教育培训 规程
第一章 总 则
[本规程的宗旨]
第1条 本规程规定本公司员工培训的基本事项及运作基准。
[本规程的适用范围]
第2条 有关员工培训的活动，均需依照本规程执行。
[本规程的适用对象]
第3条 本规程所规定的培训开发活动，以本公司正式录用的员工为对象。
[教育培训的目的]
第4条 公司对员工进行培训开发的目的如下。
1、 促使员工充分认识到公司的经营理念和经营方针，并切实贯彻到实践活
动中，培养有责任感的人才。
2、 培训员工学习业务所需的知识、技术和技能，培养熟练掌握业务能力
的人才。
3、培养兼备基本修养和执行能力、符合本公司员工标准的优秀人才。
4、培养具有宽阔的视野、高尚的情操、具有高水平经营管理能力的管理者。
5、培养员工养成主动学习、自我提高并相互提高的精神，培养积极挑战的
有能力的人才。
[教育培训的基本方针]
第5条 本公司的教育培训，依据下列基本方针实行。
1、管理者要充分认识到培养和 指导下属是自己的重要职责，在业务活动中，
应通过自己的示范和表率，培养下属。
2、 教育培训与公司的经营方针和各项人事制度具有有机的联系，必须有体
系、有计划地实施。
3、 在进行教育培训时，要充分研讨教育培训的需求与方法，有计划地对教
育培训效果进行评价、对教育培训进行跟踪反馈，以获得更好的教育培训效果。
4、员工要积极接受公司以及上司的教育培训，努力开发和提高自己的能力。
5、教育培训主管及各职能部门的负责人要在全公司及各个部门努力形成教
育培训的气氛，建立教育培训的基础。
[教育培训的定义]
第6条 所谓教育，就是赋予完成工作所必需的知识；所谓培训，就是赋予完成工作所必要的技能。
[教育培训的类别]
第7条 本公司的教育培训分为岗位内部培训、岗位外部培训、自学和团队指导，岗位内部培训和自学是教育培训的主要活动，这些活动与岗位外部培训及团队指导相结合进行。

第二章 教育培训的管理组织
[教育培训最高负责人及其任务]
第8条 本公司教育培训最高负责人是总经理，总经理决定公司的中长期及年度教育方针、统一指挥全公司的教育培训、任免教育培训主管。
[教育培训主管及其任务]
第9条 1、本公司的教育培训主管是负责教育培训的高层管理者。
2、教育培训主管协助教育培训最高负责人，组织并开展教育培训工作。
3、教育培训主管在教育培训最高负责人的直接指挥，担负以下任务。
1]公司的教育方针及年度教育培训基本计划的制定。
2]组织开展并综合管理公司的教育培训活动。
3]综合协调公司的教育培训实施计划。
4]教育培训制度方面的重要设计和修改。
5]关于教育培训与人才开发的调查、研究。
6]其他、特别是教育培训最高负责人所交办的有关教育培训的重要事项。
[人事部长的任务]
第10条 负责全公司教育培训的人事部长，接受教育培训主管的指示，担负以下任务。
1]公司中长期教育计划的制定。
2]公司年度教育培训实施计划的制定与实施。
3]年度教育培训预算的编制与管理。
4]各部门专业培训的综合协调、指导、协助。
5]为管理者所进行的教育培训确定方向、进行指导、建议和额协助。
6]选拔并决定外派培训人员。
7]对教育培训的结果进行检查、评价，并写出报告。
8]制定并修改教育培训的标准、培训手册和培训课程。
9]与教育培训机构和公司外部讲师进行联络和协调。
10]有关教育培训的调查研究和信息管理。
11] 其他教育培训主管所交办的教育培训有关事项。
[各部门负责人的任务]
第11条 各部门负责人负责本部门的专业培训，接受教育培训主管的指示，担任以下任务。
1] 本部门年度教育培训实施计划的制定与实施。
2] 对教育培训的结果进行检查、评价，并写出报告。
3]掌握本部门员工教育培训的需求并进行调整。
4]选拔并决定员工参加公司所举办的培训。
5]制定并修改培训手册和教材。
6]组织开展并综合管理本部门的教育培训活动。
7]编制并管理本部门的业务培训预算。
8]其他部门内的教育培训事务。
[管理者的职责和任务]
第12条 岗位管理者关于教育培训方面的职责和任务如下。
1]管理者在日常业务活动中，要时刻注意将经营理念和经营方针付诸行动，在身体力行方面起模范带头作用。
2]管理者要不断自我学习，努力开发和提高自己的职业能力，以坚强的信念和热情来采取行动。
3]要充分认识到岗位内培训是管理者的职责，必须利用各种机会有意识、有计划地推行。
4]管理者要充分理解岗位外培训的目的和内容，有计划地对所属员工的培训进行追踪和指导，并有效地使用员工所开发的新的技能。
[员工的义务]
第13条 1、为了顺利完成所担负的工作以及将来可能担负的工作，员工要积极地、有计划地进行自我开发。
2、员工在教育培训方面应承担的义务如下。
1]员工要积极参加公司举办的培训，积极参加受公司选派去的外部培训。
2]员工要积极热情地看待自己的工作，强烈关注自己所承担的业务，努力进行自我开发。
