作为老板，你必须审视自己的管理体系中有无脱钩现象。在重要管理上有无盲区或空白点。惟有加强防患，才能最大限度地避免企业“水土流失”
　　前些天内地一家大型营销公司的老总在友人陪同下来访，请的在营销管理上给予他们一些帮助。一了解,这家公司在去年年底时一下走了六个营销员。接手的新任营销员在盘点六位离去的营销员所遗留下来的工作时,发现多达近30万元的应收款已经成了死账。老板一急之下,下令对全公司所有终端客户进行了一次全面清查。结果发现竟有40%左右的应收款超过了应收时间半年以上。而在另外60%左右的应收款中,有17%左右已经被营销员收取挪用而未交至公司。与此同时,将近有5%的终端客户早已名存实亡而公司却依然在与之“业务往来”。 这一全面清查令老板吓出一身冷汗。气怒之下,老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册,在做出全额退赔后统统炒了鱿鱼。使这家有着三十多名营销员,年营销额在3000多万元的公司,一下子失去了三分之一的业务骨干和熟手,正常的营销工作由此被全部打乱……
　　 听完老总的陈述,我不禁有些吃惊,不得不向眼前这位一脸愁云的年轻老板发问:你们的营销管理到底在管些什么?年轻的老板将他们的管理程序和内容向我和盘托出。从客户开发档案建立,到入货发货检验货款回收;从销售日报表到周报表;从市场终端通路细分到客户等级区别；从每日晨会到每周每月营销总结例会；从营销费用申报审核到厂家推广费使用审核，等等，,真可谓一概俱全。然而细细追问，却发现这些美好的营销管理体系中有相当一部分仅停留在形式上而没有实质性内容,或者说是缺乏关键性的重点管理程序与内容,尤其是缺少一套行之有效的检核体系和预警系统，导致整个营销管理中的核心部分形同虚设。问题已经严重恶化至如此局面，而公司主管领导、部门管理领导仍被美丽的营销额蒙住了双眼而一无所知。
　　 这不禁使我想起了去年遭遇的另外两家生产大众消费品的企业。
　　 一家是中外合资企业,其行销区域涉及大半个中国,28个市场代表每年完成近5000万元销售额。以他们的毛利率,企业当有不少的盈利。可事实是该公司年年赤字,且愈演愈烈,其关键在于营销管理漏洞甚多,营销费用居高不下所导致。尽管没有死账,没有营销员收款的挪用不交现象,但应收账款中“呆"的成分相当突出,使公司现金流量急剧减少,贷款利息有增无减,一年经营下来的利润就在不知不觉中被营销管理上不键全的体系制度及漏洞消耗掉了。
　　另一家民营企业是我在新疆讲课时,该企业前来咨询营销管理时所得到的资讯。这家公司以少见的二联单开单向终端客户发贷。一联由客户留存,一联由市场代表自己保管,待向客户收取货款后方才交公司财务做账。仅此一项,就使公司无法掌握公司到底有多少应收款,多少应收款已经超期,多少应收款已经变成呆账甚至死账,这种在关键的账款问题上根本没有管理的做法,其结果必然是呆账死账一大堆。表面上看;这仅是货款的管理问题,而实际上恰恰是整个管理体系中最最重要的环节出现了重大的脱钩。其根本是营销管理形同空白。因为在第一环节对“人”的管理上公司已经大大地被动了，而全盘的被动也就不足为奇了。
　　事实上，类似上述三家公司在营销管理上所出现的问题具有相当的普遍性。而比他们三家公司更为严重的，更为混乱的，也大有人在。由此,我们便遭遇了一个异常严重的问题:营销管理到底管什么?怎么管?它的核心部分到底有哪些?对于老板们来说,对这个问题如果没有深刻的认识,其潜伏的危机,是相当大的。
　　众所周知,当企业在完成了产品开发与营销策略而进入市场展开具体的营销运作后,企业的一切工作重心便转移到了营销管理上。也就是指以市场为主导,以销售为中心的各项管理工作。那么其营销管理到底该管些什么呢?营销过程,营销管理的核心便是对营销过程的管理,重点是“管人”(企业的市场代表),“管财” (产品,货款),“管市场”(经销商),如果企业有直营部分,还得加上销售终端的管理。而作为专业营销公司来说,从里到外,从上到下就是营销管理,即“管人”(营销员)、“管财”(产品、货款)、“管市场”(终端客户)。
