问：很多企业在经济环境不景气的时候，为了求生存而采取激烈的成本削减措施，比如大幅裁员。在经济低迷时，企业应该采取什么样的成本策略？
答：不加区别地削减成本，会给企业带来极大风险。例如，决定企业未来成功的各种能力可能被消除，或者使企业缺乏足够的灵活性，以应对和适应不断变化的市场形势。因此，在当前这样不确定的环境下，企业高管应采取快速而可持续的成本管理策略。这种策略在强调降低成本的同时，不以牺牲企业的实力为代价。计划的实施，需依具体情况而定。具体措施包括：控制过度消费需求；合理分配任务，以降低工资和采购比例；提高营运资本；消除跨部门裁员；优化成本价值关系。此外，为避免企业因为短期利益而错误削减成本，成本缩减应建立在数据和分析性证据的基础之上，以使公司的可持续性成功成为成本控制的当务之急。

有效的短期成本管理，涉及的不只是财务部门，包括外包在内的新的运营模式也是必需的。在有些情况下，重新评估和改进整个供应链及采购组织，也是非常重要的。而在条件合适的情况下，把节省下来的资金用在销售和客户服务方面，有可能是把短期盈余转化为长期优势的一个不错的选择。在这个过程中，对那些采取积极的削减开支行动的企业来说，一个挑战是如何能够预计到这些行动的全面后果，以避免在切除脂肪的时候把肌肉也切掉。减少成本的速度和程度，都必须兼顾保留关键的业务能力和未来的价值来源。

另一方面， 改善企业运营现金流，是生存战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善，会因不同企业和行业而异，但它们当中也有一些共同的方面值得我们考察：应立即对企业“额外津贴”项目（如商务旅行、娱乐活动等）加以严格控制，这不仅可以节约现金，还相当于发出一个重要信号，即财会纪律的重要性大大增加，并显示在整个企业范围内削减成本的决心；充分利用整个组织的协同效益，对企业的对外支出实施更严格的控制，从而最大程度地减少外购投入；减少同信誉不佳的支付人的接触，同时对债务回收更有效率和更有效果的项目进行投资；网络成本是对外支出的一个特殊方面，但很多企业却对此没有加以有效的管理。典型的企业中，网络成本通常占收入的 5%。对于信息技术密集型企业（如金融服务机构）来说，这一数字还要更高，因此削减成本的空间也较大。对于这些企业，可以采取短期的战略性行动（如将零售商合并，同时更正发票错误），以及作出较长期的结构性改进（如自动化和业务外包），并采用更为精妙的定价策略，以便最大限度地增加已有客户的回报率。


问：在不景气时期，企业和个人在消费方面都趋于保守，企业在低迷时期实现增长的核心策略是什么？

答：无论经济是好是坏，以客户为中心都是企业实现增长的关键。客户是所有企业的命脉，在经济动荡时期，客户显得尤其珍贵。与客户建立并保持牢固的关系，是公司能够渡过经济动荡时期的强有力保障，特别是当公司选择了发展战略之后，公司产品或服务的复制变得越来越容易，而且费用也越来越低廉，因此竞争性优势变得比以往任何时候都短暂易逝。从银行业到快餐店，竞争对手之间提供的客户体验越来越相似。在这样的环境中，客户关系是不能被商品化的。企业建立并维持牢固的客户关系，始于“明智的目标选择”，即明智地选择客户、方案和市场渠道。在经济不确定时期，企业应将重点放在赢得最佳新客户上，并在现有的客户中建立“钱包份额”。企业还应为其最佳客户制定有针对性的方案及服务─将服务和产品以特殊的方式结合起来。如此一来，便可增加顾客的认知价值，同时也可为企业带来更大的利润。除此之外，企业还应利用经济计量模型及其他先进的分析方法，以确保在整个正确媒介组合范围内实现最优投资配置，从而提高营销效果，同时使资源浪费最小化。