3]员工要在岗位上积极听取上级的指导，切实开发自己的职业能力。
4]员工要在工作中有效地运用所开发的职业能力。

第三章 教育培训的体系
[教育培训的体系]
第14条 本公司教育培训的体系如教育培训体系图所示。
[教育培训的方法]
第15条 本公司教育培训的方法分为岗位内部培训、岗位外部培训、自学和团队指导这四个种类。
[岗位内部培训]
1、岗位内部培训是岗位管理者依据公司的教育培训基本方针，根据员工个人的能力水平和适应性，通过日常业务活动，有组织、有计划地进行的具体指导。
2、岗位内部培训的目的是通过日常的各种机会，努力开发和提高员工的职业能力，增强责任感、提高工作热情、增加协作精神，促使员工的工作满意度得到提高，员工身心得到全方位的成长。
[实施岗位内部培训必须注意的问题]
第17条 实施岗位内部培训必须注意的问题如下。
1]要在管理者和一般员工充分理解和认识岗位内部培训的意义和目的的基础上开展培训。
2]准确把握指导员工的要点，充分考虑岗位的实际情况，有系统、有计划地推行指导活动。
3]公司必须开发和提高管理者的指导能力与技巧。
4]管理者要认识到自己的所有行为都将对员工产生重大的影响，要端正自己的行为和姿态。
5]管理者要努力开发自己的职业能力，充满自信、怀着信念去指导员工。
6]教育培训方面的工作人员要协助管理者编写、完善和充实岗位内部培训手册、教材等。
7]新员工进入岗位时，要运用[指导员制度]，培训指导员掌握培训方法。
[岗位内部培训的实施]
第18条 在下列情况下，实施岗位内部培训。
1]新员工分配进入岗位时。
2]调动工作或调动岗位时。
3]晋升时
4]开发新业态、变更手续方法、业务重组和改良时。
5]新的业务活动、人事考核结果和指导要点出现时。
6]其他需要岗位内部培训时。
[岗位内部培训的方法]
第19条 岗位内部培训要综合利用下列方法，有效地开展。
1]管理者的示范制导。
2]分配工作时的指导。
3]系统的在岗培训。
4]个别面谈指导。
5]让员工代理上级职务的指导。
6]设定目标、扩大责任、交办特定工作或课题的指导。
7]有计划地进行岗位轮换。
8]通过会议进行指导。
9]充实和扩大现有工作范围的指导。
10]让员工出席重要会议的指导。
11]利用其他一切机会进行指导。
[岗位外部培训]
第20条 1、岗位外部培训包括，由公司企划和实施的集中培训、派出员工参加公司外部所举办的研讨班或培训讲座，由公司支持的国内进修学习、国外留学或考察。
2、岗位外部培训的体系包括，各级培训、各业务领域的培训、各课题的培训。
[各级培训]
第21条 1、各级培训是将员工区分为不同的层级，开发并提高各层级员工所必须的知识和技能的培训。
2、各级培训的目的是，开发和提高员工在该管理职位或资格等级所必须的职业能力，以便顺利开展工作，提高管理水平。
3、各级培训原则上分为六个层级。
1]经营者培训
2]高层管理者培训
3]中层管理者培训
4]初级管理者培训
5]一般员工培训
6]新员工培训
[各业务领域培训]
第22条 1、各业务领域培训是，开发和提高各业务领域或各部门所必须的专业知识和技能的培训。
2、各业务领域培训的目的是，开发和提高各部门完成工作所必须的知识、技能以及业务管理能力，以提高业务效率和生产力。
3、各业务领域培训原则上分为5类，在各级的各个业务水平级分别实施。
1]营运业务培训
2]商品业务培训
3]行政人事业务培训
4]企划业务培训
5]技能操作培训
[各课题的培训]
第23条 各课题的培训可分为自我开发、团队指导和特殊培训。
[自我开发]
第24条 1、自我开发是员工依靠自己的努力和挑战热情，开发自己的潜在能力的活动。
2、公司为了促使员工进行自我开发，要完善和充实自我开发制度、提供机会，对自我开发进行协助和指导。
[团队指导]
第25条 1、团队指导是为了让员工能有效地推动项目组或岗位团队开展工作，并通过团队活动开发职业能力而进行的 培训。
2、公司为了开发和提高员工的团队运作能力，要对项目组或岗位团队的活动方式或技法进行指导。
[特殊培训]
第26条 1、特殊培训指跨越各级培训、各业务领域的培训、自我开发和团队指导的培训。
2、公司为了开发员工完成工作的能力，进行以下特殊培训。
1]计算机培训
2]外语培训
3]生涯设计培训
[培训项目内容]
第27条 本公司的培训有以下项目内容。
1、 理解和贯彻公司的经营理念和经营方针。
2、 开发和提高工作方面的知识、技能和技术。
1]经营管理及业务营运系统
2]所担负工作的业务知识及相关业务知识。
3]所经营商品的知识及营运技术。
4]与业务相关的法律、经济和金融知识。
5]完成工作所必须的职业能力。
6]各职位的职责与部门运行知识。
7]行业及国内国外经济经营动向。
3、观念、态度培训
1]岗位士气
2]职务意识、责任意识
3]接待及礼仪
4]工作纪律
5]修养、教养
4、支持自我开发及取得证书和资格
5、其他公司认为有必要的培训。