　　虽然,营销管理的重心都是对人、财、市场的管理,但由于一个是对过程的管理,一个是终端的管理,所以其内涵也就各不相同。通常,企业的一个市场代表仅面对一个省或一个片区的几个经销(代理)商,而营销公司的营销员却要面对数十个终端客户(一家成熟的营销公司和成熟的营销员,往往有四十至五十家以上的有效终端客户)。对于产品与货款来说,市场代表要面对一个地方一家经销商,安全系数大大高于营销公司的营销员。作为营销公司的营销员,面对数十家终端客户,其风险系数又大大高于企业的市场代表。至于在市场的管理、客情关系的维系方面，营销公司的营销员的工作量也要大大高于企业的市场代表。因此,从某种意义上来说,专业营销公司在营销管理上的难度要超过企业在营销管理上的难度。这也是专业营销公司营销员的流动性要高于企业市场代表的流动性的重要原因之一。
　　为调查、了解、选择要求加盟筹建中的营销(集团)公司,这几个月我一直在与各地数十家专业营销公司和生产企业打交道:通过访谈、沟通,我发现许多营销公司尽管年营销额做到了几千万元,但在营销管理上却依然存在着相当多的管理盲区,突出表现在以下几个方面:
　　一、在营销员管理上缺乏一套必须的检核制度与有效的方法
　　 作为以终端销售为主体的专业营销公司,其营销管理的核心点便是“人”，人是管理中的第一要素,但“人”也是最难管的。
　　一家营销公司,主体营销员少则十几人,多则几十人,大型的专业营销公司甚至达到了上百人,按照不同的区域或不同的通路来划分若干个团队。如果公司实力强大,营销区域跨出本地,还会涉及到外埠区域管理(这一点对人的管理特别重要)。如此,对于营销员的管理便成为各级主管们日常工作的重点。对于：营销员们是否在按照公司规定的运作程序运行?是否在定期定时拜访客户?改变的原因是否站得住脚?是否有该收的应收款没有收回?原因何在?是在正常工作还是在忙个人私事甚至在家睡觉打麻将?他们所开发的寄户是否依然有效?交上来的各种报表的数据是否准确?还有他们近日工作心态如何?情绪怎样?家中是否有纠纷?是否处于热恋忙于结婚?女朋友男朋友是否告吹?有否跳槽念头?其客户的发货量是否突然增加许多?等等,等等,作为直属主管部应当心中有个基本的底。因为心态稳定与否,情绪是否波动,往往会影响工作业绩。而工作程度是否正常,应收款的流转是否有序,发货量是否有异常的增加等,都可以看出其潜状的某些危险现象。而所有这一切除了靠主管们在日常工作中对其部属察颜观色外,主要是靠一套行之有效的检核系统来发现的。因为人性的某些弱点会导致主观意识上有盲区产生。如果闻知下属有人在外应聘,证明其工作心态不稳,准备跳糟。那么对于主管来说,就应当格外注意他的应收账款情况。千万不要等一纸辞职报告送到你手里才想起作检查。而铁定要走的人，对移交工作的配合是有限的,甚至会一走了之。另外,原本月月达标的营销员连续数月完不成任务时,作为主管就必须对此作出慎重的分析了,必须准确地了解他(她)这几个月到底在干什么?是否有意外发生?诸如此类现象,注定了一家营销公司要做好对人的有效管理,就必须有一套有效的检核制度来发现问题,来防患于未然。否则仅靠一个主管发现向题后临时抱佛脚就晚了。
　　 遗憾的是,对于营销员的管理上,几乎百分之九十以上的营销公司都没有一套行之有效的检核制度。有些虽然有,但其方式方法不到位,或者说是检核重心偏移,根本发现不了什么问题。事实证明,营销公司在对“人”的管理上的疏忽或盲区的产生,往往会成为日后“危机”产生的“潜伏区”。
　　 二、在对于货款的管理上，缺乏一套预防呆账、死账产生的预警系统
　　 专业营销公司在其整个营销管理体系中,对于“人”的管理是核心,而对货款(钱)的管理则是根本。因为没有一个老板愿意辛苦一年,到头来却白白替人家“打工”。
