对于CLO来说，他们需要跳出企业培训看组织和员工学习，他们需要更关注培训的整体、现在和未来战略，并将企业战略与员工的学习成长战略“关联”起来。首席学习官已成为HR和培训精英们的未来职业重点发展目标。

CLO=改变+文化

　　“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝对没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，企业也没有这个概念。”眼下，越来越多中国公司中兴起CLO，这一新职务不再仅仅是作为人力资源部门单纯的培训经理，其背后反映出的是，逐渐站在全球企业竞争前沿的中国企业们主动迎合产业变革的危机意识，以及对打造学习型企业的观念转变。借用一个形象的比喻，CLO的出现，意味着企业学习的概念正在“从后卫支持转向前峰助攻”。

　　事实上，早在2005年，原惠普中国首席知识官的高建华就曾提出“知识管理是锦上添花，而非雪中送炭”的说法，曾引发许多圈内人的激烈争辩；而后联想集团首席学习官张后启提出的“基于活动的知识管理”，帮助联想从客户服务部做起，至人力资源部，再至市场营销，一步步开发相应的知识管理，这些都是中国企业的第一代首席学习官反思、探索组织学习新模式的尝试之举。

　　CLO是企业打造学习型企业的阶段性产物

　　事实上，CLO职务的出现，恰恰是企业打造学习型企业的过程发展到一定阶段的产物。通过在总部设立一个高于一般部门的“C”级职位，将学习提高到整个组织的高度。CLO的出现，就是为了通过组织有效的学习方式，使得企业的人力资源可以更好地支持业务成长和人员的个人发展。

　　相比过去，传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源总监的一个职能。而事实上传统的培训与学习却存在三大本质区别。一，培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式发生。换一句话说，学习有多种形式，而培训是学习的其中一种形式；二，学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。好的学习计划会针对不同岗位的需求、不同的竞争环境、商业模式、技术条件、法律制度和人员流动状况制定或选择不同的学习方式和内容，而传统培训却是相对固定的教案与课程。换一句话讲，好的学习是针对员工需求，结合业务的需要设计和制定学习内容，而培训是被选择进行培训的员工在已有的课程中选择（或被选择）学习内容；三，学习型企业的最终目标是为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，它还包涵着企业文化的要素，强调知识的分享和广泛学习。

　　CLO=改变+文化

　　“CLO不仅要懂培训，而且要把培训和企业的战略相结合，更重要的是与企业的人力资本相结合。”在凯洛格(北京)管理咨询公司总裁王玥看来，角色的复杂性意味着CLO必须关注企业内很多制度无法体现的问题，包括企业变革过程中人员心态的疏导。“这些内容需要CLO这个角色起到很重要的粘合作用，将公司战略与企业人的行为结合起来，通过各种不同的学习体验，从观念上，从整体技能上帮助员工进行转变。理解战略，同时能够通过组织学习转化成员工的行为，这是CLO最主要的工作。”

　　具体来说，根据最新的一项对464名CLO的问卷调查显示，目前其面临的五项最大的挑战分别是：1.建立培训发展与组织战略的联系——如何理解企业的战略目标，并为之提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别；2.构建与工作相关的培训——如何把培训项目和员工在工作中需要的“能力”联系起来，如果不能保证培训在工作技能这个微观层面上满足组织的需求，就不可能保证培训在战略层面上满足组织的需求；3.培训效果的评估——对于能够设立CLO这个职位的组织，已经认可培训是组织的战略工具，所以对于CLO来说评估培训的效果不仅仅是投资回报率、成本的降低和向CEO证明培训预算的合理性，更重要的是展示培训对企业绩效的影响；4.领导力培训——领导力培训也是CLO们面临的一个重要挑战，一方面因为现在的商业环境不断发生变化，组织需要及时发现可能的市场机遇，另一方面，很多组织都面临着组织领导的接班问题；5.提供创新的培训方案。