[培训方法]
第28条 公司为了提高培训效果，必须不断地研究培训方法，在实施的过程中 要综合运用下列方法。
本公司的主要培训方法如下。
1]讲课、讲演
2]小组讨论
3]会议、讨论会
4]在岗培训
5]利用电化教学设备
6]工作实习法
7]案例研究
8]研究、表达、演示、解说[论文、口头]
9]游戏法
10]函授培训
11]学校教育
12]读书会、培训资料的发放
13]参观、考察
14]其他

第四章 培训与人事管理
[在人事管理中的运用]
第29条 人才培养及其成果，可以运用在人事管理中。
1]培训后，通过各种测试、文章、报告或人事考核，确认成果，运用在晋升、升级、调配和岗位轮换中。
2]录用选拔、培训后的评价结果，可用做于下次培训的必要点。
3]要对员工的培训听课和资格取得进行记录，用做有效使用人才的依据。
[培训申请]
第30条 人事部要设计规定申请表格，便于员工申请公司外部培训、自我开发、取得证书与资格。

第五章 培训的实施
[实施过程中必须注意的事项]
第31条 实施教育培训时，要注意以下事项。
1]培训要根据基本方针，有计划、有体系、有成效地实施，同时要注意控制经费。
2]培训一全员为对象，各级培训原则上从上层开始，考虑紧急度和重要度，从必要性高的部分开始实施。
3]培训要制定周密的日程、严谨的课程，与讲师充分沟通。
4]要准备周到，事先准备好培训教材、会场、设备、工具，办理好住宿等接待手续。
5]尊重听课者的人格，形成能够主动、积极接受培训的培训体制。
6]对员工的培训要注意与其职业生涯的管理相对应，如在进入公司、晋升、升级、调职等时候进行培训，要与个人的自我开发相对应，开发员工的适应能力。
7]要明确设定培训要点、目的、目标、实施方针，充分考虑培训对象的职业能力水平。
[掌握培训要点的方法]
第32条 掌握培训要点，需要2采用以下方法。
1]资料分析法
分析岗位说明书、投诉报告和经营计划等，从中发现培训要点。
2]观察法
实际观察岗位和培训对象的实际情况，积累数据，掌握培训要点。
3]能力盘点法
盘点每个对象层的工作能力，积累数据，掌握培训要点。
4]评价法
通过考试、测试、课题报告、人事考核结果等评价实际能力，发现不足之处，掌握培训要点。
5]要点研讨法
直线管理者与相关人员集中起来，召开研讨会，通过讨论掌握培训要点。
6]面谈法
对培训对象的上司和下属进行个别面谈或小组面谈，掌握培训要点。
7]问卷法
对培训对象进行培训要点问卷调查，掌握培训要点。
[培训实施计划的内容]
第33条 在制定培训实施计划时，必须具体明确下列项目的内容。
1]培训类别及名称
2]培训目的
3]课程项目
4]培训时间数量
5]培训对象及人数
6]实施时间、天数及次数
7]实施场所
8]培训负责人、讲师
9]培训实施方法
10]使用教材及资料
11]成果确认的方法
12]培训预算
13]其他必要事项
[评价与测定]
第34条 通过以下方法测定培训效果及成果。
1]报告
2]测验
3]问卷调查
4]培训日志
5]上司观察和评价
6]人事考核
7]相关人员的评价研讨会
8]面谈
[各种培训的综合协调]
第35条 1、为了有效地实施培训，各职能部门所进行的专业培训，要事先通知人事部长，人事部长必须进行综合协调。
2、各职能部门的部门长实施培训后，必须向人事部长报告实施内容和成果。
[培训的实施]
第36条 培训原则上在工作时间内进行，但根据需要，可在工作时间外或以集中住宿的方式进行。
[委托外部机构的培训]
第37条 如果认为委托外部机构实施比较妥当的培训，可委托外部机构实施。
[向总经理汇报]
第38条 人事部长综合归纳岗位外部培训的实施状况和结果，经由培训主管向总经理汇报，必要的情况下，要由职能部门的负责人进行汇报。
附 则
本规程自2002年1月1日起施行。

公司员工教育实施办法
总则
第一条 本办法依据本公司人事管理规则第一一○条第二项的规定制订。
第二条 教育实施的宗旨与目的如下：
(一)兹为加强人事管理，重视教育训练而提高员工的素质，施予适切的教育训练，以培养丰富的知识与技能，同时养成高尚的品德，处理业务能达成科学化，成为自强不息的从业人员。
(二)使员工深切体认本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲，创造心，使能充实自己不断努力向上，奠定公司基础。
第三条 本公司员工的教育训练分为不定期训练与定期训练两种。
第四条 本公司所属员工均应接受本办法所定的教育，不得故意规避。

□ 不定期训练
第五条 本公司员工教育训练由各部科主管对所属员工经常实施。
第六条 各单位主管应拟定教育计划，并按计划切实推行。
第七条 各单位主管经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务时应具备的知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。