除了明智的目标选择外，企业可通过改进销售、服务和营销业务，减少浪费和降低成本，并使它们更加有效─即所谓“变革机会主义”，这种措施可以使企业变得更加以客户为中心，更符合成本效益要求。例如，销售及客户服务的低成本措施（如在线及自助服务渠道）既可吸引客户，对于企业来说成本也较低。航空公司广泛提供的自动登机手续办理服务（通过在线或自动登机手续服务机办理手续）就是一个极好的例子，这样做既节省了成本，又能令客户满意。 那些欲在经济不确定时期获得成功的企业，也应借鉴制造业的经验，并精简流程─检查并重建其客户关系管理（CRM）程序来提高产出。与此同时，应缩短周转时间及全职员工的参与。一旦这些程序得到重建，公司便可利用现有的企业级软件对其进行自动化处理，以促进销售，并推广最佳措施，减轻那些不能增加价值的机构的负担，提高透明度和加强控制。在一些情况下，如果企业能更进一步，或许就会有所不同：企业可对其 CRM 经营模式进行影响更加深远的变革。例如，通过建立卓越中心，减少或消除冗余部门；或通过外包非核心能力的工序，使企业将内部资源集中在最具战略性且能增加价值的机构之上。另外一个可大大提高企业 CRM 能力的领域，是消除（或至少是减少）营销、销售和服务部门之间的推诿，以及这些部门与其他部门之间的推诿。尤其是，企业可通过下列举措获得巨大价值：改进管理销售领导（销售与营销之间）、管理贸易促销（营销、销售和客户之间）、管理采购（营销和采购之间）、实施推销（营销、销售和服务之间）及推出新产品（企业内所有主要部门之间）。

企业将以客户为中心的理论付诸实践，依赖于三方面：（1）了解客户。它们具有成功所必需的事实依据，这些依据源于深度的客户细分分析，以及能够将对客户的洞察转变为在产品、捆绑销售、定价、活动策划等方面的有利于决策的独特能力。（2）发展客户。通过渠道变革、以解决方案为导向的销售策略及有效的合作关系，在恰当的时间、恰当的地点接触到恰当的客户，并致力于双向信息交流。实现了市场投资的最大化，就能通过适当的渠道、以适当的信息传播途径向适当的客户推荐适当的产品。（3）提供客户体验。提供持续、高度相关的客户体验，从而履行品牌承诺，建立品牌信誉度和客户忠诚度，确保对客户的关注处于企业战略决策制定、流程设计和管理、组织设计和人才管理的中心地位。


问：随很多公司的股价跌至或接近新低，市场上出现了很多收购机会，现在是适合并购的时机吗？

答：的确，对那些资产负债表状况健康且具备良好融资能力的公司来说，今后一两年内可能有机会以较低的价格购买其他的公司。具备收购能力的公司，应该利用这个低价格、低竞争的时机，为未来的发展建立市场领先地位。在经济低迷期间及之后，公司应将并购视为扩大规模和促进增长的途径之一，并应考虑到下列四项关键举措。（1）调整并购战略及筛选法。并购的主要目标应始终能够填补战略缺口。但是，许多公司（特别是那些设有业务开发部门的公司）对并购公司的初步筛选，主要是依据财务基础。与此相反，第一次筛选的标准应是：并购能否满足战略缺口，如地缘、技术或产品缺口；另外，通过合并产品线（而非整个公司）和（或）独立部门，是否有助于扩大可能目标的范围。（2）寻找“断层”。“断层”在这里是指绩效较好的公司被整体市场和（或）被同行业中实力较弱的公司拖累的情况。如何找到断层呢？应该找寻那些基本面没有变化的公司，或其价值驱动因素（如顾客增长）的衰退远不及市场估测那样严重的公司。（3）注重协同效益潜力。协同效益的评估，始终是并购活动的组成部分，但在经济低迷时期，即现金流和资产负债表对于收购方的决策起到至关重要作用的时期，对于协同效益的获取及时间的把握尤其关键。应将行业可比基准（以决定可能性大小）与并购公司特有的机会（如合并冗余生产设施，以节省同期成本）巧妙结合，以识别和正确量化协同效益潜力。据此，公司可决定行业基准是否符合实际，以及并购标的是否有足够的活力。（4）通过有效执行实现潜力。有效整合公司业务的能力，是实现协同效益的最关键因素。根据我们以往的经验，下述三个步骤可帮助公司成功地进行整合：第一步，建立一支有丰富经验、熟知业务的全职经理参加的整合小组，明确规定整合章程及范围；第二步，确定各项要求，以缩短从政府批准兼并到并购公司成为一个整体开始运营的时间；第三步，建立一系列衡量标准，帮助并购企业衡量是否达到了运营和财务目标。

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