　　对中国企业来说，竞争力更多的是意识问题，企业需要将视野放在现有人员能力的提高上，通过学习使得在现有组织架构上发挥员工的最大潜力，这也将成为企业竞争力的重要组成部分。对于国有企业来说，如何让它的员工更快和更好地适应市场的竞争环境，需要借助学习的力量。而对于民营企业来说，如何在交接班的关键阶段，使企业的文化得以传承，使已获得的核心竞争力能够继续支撑企业的未来成长，也将成为现实问题。从这个意义上说，中国企业引入CLO，既是适应商业竞争发展的必然，同时也将是探索商业新价值的又一个动力源(600405行情,股吧)所在。

　　CLO链接

　　美国通用电器高全球首席学习官苏珊·彼得斯：强有力的价值观是GE致胜的法宝

　　作为首席学习官，彼得斯女士负责人才的选拔、以及GE全球所有高管的领导力发展、培训与接班人计划。她强调，强有力的价值观是GE致胜的法宝。这些价值观包括高度界定的业务体系与流程的合二为一；广泛的领导选拔途径与培训；以及持续不断的绩效管理。在GE，每位员工都保有一个在线内部履历，定期从上级主管那里得到反馈，从而确保实现持续的职业发展。彼得斯女士指出，“95%的员工认为自己是企业中10%的佼佼者之一”。解决方案就是控制员工的期望值，鼓励他们参加以加强其技能的“深度或广度”为目的的培训与发展活动。

高盛公司首席学习官史蒂夫·科尔：打造变革性与灵活性

　　在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：“在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”科尔通过更系统化的机制来提供培训，在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。

　　原中国惠普公司首席知识官高建华：提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆

　　高建华认为，知识管理至少有以下三个明显的作用：一是提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力；二是减少重复劳动，重复的惟一结果是资源浪费；三是避免组织失忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。

　　摩托罗拉大学（中国区）校长阎晓珍：强调业绩和培训管理对接

　　阎晓珍认为，“一个企业大学，中心的学院架构也是根据人才培养的要求设立的，对于职位的设计，强调的是能力模型。”学校环节培训占70%，另外一块就是技能20%，还有一个就是行为的改变占10%。在技能方面怎么样掌握，这个占的份量大一些，同时要让员工在不同岗位轮换当中去体会去学习。摩托罗拉大学的人才培养与六西格玛的质量理念结合在一起，是从操作层面与管理层面，包括质量层面是融合在一起，融合到领导力培养体系当中去，对每一个中层以上的管理人员都要求必须把六西格玛的管理里面，和流程要纳入到管理和绩效管理过程当中。

　　CLO的任务包括两大方面，一是设置企业的学习战略和计划，使之与企业业务相结合，同时将学习战略与员工的个人绩效相挂钩，从而更好地促进业务的提升；二是主持、设计、开发课程，特别是协调公司总部学习战略与地区分部执行学习计划之间的关系。中国企业过去常常出现不同的地区分公司设置各自培训中心的现象，不仅浪费资源，同时各个培训项目之间也是割裂的，有的企业大小培训中心甚至高达10-20个，如何将这些不同的培训中心进行重新配置，将学习资源进行整合、重新分配以及进行财务上的管理也是CLO首要考虑的问题。

　　但CLO的任务不仅仅是在组织的高度组织、设计、实施学习的战略和计划，对企业来说更为重要的是如何推行学习的文化、组织有效的学习方式、建立学习型企业，CLO是这个过程中的一个组成部分。

　　在埃森哲，每投入100元的学习资本，可获得的收入高达365元，这充分说明打造学习型企业事实上是一件有利可图的事，当然这个“利”指的是长期收益。而衡量企业打造学习型企业成功与否也有两个基本原则：一，要及时衡量学习的回报，找到“速赢”方案。不是所有的企业都可以将学习的投入与业务的产出紧密挂钩起来的。CLO开始时应该将学习的目标设置得更实际一些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度时间的贡献。看到了短期的“甜头”，企业里才有更多的人支持学习的进一步实施；二，学习也是一项投资，它的回报应在更长的时间内进行衡量。CLO需要开发一套学习与业务业绩和员工能力相结合的绩效指标，衡量一个时期的学习回报。