　　 除了批发市场的批发商之外,专业营销公司是靠网络吃饭的,也就是靠终端销售客户消化你所经销(代理)的产品而生存的。而这其中,绝大多数的终端客户是采取售后结账或定期结账的,以买断形式出现的为数不多。除非你手中经销(代理)的产品紧俏得出手就可变现金。因此,将生产企业交给你的产品送到终端客户销售消化的本身，就存在着一定的风险，面不广，量就不会大。故这种风险的最终便是货出手后收不到货款。如果客户依然存在并且运作正常，超期不付款便属拖欠。如果客户依然存在而运作不正常，生活清疏，经营者以各种理由来应付其超期不结款，甚至一拖再拖毫无结账的意思，便是通常意义上的呆账。如果你的客户因经营不善倒闭，或经营不错，但老板因各种原因将其整修经营场所抵押某种债务，或者因各种各样原因使这样客户转承包了，不复存在了，其接手的新店主因你不曾与他发生业务关系而拒不认账，甚至无处找寻原来的店主（还有的店因城建而突然搬迁等),那么你原先发出的货,其货款从根本上来说无法收回了,成了死账。在营销公司中,呆账死账的现象之所以多如牛毛,根本原因就在于终端客户很多，一些责任心不强,运作不细心,不遵守规范作有效回访的营销员。
　　 因此,要有效地降低,甚至杜绝呆账、死账的发生频率,在无法做到卖断经营的情况下,公司就必须建立一套预警制度。“冰冻三尺,非一日之寒”,任何呆账死账的产生,总有它的起因与诱发剂的。一家经营正常的企业是不可能在广夜之间倒闭的,即便有,也是极其个别的,大量的呆账死账是产生于常规之中的现象,而这是有个时间过程的。故设立预防呆账死账的预警系统,就是要从常规的现象中发现恶果产生的苗子,从而将其扼杀在摇篮里。至于一些人为的因素，如营销员跳槽造成呆账死账,就更应当通过预警系统的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自已占有的行为,本身就是触犯法律的。
　　 三、对终端客户缺乏“人性化”的管理内容
　　　我曾经认识一位做了一辈子业务的老营销员。他这一辈子业务做下来,最引为自豪的是积累了厚厚一大本终端客户档案。这是一本极具价值的客户管理档案。他在上海从事了一辈子的食品销售工作。随着年龄的增长,时间的推移和社会的变迁,其手中的客户管理档案也在一天天地加重加厚。这是他这辈子的心血结晶,也是他取得出色的营销业绩的根本所在。在他这本客户管理档案中,除了常规的通路区分外,其重头戏便是他用心取得的''私人档案”。包括各级主管的姓名、性别、年龄、家庭背景、住址、电话、兴趣爱好、性格特征,以及他(她)和主要家人的生日日期,任职期限,调动原因等等。除此之外,还有营销他们公司所代理产品的终端客户的营业员,柜组长,领班的基本情况,每个月的销售线图,销售用语等等,竭尽详细之事。正是这么一大厚本客户管理档案,使他无论在哪家公司(食品业)任职,都具备了攻无不克,战无不胜的能量。为此,他自豪地对我说,全上海主要的食品商场,超市,大中型商场的食品部,大中型餐厅、酒店的主管及主管领导,他基本上都相熟。因为许多现任总经理,就是他当初做业务时的柜组长,甚至是营业员。而作为连锁经营的超市公司,只要认识一个主要领导,旗下一百多家营业店就迎刃而解了。虽然他没有详细介绍建立这本客户管理档案所花费的心血,但翻看着上面每一页内容,我完全可以想象他当初每一个休息日是如何度过的,每一次拜访客户是如何用心的。这些客户是他的业绩支撑,又为他带来了良好的回报。他虽然没有高等学历,却做了很高的业绩。令我敬佩的,正是那种走向成功所必须的持之以恒的毅力。
　　 自然,我们现在以年轻入为主体的营销员队伍,是无法做到这一点的。很大的流动性,浮躁的心理,急功近利的想象,注定了无法产生类似的客户管理档案。但对客户,尤其是终端客广的管理,应当是充满智慧与技巧的,人都是感情动物,而人的弱点又很容易听好话,故在客户管理中加入“人性化”的成分是绝对有益的。可是,许多营销公司的客户管理只是机械的、呆板的公式化的模式。在他们的客户管理档案中,除了公司地址、店名、电话等“八大指标”外,就是进出货,应收款的现象、有的甚至连业绩来往的记录都没有,浓缩得令人费解。
