“营销升级”的方向


“营销升级”的方向
“营销升级”是2003年中国营销界的焦点话题之一。作?一个系统工程，营销升级涉及营销决策、营销组织、营销团队、营销执行、渠道建设、区域市场管理等多个方面。在连续刊登了11期的营销升级工程系列文章之後，大型营销实战期刊《销售与市场》半月刊在最新出版的12月上半月杂志，刊登了本刊高级研究员金焕民撰写的封面文章《中国企业营销升级的八个方向》，全面剖析了中国企业营销中存在的典型误区，从细分市场、品牌建设、産品开发、顾客管理、过程管理、员工培训、报酬体系、业务拓展等八个方面提出了企业营销升级的方向。

金焕民认?，导致中国不少企业陷入营销困境的原因之一，是决策者陷入了固定的营销操作套路难以自拨。实现企业“营销升级”，更重要的前提是，系统地推动营销思想的全面提升。

一、关注细分市场，走出“大衆市场”

尽管消费者的购买力在不断提升，但企业却发现，让消费者掏腰包越来越困难。其根本原因，是企业没有根据消费者消费习惯和消费能力的变化，从大衆市场走向细分市场。中国市场很大，但它已经被悄悄细分化了。

中国企业，尤其是那些相对成功的企业，都存在着一种危险的倾向，即将标准化的産品向全国销售，而不去努力强化发达的沿海市场和大中城市市场，而这些市场才是富含利润和效益的市场。当然，企业不应该放弃农村市场，但同样不应该放弃高附加值的高端市场。如果营销工作到位的话，我们应该是强力做细分市场，顺势做大衆市场，而且结果必然是：细分市场做得越好，大衆市场也更加好做。正所谓“高屋建瓴，势如破竹”。

做细分市场需要解决好两个最核心的问题：一是新産品设计开发，二是渠道建设。

做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此不但要对这种需求进行到位和准确的把握，而且要具有较强的産品研发能力。另外，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统的大衆市场的渠道去分销针对细分市场的産品。许多企业的失败原因就在於此，事实证明，企业在运用和开发新兴销售渠道方面具有很大的障碍。我们应该将新渠道的开发与对传统渠道的改造同时综合进行，一方面全面拓展传统渠道的宽度和包容力，另一方面全力防止出现恶性渠道冲突。

二、关注品牌建设，走出“单纯的市场份额争夺”

营销不是利用价格将産品销售出去的游戏，而是用産品将价格销售出去的艺术。令人遗憾的是，中国企业恰恰是在做“用价格将産品销售出去的游戏”，没有真正掌握“用産品将价格销售出去的（营销）艺术”。産品是企业?消费者所创造的价值的载体，只有让消费者接受企业的订价（价格），才能真正实现産品的价值并使消费持续进行下去，否则，就会因産品贬值而使营销工作难以?继。

産品非常重要，但对企业来说，更重要的是如何实现和获取産品的价值。今天，许多中国企业已经能够生産非常优秀的産品，甚至可以说相对于国际知名企业的産品也毫不逊色，但却无法获取国际知名企业所能获取的价值。最根本的原因，是中国企业在品牌建设方面存在问题，不能赋予産品除使用价值之外的更具价值的东西。这些问题主要包括：

1 重视公司形象，忽视産品品牌形象。

中国企业强调公司形象，是因?希望籍此获得进入新的産品市场的可能性。但是，市场份额的争夺战主要依赖於産品品牌建设，而不仅仅是公司品牌建设，消费者购买的是産品而不是一家公司──産品高於公司，而不是公司高於産品。

2 重视推广産品，忽视推广産品价值。

中国企业普遍存在这样的问题：不能够对自己的産品进行明确的价值定位，更不善於通过准确的品牌诉求向消费者传达自己産品的价值定位。

産品品牌塑造分?四个阶段：第一个阶段是商品阶段，重点是解决好産品品质问题，这个阶段的産品只是産品，没有任何附加的东西；第二个阶段是名字阶段，産品已经有一定的知名度，销售变得相对容易，可以比第一阶段的産品取得更好的业绩；第三个阶段是品牌阶段，産品已经具有明确的价值定位，并且能够卖出更高的价格，企业可以部分地取得超越産品本身价值的“溢价”；第四个阶段是强大品牌阶段，産品价值定位得到强化和凸显，并且进一步上升?産品个性，与竞争品牌的差异性更加明确，从而企业也就能够取得更高、更多的溢价。