第八条 各单位主管应经常利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会教育。

□ 定期训练
第九条 本公司员工教育训练定期训练每年二次分为上半期(四五月中)及下半期(十、十一月中)举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。
第十条 各部由主管拟定教育计划，会同总务科各排日程并邀请各单位干部或聘请专家协助讲习，以期达成效果。
第十一条 本定期教育训练依其性质、内容分为普通班(一般员工)及高级班(股长以上干部)但视实际情况可合并举办。
第十二条 高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。
第十三条 普通事务班其教育内容包括一般实务(公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等)，本公司营业公民(待客接物的礼节及陶冶品格)等精神教育以及新进人员的基本教育。
第十四条 普通技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术管理，专修计算机各种知识。
第十五条 高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营管理企业，善领导、统卸部属，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。
第十六条 高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。
第十七条 各级教育训练的课程进度另定。
第十八条 各单位主管实施教育训练的成果列为平时考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。
第十九条 凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管出具证明得申请免以受训外，应即于指定时间内向主管单位报到。
第二十条 教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
第二十一条 凡受训期间中，由公司供膳外不给其他津贴。
第二十二条 本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。
员工训练的基本原则
所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。
　　然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT(ｏｎ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ＝工作场所教育)。
　　但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。
　　但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。
　　这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。
　　因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。
一、旧员工的检查
　　训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。
　　1．首先分为能力和人际关系
　　对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。
　　2．再细分为知识、技术、态度三方面
　　只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。
　　3．将知识不足的部分列出来
　　既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。
　　首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。
　　4．技术的熟练度
　 这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。
　　在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。
　　5．态度的总结
　　无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。