　　 为了给一家我担任顾问的公司企划一套整体营销管理体系,我花了两天时间跟随该公司业务员一起去拜访客户,一起送货,一起去收款,一起与客户做现场营销推广等。结果发现许多业务员拜访客户的时间不超过8分钟,除了关心自己的产品在那家客户的销售情况是否需要补货外,很难再有其他内容。他们对客户的管理基本上停留在表面上，语言的表达又十分节约，更谈不上主动地做些什么。至于晚上时间，就很少有用在客户管理上的。当我为他们企划了一套客户管理规范，并在老板的要求下强制执行后，仅仅一个多月，公司就收到客户打来的表扬电话12次。而这之前除了客户抱怨外，从来没有收到过表扬电话。随之而来的，便是业绩的提升。如何投入便有如何回报。
　　 许多专业营销公司由于在对客户管理上缺乏一些必要的“人性化”的内容，使他们因此而受到许多局限，其有效性也打上了折扣。一旦业务员出现调动，业绩就会出现波动。严重的甚至出现客户流失。诚然，我们不可能做到前面提及的那位老业务员那种细致入微，但我们完全可以做到一些基本的、“大众化”的东西。而这是无需多少时间的，只需用心，用情，持之以恒。因此，我以为，良好的客户管理应当从主管做起，而非营销员做起，更不应从客户开始，细细想想，你会有回味的。
　　 当我接受了本文开始提及的那家内地大型营销公司的邀请，为他们公司做整体营销管理体系企划而前往该公司时，在第一次召开的全体营销员会议上，竟没有一个业务员能准确地告诉我他个人有几家终端客户，每家客户上年销售总额。也没有一个主管能准确地告诉我他所管辖的区域中，A、B、C三类客户各有多少。即便让他们翻开台帐，也很少有人一下就说出他个人已经到期的应收帐款有多少？老板脸色铁青，主管脸色一阵泛红。令我吃惊的是，许多营销员却无动于衷。很显然，他们首先要完善的，便是营销管理体系的严重不规范化。
　　 随着市场竞争的日趋加剧，营销管理作为企业面向市场的重点工作，已经引起了越来越多的老板的重视。
　　 我以为，要使自己的营销公司或自己的生产企业在激烈的竞争中处于不败之地，营销管理是相当重要的环节。作为老板，你必须明白营销管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下功夫。如果你是运作正常的公司，那作为老板的你就必须审视自己的管理体系中有无脱钩的现象，在重要环节的管理上有无盲区或空白点。惟有加强防患，才能最大限度地避免发生“水土流失”的悲剧。
　　浙江一家医药公司的销售经理来电称,《营》文中所讲到的应收账款问题,就好像是在讲他们公司。这些年他们公司业务量不断增长,销售额逐年提高,可应收账款的问题也越来越突出。有时发现问题所在,却不知从何处下手预防。随着这类问题的凸现,公司有时真想以牺牲销售额来保证货款的安全。辽宁一家食品公司的老总趁来沪考察市场之际,专门抽出半天时间与我细谈了有关市场代表的管理问题。这位年轻的老总对有关市场检核运作的措施深有感触。他们公司实力不是很强,产品销售均采用经销与代理经销制,基本上每一行销大区域派一名代表。20多个市场代表表面上看起来管理很严,可偶尔抽查一次总是发现不少间题。虽然公司也建立了一些检核措施,可上有政策,下有对策,使检核工作总是抓些皮毛而抓不到关键,时间一长,原来的这些检核措施就形同虚设。他在邀请我为他们公司策划一套有效的营销管理体系的同时,还再三建议我能否将在市场实际操作中所发现的各类有代表性的营销管理问题写成系列文章,以提示更多的企业,让更多的企业有所收获。来自福建一家土特产公司上海分公司的总经理所提出的对于销售人员的管理问题则与众不同。他所在的上海分公司除去他这个总经理及主管财务外,其销售人员均在当地聘用。由于总经理对上海两眼一抹黑,人生地不熟,导致对销售员的管控几乎为零。各种各样“随便玩玩”的借口令他无从下手管理，只好采取一发现问题就“炒”的简单又彻底的办法。两年多来分公司销售人员前后共有60余人进出,而频繁换人的结果,便是呆账、死账一大堆。诸如此类的问题,基本上反映出目前营销管理上的难度与复杂度。
