取合理的方法避免此种情况发生。当然，在企业并购后，在对人员作出科学、合理调配与安排后，仍出现冗员或不称职人员时，则可以考虑合理裁员。

人员评估

人员评估是非常重要的一个环节，是后期裁员和冗员安置以及挽留关键人才的基础。人员评估的对象是被并购方的所有员工。可以根据企业的岗位设置对员工进行分类评估，评估指标主要由思想品德素质（政治立场、政策水平、思想品德）、个人心理素质（注重品质、成就导向、学习能力、创新能力）、人际交往能力（适应能力、个性倾向、沟通能力、协同合作）、领导管理能力（客户导向、计划组织、决策能力、团队建设、系统思维、指导能力）、专业能力（专业知识技术能力）等构成。



挽留关键人才

员工关系的核心是企业与员工间的心理契约，由于企业并购往往破坏了心理契约，出现较高的离职率。而人才流失对于并购企业而言是最大的损失。因此，留住核心人才同时重建心理契约，是人力资源整合中极为关键的部分。在进行了人员评估之后，并购企业要根据不同并购动机和目标来确定人员整合重点，采取措施予以安抚使关键人才稳定继续为公司工作。



合理裁员

当两个企业发生并购活动时，部门职能的重叠将不可避免，此时，就很有可能需要进行人员裁减。在人员评估完成后，可立即识别出裁减对象，若财务状况允许，企业应为合同终止提供优厚的经济补偿，按照企业的政策和已往的惯例为裁减人员提供遣散费。这将对被遣散与留任的员工均产生积极影响。同时，让被并购方管理人员参与裁员决策和帮助被裁人员寻找新工作等也会起到一定积极效果。



8、心理整合的重要性

心理契约破坏将导致企业并购战略的失败，因此，为了实现有效整合，企业必须采取相应的办法和措施，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，增加员工满意度，提高员工忠诚度，维护和重建心理契约。

（1）加强沟通，缓解心理压力

（2）鼓励参与，提高认同感

（3）确定岗位，辅助角色定位

㈢人力资源整合的四种模式分析
权变理论认为，组织是个开放的系统，由于各种因素间相互关系的动态特性，实际上不可能存在某种适用于一切组织的方法和模式。并购后煤炭企业人力资源整合模式研究是在人力资源整合的影响维度分析的基础上，通过对不同维度不同表现程度结合的具体环境分析，对应形成并购后企业人力资源整合的四种模式。



图中纵轴表示人力资源互补性程度。坐标原点表示人力资源互补性最低的状态，随着纵轴的上升互补性程度不断升高。和纵轴相交的横线以上表示人力资源互补性比较高的状态，横线以下表示人力资源互补性比较低的状态，与横线的交点表示中间节点。

图中横轴表示企业文化冲突程度。坐标原点表示企业文化冲突程度最低的状态，随着横轴的向右延升文化冲突程度不断升高。和横轴相交的竖线以右表示文化冲突程度比较高的状态，竖线以左表示文化冲突程度比较低的状态，与竖线的交点表示中间节点。

图中的四个象限分别表示四种不同环境下的四种人力资源整合模式。第一象限表示并购后企业人力资源互补性高，企业文化冲突低时的状态，此时适用的人力资源整合模式是全面吸纳模式；第二象限表示并购后企业人力资源互补性高，企业文化冲突高时的状态，此时适用的人力资源整合模式是选择性融合模式；第三象限表示并购后企业人力资源互补性低，企业文化冲突高时的状态，此时适用的人力资源整合模式是全面瓦解模式；第四象限表示并购后企业人力资源互补性低，企业文化冲突低时的状态，此时适用的人力资源整合模式是选择性植入模式。

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