二、工作方面的训练
　　检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。
　　1．对工作部门整体性的工作内容理解不足
　　有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。
　　这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。
　　2．忘了基本方法，我行我素
　　忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。
　　但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。
　　所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。
　　3．对改善工作的努力不够
　　也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说："照着指示做，总可以吧！"而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。
　　特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。
　　4．时间管理不彻底
　　工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、ｄｅａｄｌｉｎｅ)之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。
　　所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。
三、人际关系方面的训练
　　人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。
　　1． 业务员基本的条件
　　为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。
　　这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。
　　2．合作、协调的能力
　　合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。
　　因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。
　　如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。
　　3．对上司态度要有礼
　　有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。
　　如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。
　　4．同事之间的态度问题
　　公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。
四、指导新进员工方法的训练
　　新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。
　　这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：
1．首先要了解最近年轻人的特质、特征
　　首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：
(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。
2．教育内容
　　旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
　　因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。
3．教育方式
　　确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(Hｏｗ ｔｏ)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。
　　当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。
4．教育、指导的技巧
　　教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。
　　因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。
培训准备工作要点
一、 教学计划的重要性
授课之前作好教学计划的话，会有下列的优点：
　　1．对授课内容具有自信
　　讲师的自信心影响教学的成功与失败。而制作教学计划的过程，教学内容或实例引用的检查，资料的收集等过程都会使自信更加强。
　　2．在预定的时间内达到教育的目的
　　考虑内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，明确地强调重点，使听讲者接收到强而有力的内容。
　　3．控制授课时间
　　内容和实例引用可以分开来，以实例引用来调整时间。
　　4．可以应用在各种对象上
　　做成一次教学计划后，以后的授课也可以再使用，实例引用略做改变的话，也可以应用在别的授课上。
　　5．有利于讲师的自我启发
　　制作教学计划时，必须有充分的准备，对内容的融汇贯通将有利于讲师的自我启发。并且借着对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。
二、各部门主管担任的讲课题目
　　教学计划可分为个人用和定型(指南)的计划两种，由讲师自己作成的计划属于个人用的教学计划。
　　接下来以新进员工的教育为例来介绍部门主管的讲义内容，这个内容是由担任的讲师自己制作的教学计划。
　　1．高级干部：致欢迎词、公司历史及概要、公司的方针和理想、同学中的地位、经营思想等。
　　2．总务经理：公司的组织、人事管理及各项规定、就职规则、资历和薪水、劳资关系、
就职合同。
　　3．业务经理：公司的经营活动、经营网路、商品构成、业务员心得、销售技术。
　　4．生产经理：公司的生产管理、研究开发体制、关于质量管理、生产部门的概要。
　　5．教育部主管：职业礼仪、待客礼节、电话礼貌、人际关系、公司活动心得、各种手续、命令报告、电脑技术等。
三、教学计划的制作顺序
　　决定担任讲师之后，接着就要以下列的基本顺序来制作教学计划。
　　1．确定讲义目的：
　　确定课程整体的评鉴和重要性，明确地制定教学中心和教学目的。
　　2．决定授课题目(教学名称)：
　　题目最好能清楚明白并具有弹性。例如以"公司的生产管理"代替“生产管理体制的概要”。
　　3．检查教材内容：
　　要例举能包含教材全部的内容，并将重点项目列举出来。内容要以听讲者能够接受的程度为准，稍微简单一点比较好。
　　4．决定教学方法：
　　以教材为主进行还是以边教边讨论的方式进行。
　　5．选定教材和辅助工具：
　　为了提高教育效果，使用辅助工具和教材是必要的。在这个阶段就必须决定要使用幻灯片或录放影机。
　　6．设计进行方式：
　　这是整个教学计划的重心，所以必须多花一些时间来讨论。
　　7．时间的分配：
　　完成所有程序之后，最后就是计算分配时间。使整个课程能很顺利地进行，最好在课程结束前5分钟做总结，使时间不会显得太紧或过多。
四、教学计划书的写法
　　范围和每个项目都决定之后，最后就是添入教学计划书中，可以将这计划书当做是讲义的笔记。其写法如下。
　　1．项目栏里写上讲座名称，训练名栏里写上新进员工教育，或女性员工教育等名称。
　　2．时间栏里写上所需要的时间，形式栏里写上授课或讨论，或是事例研究等形式。
　　3．强调点栏里写上这次讲义中所强调的几点。
　　4．内容按照每个要点、项目(细项)分类记入左边的栏里，中间栏写上说明。项目前面的数字是所需要的时间，和下一个项目之间要空一行。
　　5．要强调的地方划红线。
　　6．每个项目的事例写在右边空栏里。讲课时间多出来时可利用这些事例来控制时间。
五、讲义资料的整理
　　完成教育计划的同时也要开始整理讲义资料。整理资料有一些原则，为了提高教学效果，希望能照此原则来整理。
　　1．资料的种类
　　资料分类的方法：有按照目的来区分，也有用颜色来区分的，目的是为了更容易区别。
（1） 整理资料：又称为作业资料。通常所谓的资料就是指整理资料，就是将讲义的要点或补充说明经过整理写出来的资料。又可分为写上所有讲义内容和只写重点的资料两种。
（2） 课题资料：又称作业资料。是假设性案例或思考问题的资料，在授课途中发给大家，当作习题。
（3） 资讯资料：又称情报资料。靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料，用来补充讲课的不足，所以多在事前分发。
（4） 摘要：所谓摘要就是只记下讲义的项目名称的资料。不写具体的内容，项目和项目之间可以记录讲义内容，可以当做笔记簿兼资料。摘要也有资料之外的讲义目录的意思。
　2．讲义资料制作的原则
　 资料的制作与活用要根据以下的原则。
（1） 在教学中使用呢？还是教学后当参考资料呢？按照使用方法来决定内容的量与组合。
（2） 教学中使用的资料最好是整理成一页。
（3） 在上面写上标题或项目名。以40～100字左右的短文来作说明。
（4） 分项目来写，越简洁越好。