中国企业未能在第三阶段，尤其是第四阶段的操作上取得进展，因此不但难以得到“溢价”，相反，?了取得所谓的好业绩，还不得不用价格手段，丧失部分産品本身的价值。

3 重视産品品牌的一般特性，忽视産品品牌个性。

绝大多数中国知名企业都能生産出好産品，但由於没有个性，産品同质化严重。没有个性的産品充其量只能是一个“好産品”，但根本无法从衆多的“好産品”中脱颖而出。正是由於这个原因，企业无论曾经多麽辉煌，市场份额曾经多麽大，都无法让消费者从对産品的认可上升到对品牌的认可，建立对品牌的忠诚。

三、关注産品开发，走出“过度营销”

中国企业在目前以及今後很长一段时间内要解决的最主要的营销问题，是産品问题而不是其他，如果不对目前的营销模式进行彻底改变，只会生存得更加艰难或者衰退得更加迅速。

中国企业的营销环境已经发生了明显变化，表面看来所有营销手段的作用都在减弱，而实际上，这是企业産品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题。此时，营销最主要的着力点应该是解决産品的创新问题，而不是营销手段问题。目前企业界、营销界的操作理念与操作技术仍然集中在广告、促销、渠道建设上，这种狭隘的营销思想的误导正把企业引向没有出路的死胡同。

营销不仅仅是销售、广告、传播、促销等技术性的东西，而主要是企业的生活方式，是企业适应始终变动着的市场的一种生存方法论与生存技巧。这种生活方式的目的是确定企业持续的竞争力与发展力，而这种竞争力与发展力相对於中国企业来说，今天最重要的表现应该是産品的创新力与市场号召力。

营销具体一点说是?産品服务的，但这种服务不是在産品诞生之後的後续服务，而应该发生在産品诞生之前。中国企业目前真正缺少的主要不是营销操作技术，而是改变新産品研发模式的技术。新産品应该从市场中来再到市场中去，这是非常简单的道理，但是做起来企业全忘了。中国企业到了真正关注新産品开发的时候了，从关注産品，到关注营销，再到关注産品，是一种进步，而不是简单的回归。

四、建立顾客资料库，走出“粗泛的顾客管理”

在顾客管理方面失之於粗放，拥有的顾客资料根本不足以达到?营销服务的水准，这既是企业没有走向细分市场的结果，也是无法走向细分市场的原因。

顾客资料库是开展目标营销和直接营销的关键所在，是企业创造和开发顾客终生价值的强有力工具。21世纪的经济是互动经济，顾客的作用将会进一步强化，企业应该?建立、管理和维系顾客资料库进行富有成效的实质性投资，并学会运用顾客资料库?经营和管理服务。

建立顾客资料库是一个系统工程，而不是堆砌顾客资料。这个系统工程包括如下主要工作：

1 全面、及时、准确地收集顾客资讯，并以科学的方法进行动态处理，让资讯“活”起来。

2 变被动（单向）的收集?双向互动，让企业和顾客间産生互动，只有互动的资讯才是鲜活的和有用的。

3 将“顾客资讯”变?“顾客知识”。这 的关键是对顾客资讯去粗取精、去f^存真，根据企业的经营取向进行科学的处理。

4 依据顾客知识，指导産品开发和顾客服务。

五、关注管理技能，走出“简单、粗放、凭感觉”的管理状态

管理工作是逐步积累起来的──富有成效的管理必须具有文化氛围，而文化是积累起来的；管理必须注重细节，而注重细节是长期养成的习惯。由於长期的浮躁（中国经济长期的快速发展培养了这种浮躁），即使那些优秀的中国企业，大多数在管理方面也没有取得实质性的进展。在过去的20多年，谁先做了谁就是优胜者，问题是目前几乎所有的企业都在做，那就要看谁做得到位、谁做得好。你做了什麽已经不重要，做到什麽程度才是最重要的。

