开始我们的工作坊

今天，我们将进行一次特殊的团队学习，我们参加学习的每一个人，不仅是依赖过去的经验去进行思考与主张，更需要在涌现的的未来学习中发现管理创新的途径，从中体悟并进行实战演练。

我们将根据所设定的时间，针对我们的现实情况进行研讨、探索，同时引导我们的变革。

提升我们的管理水平和能力，需要我们检视并改变自身的心智模式乃至集体（团队）的思维方式，学习并掌握创新的管理思路、管理工具和方法，分析、发现我们管理中的种种缺陷、不足、差距，以提升我们的领导力和执行力。在这一天有限的时间内有所创新，有所突破，解决我们管理中的某些难题，使我们学有所获。

在这一天时间内我们将学习：

一、如何突破创新道路上的心智模式障碍。

二、运用新的管理工具《量化分析复杂矛盾》来研讨解决本单位的实际问题。

三、运用《因果环路图》寻找某些复杂问题的根本原因。

四、运用量化方法研讨我们的《管理现状与标准》，从而发现我们的差距。

五、运用《系统图——根本解》进行管理。

六、运用《型格管理》对“完成工作任务”和“关心人”结合起来，达到理想的管理。

我们怎么学习呢？

我们需要全身心的投入，进行理性的思考与深度汇谈，投入到变革实践之中，以期推动卓有成效的创新与发展。

我们学习、收获的丰富程度、解决问题的效果，主要由我们自己的见地和表现来决定。请记住，不要在乎发言的内容正确与否，我们在乎你能否积极参与和分享的态度。在给定时间和内容的每一分钟里，你将承载很大的责任，因为你所贡献的思想与智慧，将会影响到整体学习的进度和收获。

你必须毫不懈怠，开动脑筋，担负起团队赋予你的使命。

 这是一个很简单的思维题，要求30秒内完成，把答案（就一个数字）写在下面的空白处。注意不要把答案脱口而出，也不要讨论，不要去看他人的答案。30秒以后可以讨论，但请不要再修改答案。

 请教练出题。                                    （PPT）

答案：

这道思维题对我们的工作有什么启迪？请写在下面的空白处：

 请把思考结果汇总在白纸上，然后贴墙上（重复的不用写）。

 等都贴完后请每个团队朗读自己的汇总内容。

 请教练分享。

人们的心智模式有七个缺陷。我们将观看有关视频来了解。你可以一边观看一边记录下你认为有价值的关键点。然后分享你观察的视角。

请教练播放视频。

写下你认为的关键点：

人们都想要一个美好的生活、工作环境，总想着要改变环境，但我们首先想到的是要求别人进行改变；就是不想改变自己。

请观看视频：《思维变革》。

你可以一边观看一边记录下你认为有价值的关键点。然后分享你观察的视角。

要创新还要突破我们固有的思维模式——惯性思维

是什么在妨碍着我们的创新呢？一个重要方面是我们的思维模式，我们都具有的思维障碍。我们**练习来了解一下。

练习题：突破思维框框

请教练播放练习题。                                 （PPT）

练习启迪：我们在工作中常常会无意识地出现许多框框，或者自觉地用一些条条框框来思考工作。由于跳不出这些条条框框，就无法看到框外的精彩画面，山外的“又一村”。

练习：注意惯性思维会不断出现。

练习题：画格子

请教练出练习题。                                  （PPT）

思考：

我们为什么在这30秒时间内没做出如此简单的练习题？

分享练习启迪：0：05:00

我们在工作中有时会碰到一些复杂的、棘手的问题，困惑着我们的头脑，搞得我们焦头烂额，无所适从。到底哪一个是主要矛盾？如何解决？我们将学习一个新的管理工具，思考我们单位的一个复杂问题，运用量化的方法，分析造成这个问题的各个方面，从而区分出解决这些问题主次，并研究出解决这些问题的各种方法和途径。

请教练放映这个工具，并用案例解释如何应用。       （PPT）

确定我们单位的一个复杂难题：

寻找复杂问题的根本原因：运用“因果环路图”。

我们在工作中碰到问题时就要寻找原因，以便消除产生问题的原因。但有些复杂问题，怎么分析他们产生的原因，也会让我们摸不着头脑。有时我们会找到不少原因，但哪个是根本原因呢？也是雾里看花，搞不清。找不到根本原因问题就无法获得解决。在此我们学习一种管理工具：“因果环路图”，运用该图来寻找复杂问题的根本原因。