（5） 资料不要在事前全部一次分发，说明的时候才分发。
（6） 附上装订夹，使大家便于保管。


培训政策与程序

目 录

●目的
●定义与工作内容
●计划与实施
●培训表格制度
●程序与职责



附 表
◇培训项目一览表
◇工作表现考核表
◇培训需求表
◇培训效果评估表
◇培训计划表
◇ 已完成培训项目一览表


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● 适用范围：凡与公司在职员工相关的培训作业，均适用于本程序。一． 培训的目的 企业的发展离不开一支高素质的员工队伍，世界上任何一家成功的企业无一不对培训予以高度的重视。培训作为一个持续的过程，能在态度，知识和技能三个方面改变或改善一个人的行为和表现，提高个人的职业道德和专业素质，开发人力资源潜能，以助于达至企业的目标。例如，有效的入职培训能达到以下目标。■ 使员工有宾至如归的感受◇受到热情的欢迎，感受到友善的态度和真挚的微笑◇通过培训尽快了解同事与环境◇感受公司员工的自豪感■ 解决新员工面临的问题◇被陌生的面孔包围，不知自己能否得到同事的喜欢和认同◇不了解新环境，感到缺乏安全感◇不了解公司的规章制度，感到无所适从，心理压力较大◇不知自己能否胜任新工作◇不知自己的上司是谁和怎样的一个人，该如何相处■ 使员工对公司的概况，员工守则，企业文化，保安消防，生产安全，岗位职责， 工作程序有初步的了解。■ 使员工了解公司对自己的期望，自己在公司里的角色和能够作出的贡献。■ 使员工培养自我发展的意识，并将自己的发展和公司的成长结合起来，籍以奠定 公司发展的基础。
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二． 培训的定义与工作内容■ 培训：讲课，讲座，阅读，演练，操作的教育均称之为培训。 ■内容：入职培训，上岗培训，在职培训，交叉培训。 ◇入职培训：公司新员工进入公司后，由人力资源部安排入职培训。内容包括公司 概况，企业精神，公司产品，组织机构，纪律安全，办事程序，消防安全等内容。◇上岗培训：新员工经入职培训合格后，进入相应工作岗位试用。由部门主管负责上 岗培训。部门主管应向新员工介绍工作范围，内容，程序，要求。有必要时，还应 亲自示范。上岗培训的教材可以采用相应的程序文件，工作指导书等等。◇新员工在试用期间，应每月交一份实习报告，总结一个月以来的工作，学习情况 及心得体会，建议等，交部门领导签阅后送人力资源部，由人事培训专员签阅。 最后一个月，提交工作表现考核表，总结试用期表现并提出转正申请，依次交部 门经理，人力资源总监，分管副总及总经理签阅后方可转正。不按期提交实习报 告，或期满不提交工作表现考核表者，不予办理转正手续。●在职培训 ◇人力资源部确定培训需求，并将目前有能力举办的培训项目以培训项目一览表分 发于各部门参考。在确定培训需求时，考虑：第一. 该员工目前所从事的岗位的 任职要求；第二. 该员工目前的素质，如：学历，经历，已接受过的培训等。 各部门主管也可以根据工作需要，组织本部门培训，或填写培训需求表，向人力 资源部提出培训申请。◇任何员工为了满足自身素质及工作技能的提高，可以填写培训需求表，提出申请， 经本部门主管与人力资源总监批准后实施。
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三．计划与实施◇年度计划：每年十一月底之前，各部门填写培训需求表，提出本部门下一年度 培训申请交人力资源部。十二月二十日之前，人力资源部根据各部门培训需求， 本年度培训实施情况及下年度公司业务发展，招聘计划等制定年度培训计划表， 经人力资源总监审核，财务总监审核培训预算后，报总经理批准。◇月度计划：每月二十日之前，各部门根据年度培训计划制定下月培训课程并将月 度训计划表提交人力资源部，经人力资源总监审核后，报总经理批准。由人事 培训专员配合并监督实施。◇公司培训计划可根据实际情况，由人力资源总监批准后，作适当调整和增减，相 应部门应配合公司培训计划的实施。每一季度，人事培训专员负责填写年度已完 成培训项目一览表，报总经理及人力资源总监。◇由公司投资参加外部培训的人员需与公司签定培训合同，证书原件交人力资源部 保存。并有义务作为公司内相应课程的讲师。 ◇公司内部培训讲师的资格，须经部门经理推荐，人力资源总监批准；外聘讲师由 人力资源部调查推荐，人力资源总监批准。◇交叉培训：为使员工能够充分了解公司全方位的运作及除本职工作外的其他岗位 工作程序，人力资源部将根据具体情况不定期安排各部门之间的交叉培训。●培训的实施◇公司组织的培训，由人力资源部负责组织，各部门主管或业务骨干担任讲师。讲 师需编制出教材，并将教材送人力资源部备案。各部门的内部培训可根据实际情 况不编制统一教材。◇培训的组织者，包括人力资源部和各部门，应在每次培训前将培训内容. 时间.