　　此外，CLO应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助CLO形成企业整体的学习需求。

　　值得一提的是，CLO还需要组织设计学习的绩效考核体系和激励机制，促进学习型企业的构造。具体而言，可以将学习放到员工，特别是中层以上经理的考核指标中去，并根据表现，实施相应的激励措施。只有这样，大家才更有学习的积极性，才能将学习潜移默化成为一种文化。

　　在埃森哲，我们的核心价值之一就是“传承卓越”。我们的学习更强调培养学习习惯，分享和互动学习。我们鼓励向同事学、向老师学、向领导学、向下级学、向专家学、向书本学、向网络学和向客户学……我们特别强调“跟客户学做生意”。我们有一套完整的学习方法、体系和流程，更重要的是学习是我们每个经理以上人员的绩效指标之一。

　　对CLO来说，应该具备的素质包括理论和实践两方面。重要的是能够落实业务计划的能力，通过学习驱动使得企业的战略思维得以落实为实际的劳动生产率，需要有一种“把别人变得更好”的视野。

（陈乃康为埃森哲大中华区副总裁，人才管理和组织绩效咨询总经理，本文由姚音采访整理）

CLO：企业学习的“特种兵”

　　王玥

　　从2007年起，中国企业也开始越来越多地关注CLO，从目前的情况看，基本是各企业大学的执行校长担任着企业的CLO。比如，原惠普商学院副院长马永武，现在是腾讯人力学院院长。由于腾讯最近一直在进行变革，向移动互联网扩张业务，这意味企业一方面需要员工转型——从过去的互联网专家向媒体专家转型，在这一过程中需要有CLO进行辅导和学习管理。另一个例子是，微软以前的CLO，现在被国内一个快速成长的软件外包企业——海辉软件高价聘用，这也代表着一种趋势，就是国内的外包企业已经从过去的简单外包成长起来，要想做大上市，在大量并购以外，需要对不同文化进行融合，这也需要CLO来完成。此外，宝钢也成立了人才开发研究院，成为传统企业进行人员学习管理探索的雏型。

　　以上种种，每个都叫CLO，但重点不太一样。有的CLO就是培训总监，而有的需要做变革、做文化。这些给从事CLO工作的人带来了非常大的挑战，首先他们在技能上需要成为“特种兵”，要和企业最核心的业务系统进行对接。其次，能否赢得高管的重视决定着CLO工作拓展的关键。第三，对很多中国企业来说，中层的成长是企业成长的瓶颈，对于中国的企业家而言，企业战略与未来机会能不能靠团队去实现？这中间就夹着一个中层问题，加上企业对于一线员工的培训很大程度相也依赖于企业中层，所以，对于中层领导力和业务能力的培训也是CLO的重要工作内容，中层改变了，企业文化也会随之改变。

　　CLO所需具备的能力，第一就是和高层对话的能力；为什么很多培训主管无法承担CLO的职能，因为他们过去更多像学习的组织者，见到CEO都不知道说什么，因此不知道如何理解高层的意图，更别提帮助CEO设计相应的学习项目。第二是对学习实际内涵的理解。很多企业认为找几个培训公司就行了，事实并非如此，需要CLO对人才发展、教练式的辅导以及领导力有很专业的理解。第三点，是沟通和协调能力，因为CLO需要做很多组织的内部沟通工作。

　　中国企业做企业文化很多时候只是做了“文”而没有“化”，有很好的口号，但难的是“化”的过程，是如何把员工的行动与企业文化结合起来。这是过去国企的党群工作组、民企的HR部门做不了的事。如何通过学习将企业文化落地，典型的方法有两种，第一种是CEO讲课，很有效，即要求CEO和企业高层每个人都要参与到讲课中，讲述企业自身的案例，这种方式往往对员工的震撼很大，能够达到聘请商学院教授授课无法取代的效果。第二种方式是员工自己拍摄一些企业文化的课程，比如情景剧、话剧、连续剧的方式，将企业的领导和员工穿插其中，从而展现企业的文化和问题，使得员工们亲身参与学习和思考企业文化的过程，这种方式往往能获得的意外收获。

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