制造型企业金牌班组长技能训练

**部分  班组长的职责、角色、态度

1、 班组长的主要职责

u 劳务管理

u 现场生产管理

u 辅助上级

u 支持你所在区域对以下几方面作出贡献

u 班组长的六大核心使命-QCDSPM

2、 班组长的角色认知

u 从“自己做”到“带领别人做”

u 作为下属，班组长角色定位

u 作为平级，班组长角色定位

u 作为上级，班组长角色定位

u 班组长的六大角色转变

案例讨论：

李明新晋升为班组长，发生的一系管理问题，让他几乎离职，请学员从野牛转到领头雁开始，讨论李明由员工晋升到班组长以后，他的角色实现方式、工作方式、工作内容、控制方式、心理满足方式到评价方式应如何转变。

3、 班组长的工作态度

u 不好的心态：心态浮躁、心态不正、归罪于外、雇佣思想、成本意识淡薄等。

视频案例讨论：

² 心态不正：小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步。

² 归罪于外：为什么问题会被推到了俄罗斯的普京处。

u 如何实现班组长的佳职业状态

u 工作要做到位，重视每一个细节

u 优秀班组长的职业心态：多想想工作能怎样改善、别光会抱怨，特别是在下属面前、以辨证的态度看待问题

第二部分  做好班组的日常管理

1、班组的一日工作管理

u 班组长现场一日工作全貌

u 提前到岗10分钟，工作交接

u 如何开早会：生产、人员、活动安排联络

u 生产确认（型号、数量、材料、条件、品质首检等）

u 品质巡检及记录确认、安全检查

u 4M1E变化点把握及对应

u 信息交流、工作联络与工作协调

u 工作总结、发现工作中的浪费现象

u 晚会要点

u 班组长必填的现场管理三大报表

u 每日工作交接班记录

u 班组长工作日志

2、班组的时间管理

案例练习(**本案例让班组长理解四象限的时间管理方法)：

2000年八月五号，星期五，张伟是一家工厂的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面，不良报告单、上级联络单、离职申请单、会议通知单、欠料报告单、日常品质确认、5S检查等事宜，他应如何安排工作。

第三部分 班组工作改善

1. 问题意识与创造力

2. 问题的种类

u 已经发生的问题（救火类）

u 需要做得更好的（发现类）

u 未来应该如何的（预测类）

4、 现场七大浪费

5、 现场改善的PDCA循环

6、 PDCA循环问题解决的八个步骤

案例解析：

提升桑塔纳3000前靠座椅生产能力-延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

7、 现场管理及改善常用的五大工具

u 5S管理

u ECRS方法-删除、合并、重排、简化

u 作业标准化

u 目视管理

u 看板管理

案例讨论：

日产训经典工作改善案例：微波屏蔽样本工作ECRS方法改善

8、 设备的管理

u 机器设备的定义和分类

u 机器设备管理

u 设备的使用

u 设备点检

u 设备保养

u 设备管理台帐

u 发生不良时的处理方法

案例练习：

以汽车、摩托车和自行车为例，分组自选对象，并制定对象的清扫，点检，润滑基准

9、 其它现场管理简介

u 物料管理

u 作业方法管理

u 品质管理

u 成本管理

u 交货期管理

（注：此部分如内训可根据客户需求，就某个部分进行重点讲解）

第四部分、班组工作教导

1、工作教导对新员培养及老员工发展的意义

u 工作教导的概念

u 工作教导的意义及目的

2、工作分解表

u 为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量

u 工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由

u 工作分解中常遇到的问题

3、培育指导计划表

u 作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队

u 员工指导计划表制作方法

u 因材施教的方法

4、教导的实施方法（

u 何时需要指导和培训

u 四阶段教导法（一对一指导   方法）—准备、示范、实作、上线

案例练习：日产训经典案例—电机用电线结演练四阶段工作教导法

第五部分 班组团队建设

1、班组长的团队建设

u 案例思考：以下哪个团队为出色

u 高绩效团队的基本特征

案例解析：戏说西游人物，解析团队的角色平衡

u 团队建设的四大误区

u 紧盯过程：团队为什么没有执行力

视频案例讨论：

² 马谡夜中勇立军令状

² 马谡守街亭的执行问题

u 没有附带处罚的要求是无效的;

u 员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的；

u “执行力”是检查出来的；

u 解决冲突的原则

u 赢得下属的心

u 如何管理超级明星员工

u 如何应对“刺头”员工

u 如何清理c类员工

u 如何表扬员工的技巧-啤酒模式

啤酒模式演练：

一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，经过你的教育之后，很快改变了，我们将如何对待他呢？

u 如何批评员工的技巧

2、班组有效沟通技巧

u 沟通的渠道

u 有效沟通的关键定义四要素

u 沟通的障碍

u 沟通陷阱：人际交往中的沟通漏斗

u 如何积极聆听

u 有效沟通的三个境界

u 善于观察“非语言信息”

u 反馈的技巧

u 企业人际关系沟通技巧

² 如何与上司沟通的关键点

² 如何与同级沟通的关键点

² 如何与下属沟通的关键点

u 运用“同理心”，建设共赢沟通

案例讨论：

王刚接到组长的命令打扫卫生，但执行时对设备却没有清扫，玻璃也没擦，--------，请解析沟通的三个境界：知道了，明白了，我原意。

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