请教练放映并用案例阐述“因果环路图”。              （PPT）

我们将运用“因果环路图”来寻找本单位一个复杂的问题的根本原因。

问题由我们自己确定，然后画出因果环路图，以确定根本原因。

我们的各项管理，比如：目标管理、创新管理、协调管理、沟通管理等等，应该有什么样的标准？我们的现状又是什么？有些单位往往没有标准，就拿国外的理论、管理方法作为自己管理的标准。但又常常走弯路，效果不佳；因为这些理论、经验不符合我们的国情。怎么来确定我们本单位的各项管理标准呢？又怎么来分析我们各项管理的现状呢？在此我们将学习一种新的方法：分析我们各项管理的现状，确定这些管理的标准，以便找到管理中的差距。

请教练阐述学习方法。

研讨：管理现状与标准

《创造力管理》

请教练指导演练。

我们在工作常会出现这样的情况：当出现问题时，我们采用了某项解决方案，当时就“解决”了这个问题，但后来这个问题又反复了，而且情况比以前更糟糕。

请教练播放视频1：管理中常碰到的问题

这就是我们要在管理中解决的“舍本逐末”的陷阱。

请教练播放视频2：给鱼和打渔

我们处理问题时有三个层面：

“事件”层面，“模式”层面和“系统结构”层面。他们的定义是什么呢？

事件，举例：

模式，举例： 

系统结构，举例： 

独立思考：0：05：00

“当我试图去解决问题时，我是在事件层面、模式层面还是系统结构层面上的？”请分别写下你的这三层次的案例。

团队分享各人的案例：0:10:00

案例研究

南希的灯泡刚刚烧坏，需要更换了。去年，大约要两个月左右的时间才会换电灯泡,而现在电灯泡每两个星期换一次。 公司的电压不稳定，触发了控制设备烧坏电灯泡。

事件

模式

系统结构

参考答案

事件：    

模式： 

系统结构： 

系统图模板

问题：

症 状 解：

根本解：

寻找我们单位的一个复杂问题，画一张完整的（具有各个要素）系统图。

我们可以按顺序分享，也可以随意。分享时请大家注意听，本团队成员可以补充。其它团队可以提问。

对于管理的方方面面，无论是理论家还是我们**线的实践者，都把它归结于这些主要因素：目标、人、财、物、信息；人、材、物，产、供、销。管理的过程，传统的归纳是：计划、组织、执行（指挥、实施）、控制、反馈。

“型格管理”理论把这些内容归纳为：“对完成任务（生产或工作）的关心”及“对人的关心”。

该理论对它们的定义是宽泛的：

“对生产、工作的关心”包括了各行各业：制定政策、收回账款、服务质量、检查工作效率、完成的产品数量、计划生产时间、销售数量、医生诊断多少病人、病人住院时间多少、处理文件的数量、解决劳资纠纷的数量、教师教学的负担、发表的科学研究数量……

总之就是：组织使人去完成任何任务，统称为“生产、工作”。

“对人的关心”：“人”是指完成任务的任何人。

“对人的关心”的表现是多样性的：同情下级的困难、关心下级的工作环境、工资、完成任务的情况、人际关系、身体健康、家庭情况，下级对自己的评价、下级有哪些怨气、对上级的要求……

我们许多领导会纠结于：在管理中究竟如何对待“关心完成任务”和“关心人”。

“型格管理”理论把这两种关心画成一个方格，然后详细分析了方格中五个部位的领导（管理者）的“管理型格”（方式）。

请教练介绍方格图及五种“型格管理”的表现。

“型格管理”理论指出了9.1.型、1.9.型、1.1.型、5.5.型的管理都有缺陷，这四种管理型格在我们工作中很常见；9.9.型的管理是理想的管理型格，但也比较难以达到。我们在管理中常用的是哪种管理型格呢？我们怎样才能做到9.9.型的管理呢？

请教练指导研讨：

1、“工作协调”的五种管理型格。

2、在“工作协调”方面我们属于哪种管理型格？

3、我们怎么达到“9.9.型”管理？