在管理上，中国企业需要提升和关注的方面很多，但下面四个方面应该是最重要，需要首先进行的：

1 超越生産观念，关注顾客价值。认真地建立和管理市场资讯系统，研究并获取顾客的价值取向，?企业産品开发提供依据。

2 合理分配企业资源，?顾客研究和産品设计进行投入，并防止过度透支营销资源。

3 超越大衆市场，走向细分市场和利基市场。

4 建立与供应商和分销商的夥伴关系。

六、关注员工职业发展，走出“?业绩而培训”

中国企业，不仅仅是优秀的企业和大型企业，都在关注员工培训，但问题是所进行的员工培训太过急功近利。企业不但要?提升公司的业绩进行培训，而且应该?员工的职业发展进行培训，更应该?员工的职业发展进行系统的战略培训（也就是通过培训增强员工对变革的适应性）。要真正做到这些，必须从根本上转变用人观念，即要?自己的员工创造价值，而不是仅仅从他们身上获取价值。

就营销方面的培训而言，培训工作不应该仅仅针对营销和销售人员，而是要面向公司全体人员开展。不努力去让营销深入全体员工心中，就不可能实现全员营销。

建立企业人力资源必须借助社会和大学，但仅靠它们却不可能真正解决人力资源问题。企业必须建立自己独立的培训能力，这直接决定自己人力资源水平的高低。

七、关注报酬体系，走出“单纯工资模式”

从大环境来说，国营和集体模式解体、“铁饭碗”打破後，国有体制和“铁饭碗”所给予员工的安全感也随之消失，而新的报酬体系和保障机制又没有真正形成，这种局面对企业建立稳定的人力资源，有效实施人才战略造成诸多障碍。企业高中级营销人才流动性强，这是主要原因──表面看他们是去寻找更高的待遇，而本质上他们却是去寻找更高的安全感。因此，认真、科学制定与企业战略配套的报酬体系，是彻底解决企业人力资源问题的先决条件。因?只有这样的报酬体系才能使员工确立长期观念，才能满足员工多方面的需求，同时也可化解企业的经济压力。事实上，企业考虑得越全面，长期看花费的费用越低，当企业将员工的全部收入都以工资形式支付时，费用恰恰偏高，而且不利於员工稳定。

在企业建立完善的报酬体系前，?了罗织人才往往会?新引进人员提供事实上难以持久的高薪。同时，对於引进人员的高薪和原有人员的低薪这个矛盾，不管企业领导讲出多少理由，都难以让原有人员心悦诚服。在报酬问题上的双重标准，会人?地造成内部矛盾，严重时会伤害企业的健康和安全以及所倡导的企业文化。企业内部不允许有特殊人群，要麽让特殊人群融入团队，要麽会被团队所消灭。部分人员的高薪会自然而然地将他们摆在绝大多数人员的对立面。

从某种意义上说，能否建立科学的、完善的、合理的报酬体系，是中国企业能否长治久安，能否保护并扩大既有成果的最核心的问题之一。

八、关注全球业务拓展，真正放眼国际市场

中国许多行业“有能力?世界生産産品，却没有能力向世界销售産品”：一方面自己的産品卖不出去或卖不上价，另一方面却用自己一流的设备、一流的工人?国际品牌加工産品，让国际知名品牌大发其财。大多数中国企业，尤其是一些知名企业，不是瞄准国际市场完善和提升自己，拓展新的市场空间，而是认?打倒国内的“穷兄弟”就可以惟我独尊，结果自伤元气。中国的优秀企业和大企业应该瞄准国际市场，向国际知名公司看齐，在自身不断进步的同时带领业界共同发展。

全球业务拓展应重点做好几个方面的工作：

1 企业决策者树立全球化的市场意识，以及由此産生的胆量和气魄。

2 变?世界生産産品?向世界推销産品。

3 ?向世界推销産品，努力加强品牌建设。

4 ?真正从国内品牌中胜出，叁与国际间的品牌竞争。

5 与世界知名公司合作，提高全球业务拓展的成效和效率。

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