与消费者共创价值
21世纪的公司，必须重视消费者的体验。
100多年来，以效率?驱动的价值观界定了工业基础架构以及整个商业体系，虽然这种价值观常常和消费者的意愿──体验産品和服务的品质──相悖。随着资讯和沟通技术，特别是网路的发展，公司开始被迫改变对价值创造的认识，对消费者的体验开始予以更多的重视。言必称成本和效率的企业，也开始尝试和消费者共创价值。

网路化的环境推动了这种尝试。借助网路，企业既可持续了解客户的想法和需求，又可在正在进行的价值交换中与客户互动。不过，对於这些与消费者交流的机会，企业应该谨慎对待。

共创价值有4种方法。在价值链的各个阶段与消费者进行对话不仅能实现知识的共用，而且，更重要的，能促进消费者和企业彼此理解。对话还赋予消费者更多的机会，使其能将自己的价值观融入价值创造的过程。接近的方法挑战了传统的消费者只有拥有商品，才能获得价值体验的观念。减少风险是假定如果消费者成?公司价值的合力创造者，他们会要求更多关於货品和服务的潜在风险的资讯。资讯的透明则要求在机构和个人之间建立信任。

对话

对话的目的是通过倾听和学习，实现知识的共用。在多数富有成效的对话中，人们平等地沟通和讨论。对话能帮助企业了解构成消费者经验的情感背景、社会背景以及文化背景，?企业提供用於创新的知识。美国在线设有专门用於对话的论坛，在这个论坛 活跃着一群积极分子，他们分享对公司某项服务的意见和建议，通过这些对话，公司能拓宽改进服务的思路。对话也曾经帮助Macintosh的用户在苹果电脑开始衰退时组成一个忠实的团队，通过发布新的iMac电脑使公司获得重生。

对话不仅仅是倾听并作出反应，它还要求深入的叁与、生动的交流、精神上的理解，以及强烈的交流愿望，特别是在消费者和企业意见相左的时候。音乐産业的现状就是对话作用的直接写照。消费者并非不愿意?音乐付费，他们只是希望付费後能创造自己的音乐体验。几十年来，由於条件限制，人们不得不自己制作喜欢的音乐集锦。在20世纪70年代，现在的Napster和MP3用户的父母们就已经将录音磁带上喜欢的歌曲翻录下来，制作成个性化的磁带。那麽，在技术条件优越了数倍的今天，人们当然更想制作属於自己的音乐集锦。

所以，消费者不是在?免费音乐而战，他们只是希望获得更多的体验。但是，唱片公司由於反对各种非法的下载行?，拒绝改变自己的商业运作模式，结果怎样？音乐唱片销量递减，空白CD的销量却在飚升。“如果这个行业不发生一些变化的话，我们就将走向破産，”亚特兰大唱片公司副主席Val Azzoli2002年2月在接受《纽约时报》采访时如是说。索尼公司的资料则明确显示了这场危机的严重程度：该公司目前的音乐産品销量?46亿美元，而消费类电子産品（包括CD机和MP3机）的销量则高达400亿美元。

接近

所谓接近，就是让消费者更容易接近价值体验。对货品的拥有权是价值从公司手中转到消费者手中的传统方式；其实，要体验一个事物的价值，不一定非要拥有它。事实上，对消费者而言，能够不拥有货品就获得体验是非常棒的事情，商家也能从中获益，因?它能扩展商家在潜在市场中的视界。

在过去10年中，服务於欧洲和美国市场的大量企业开始?要求更高的消费者提供一种新颖的服务。比如，瑞士一个名叫Mobility CarSharing的组织，提供大量的车辆租用资讯，用户则按驾驶里程付费。这个组织的存在大大方便了有短期用车需要的人，比如周末去郊外朋友家作客。Mobility CarSharing销售的是一种新的城市生活方式，它不仅非常经济、便利，还能有效减少污染，省却泊车的烦恼。