　　两个多月来,我应邀先后走访了12家公司并与其中的四家达成了合作。通过对12家公司的调查、培训,使我更多地了解到了许多公司在营销管理上所存在的各种漏洞、差异和不足,更多地了解到许多公司在具体实施营销管理时,在管理体系设置上的欠缺与育点。特别值得一提的是,许多常规的、不应当成为问题的问题,在许多企业竟一而再再而三地出现,有些甚至十分严重。其中一个十分突出的,且具有广泛性的问题,便是对市场、对经销商管理的失控。
　　众所周知,对市场的管理与对经销商的管理是紧紧相连的,这是整个营销管理的一出重头戏。其管理的主要内容一般包括以下三个方面:1.经销商(代理商或代理经销商)的选择;2.经销商市场运作管理;3.经销商的货、款管理。很明显,对经销商的选择是整个经销商管理工作的第一步,如果第一步走错了,后面的两项工作就有失控的可能。所以,选择什么样的经销商作为市场行销方面的合作伙伴,就完全可以看出各家企业对市场行销的根本态度或行销观念。成熟而较有实力的企业,一般都比较注重市场运作的良性循环,注重品牌的形象,注重消费声誉;因而它们对合作伙伴的选择就比较慎重,往往是产品研发完毕行将投产时,公司行销人员已经先行一步考察市场、选择市场、详细制定各类行销策略。这里自然包括对合作伙伴经销商的选择标准。不同的企业,不同的产品,有不同的选择标准。有的求大,有的求全,有的喜欢国有企业,有的则偏爱民营企业。但不管什么对象,总要有些基本的“择偶"要求。我不会忘记1995年在上海东方海外食品有限公司任职时所领略到的那种严谨细密的行销管理。作为一家国际性大公司,其对于合作伙伴的选择,绝对值得许多公司学习借鉴。1995年秋,为开发四川及西南市场,作为行销企划主管的我,与另外几位市场主管赴成都选择经销商。经过一周努力,我们共接洽了六家有相当实力的经销商,这里既有友人推荐的,也有当地新闻界介绍的和自荐的。带着六家经销商的各种资料回到公司总部后,在全公司经销系统主管级以上会议上,我们将各家公司(经销商)的详细资料及背景情况做了客观、公正的介绍,由参会人员共同评估、对比、择取,参会的总经理也一视同仁不做定论性发言。最后因与会者意见不统一而采取了表决方式,得分最高的一家入选。
　　然而,我接触到的不少公司,就连最基本的合作伙伴的选择条件都没有,更多的只是由市场代表(营销员)或其主管自己在所管辖的区域内找一家就是,随意性很强。有的则饥不择食,不管张三李四,也不管东西南北,“抓到篮里就是菜”。许多公司怕坏账,往往采用最彻底最保险的做法,全部款到发货,什么经销商代理商,根本无需选择了,凡是拿出钱买我产品的就是我的经销商,多多益善、来者不拒。既不管合适不合适,也不管对方是谁,会不会还有回头再来的那一天。有的企业更是不管三七二十一,今朝有酒今朝醉,一个城市不管几家,只要出钱,照单全收。这种近乎“自杀性”的经营方式,往往因害了经销商而最终害死了自己。
　　由于第一步没走好(或者说是缺少策略),第二步对经销商的市场运作的管理就形同虚设了。如果某个地方只选择了一家经销商还好,可一旦是选择了两家以上,麻烦就来了。如今,许多企业盛行将产品销售的推广费当作销售扣率给予经销商,让经销商自己去运作。如果经销商在当地是独家经营,经销商很愿意将扣率全部拿出来投入广告宣传、市场推广,因为这种收益为它独家享有;但如果是非独家经营,一般很少有经销商愿拿钱出来替他人做嫁衣,更多的只会将此扣率作为杀价的筹码,有的干脆一杀到底,反正他决不可能作回头客。此时,企业对于市场的管理已经变成了一句空话,企业对经销商的行为无能为力。而各种市场伤口,短期内是无法愈合的。
　　如果企业的行销政策不是买断,或者说第一批货买断,第二批开始仅付款一定比例,这便有了一个实质性的经销商管理问题。大凡市场做得较开,销量较大的企业、都会给予经销商一定的铺底数,由此便产生了一个突出的营销管理问题——授信额度。企业在这个问题上犯错误屡见不鲜、大量的呆账死账,便是由此埋下伏笔的。