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地点，所需的准备工作通知参加培训的人员。◇培训开始前，应在签到表上签名，凡应参加而未参加培训者，或成绩不合格者， 应再次培训，仍不合格，由其部门直属主管根据情况酌情处理。 ◇每次培训结束，必要时，需用培训效果评估表，进行培训成果的调查，并作为以 后安排培训的参考依据。◇培训记录：人力资源部将建立员工培训档案，员工在每次培训结束后由相应部门 填写员工培训记录表，由人力资源部保存，直至该员工离职为止。◇所有培训考核成绩，作为员工升职.调薪.调职的参考依据之一。四．培训表格制度 ◇员工培训记录表由人力资源部保存至该员工离职为止。◇培训项目一览表由人力资源部保存1年。◇员工绩效考核表由人力资源部保存至该员工离职为止。◇培训需求表由人力资源部保存1年。◇培训计划表由人力资源部保存1年。◇已完成培训项目一览表由人力资源部保存1年。◇培训效果评估表由人力资源部保存1年。◇培训签到表由人力资源部保存1年。 五．培训程序与职责● 总经理：◇核定，批准公司年度培训计划表● 财务经理：◇审查年度培训计划表并核定预算
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◇批准年度培训费用预算● 人力资源总监：◇审查年度培训计划表◇批准参加培训人员的资格◇协调培训项目的实施● 人事培训专员：◇负责确定培训需求◇负责调查，编制公司年度培训计划表◇负责审查参加培训人员的资格◇组织公司统一的培训，考核◇调查培训效果，填写培训记录（包括外部培训）◇根据各部门和公司组织的培训，记录已完成的培训项目◇负责跟踪培训工作进度◇各种培训资料分类整理，装订◇汇总培训记录，填入公司培训档案并输入电脑储存◇将培训、考核成证书、等级等报送有关部门● 相关部门主管◇制定本部门培训计划，提出培训申请◇负责审查本部门参加培训人员的资格◇负责安排实施与本部门有关的培训工作和培训结果的评定及资格认可
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流程图 相关部门及人员 工 作 内 容 相关表单
人力资源部部门主管新近员工相关部门主管人力资源总监分管副总总经理 对公司概况、公司产品、组织结构进行培训对工作范围、内容、要求进行培训在试用期间，每月交一份实习报告填写工作绩效考核表，提出转正申请对员工绩效考核表进行审核 实习报告员工绩效考核表
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流程图 相关部门及人员 工 作 内 容 相关表单
相关部门人力资源部相关部门主管人力资源部人力资源总监财务经理分管副总总经理人力资源部人力资源部人力资源部 部门主管或员工根据工作需要提出培训申请根据员工岗位的任职要求及目前素质确定培训需求由员工提出的培训申请需得到批准制定年度公司培训计划表对年度公司培训计划表进行审核审核培训预算组织实施培训计划调查培训效果及结果记录并保存员工培训记录 培训需求表培训计划表培训效果评估表员工培训记录

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