减少风险

尽管企业和消费者对如何分享价值管理中的义务和职责有很多矛盾，但是，消费者已经开始更多地与企业共同创造价值体验。如果企业愿意透露更多与産品或服务相关的风险的资讯，消费者就可能愿意承担更多的风险管理责任。福特汽车和费尔斯通轮胎纠纷案例的一个核心，在於福特和费尔斯通对於汽车、轮胎气压、驾驶条件等因素相关的风险所拥有的知识量，以及彼此应如何与消费者分享这些知识。

在这个较易获取资讯的社会 ，消费者在技术知识许可的范围内，能够对风险的概念有更深入的了解。通过和大衆探讨即将到来的风险，通过介绍处理个人风险和社会风险的适当方法，企业可以有效减少价值管理风险。企业还应该主动与有关消费者对话，而不是用提防的心态来做这件事。主动地交流与风险管理相关的知识，将?企业创造更多的使它们从竞争对手中脱颖而出的机会。

透明

在安然事件的刺激下，股东们开始要求企业更加透明，或者说，要求有彻底的财政披露。其实，增加透明度也有助於帮助用户成?价值的共创者。当企业将重要的商业资讯告知消费者时，企业实际上是在传统置换点还没到来之前就放弃了价值创造过程的控制权。

联邦快递的後勤系统就有很高的透明度。客户可以登陆它的网页，使用联邦快递员工使用的系统即时检查自己的邮件处理情况，大企业客户还可以自己变更邮件的目的地。如果整个资讯只由联邦快递自己掌握，个人用户将不会拥有这麽多的选择权。正是透明度改善了客户体验。

证券交易也因?资讯透明度增加，而在经历一场革命。经纪人尽量保持自己的交易系统的透明性，以便用户能即时监控基金经理交易的情况。

2001年6月，Eli Lilly and Company推出一项新的电子商务研究计划，名叫InnoCentive LLC.。在这个专案中，企业通过网路与全球的研究人员进行联系，寻求解决企业问题的办法。企业将给提供最佳解决方案的研究人员以现金激励。InnoCentive这种大胆的资源开放行?，在过去是不可想像的。

关於新旧经济的辩论已经逐渐沈寂，人们正在经历如何看待价值、如何创造价值的观念上的变革，这种变革相对而言较?安静。尽管企业在加强和消费者共创价值体验的努力，但是，在这个充满竞争、讲究战略的年代，企业的调整是非常复杂的。因此，企业必须先树立这样一个观念：消费者开始成?体验的共同创造者，管理者必须改变自己看待价值创造的方式，市场研究、産品开发、後勤、品牌推广、定价、会计等元素都应该重新得到审视。

企业要想在体验经济的时代中进行变革，需要大量的时间、勇气以及超强的耐力。胜任这个挑战的企业，肯定将发现更多的商业机会，拥有更强的创造力。

案例：谁来设计游艇

世界最大的游艇制造商Sumerset Houseboats地处幽僻的肯塔基。在这个公司 ，与消费者共创价值的4种方法──对话、接近、减少风险、透明──被有机地结合在了一起。公司和客户一起设想游艇的布局，商量空间安排等细节问题，然後工厂叁与进来，即时监控客户的游艇的生産情况。客户可以在电脑上看到游艇的样子，和建筑、美学以及结构等各方面的专家展开讨论，还可以谘询客户代表的意见。除了图片之外，客户还将阅读到?他制造游艇的工匠以及专家的生平简历。客户可以批评设计元素，并在游艇交付之前对游艇进行整体装修。客户甚至可以和其他Sumerset的客户以及更多的船员直接对话。

在这个过程中，企业和客户共同创造的已经不再仅仅是一艘游艇、一个物理上的人造事物，而且还包含着一种体验。甚至在船主收锚?T航前，他们就已经和自己的船建立了情感联系。
在这个过程中，企业也受益匪浅。通过深入接触，Sumerset和它的供应商了解了更多终端用户的需求，接触到了更多新的设计、工程、制造的点子。从设计师到工匠，每个人都对客户的需求以及潜在的价值交易有了更深的了解。这就降低了公司的投资风险，客户的满意度也会随之上升。

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