　　如果企业在选择经销商时有一些基本标准的话,“资信等级"肯定会纳入其中。但由于这年头什么事都会发生,故“资信等级”优良与否,必须靠市场代表以实为据的调查了解。可是许多企业市场代表往往会从自我立场出发,总认为给予自己的客户授信额度越多,自己在客户那里的地位也就越高,客户的销量也会水涨船高,因而总是想方设法要求企业绐客户增加授信。不管回款日期少至30天还是多至90天,也不管授信额度是10万还是100万,只要经销商真正是重合同,守信用的,一切的一切都不是问题。但问题是,许多经销商到了付款期限时，总会出现各种各样的问题而无法按时履行合同承诺,尤其是当他销售不畅资金全部被终端套住无法兑现时,许多企业的呆账,便由此产生了。因此,作为对经销商管理工作的重要一环,市场代表工作中的相当精力,必须用于掌握经销商的产品流向、销售报表、回款报表,而要做好这部分工作,市场代表就必须深入下去,与经销商的营销员、仓库管理员、财务人员打成一片,掌握个中关键(1996年我倡导的“行销联合体”因较好地解决了这一难题而广受欢迎,凡采用“行销联合体”方法运作的企业,其呆账死账的发生率均大大降低)。如果产品大量留存在经销商仓库里出不了手,市场代表就必须对客户的终端或批发能力做一个调查评估,公司也应对此经销商所享受的授信额度做出重新审核(当然也应对产品在当地的适应与适销情况做一调查);如果经销商库存不多,而货款却不能按时付给公司，市场代表就必须把工作的重点转向产品的流向;如果产品确实销不动而大量积压,市场代表应当主动与经销商协商,采取积极措施,或收回公司,减少应收账款,或向其它地区调拨,减轻经销商的压力。总之,应当积极主动地去努力，不要等问题成堆,再去处理。企业在向经销商发放授信额度时,一定要谨慎审核,量体裁衣,千万不能盲目扩张,更不能一步到位。市场代表一定要着眼于公司的大局,而不要一切只从自己的利益出发,不计后果地大开绿灯。否则,大量的呆账死账就有可能从此萌芽。
经销商管理主要包括：
　　 经销商选择，
　　 经销商市场运作管理，
　　 经销商货、款管理。
　　 你必须做好每一步。
　　
　　尽管许多企业也明白授信额度的重要性,也明白对市场、对经销商运作管理的重要性,但在实际运作中却依然存在着许多盲目性、随意性。有的企业仅凭熟人介绍就简单地确定某个经销商为自己产品在某地的代理;有的企业则偏重于选择老乡(北方企业较多);有的企业凭企业领导的好感度取舍。这些依据比较偏狭,潜伏的危机较多。而决定授信额度时,领导一锤定音的现象特别普遍,另一个普遍现象则是“会哭的孩子吃得多”。
　　对经销商在市场实际运作中的管理必须引起企业的高度重视。这里需要强调的是,任何一个地方,任何一家企业,由于所处的地域不同,人文背景不一,产品不同,销售方式不同,也就决定了营销管理上的不同。由于资讯的发达,企业很容易得到一些范本,这些同业的成功经验及运作方法,对于自己的企业来说,只能是学习与借鉴,千万不要随便拿来不加选择地套用。一位业绩卓著的老经理曾对我说过一句至理名言,“市场是个万花筒,每一次转动都会出现不同的花样,绝对不可能重复出现。就像这个世界上没有两片树叶完全相同一样”。在这段时间的走访中,我在两家企业看到了两份一模一样的“销售日报表”，询问得知,都是出自某一本专业书籍之中;当我追问其中一家企业的销售经理为何要选用这一形式的'销售日报表"时,这位经理回答我说:“这张表格项目挺多,比较全。而我们原来自己设计的表格太简单,所以我们选用了书上的这张样表”。要知道一张好的、合格的“销售日报表”,绝不仅仅是一个企业每天销售量、销售额、回款、品项的汇总,重要的是要通过对这些数据的统计分析,可以从中发现某个销售区域可能产生的重大隐患,发现潜伏的危机(这个问题及分析的方法日后专文阐述)。常言道:鞋子合适不合适只有脚知道。如果一家企业连一张销售日报表都无法自己完善的话,很难想象这家企业的行销管理会做得很出色。

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